Совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Урса Банк»

Задачи предлагаемой системы управления карьерой новых сотрудников как служащих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 3.

1.

Таблица 3.1

Задачи управления карьерой новых сотрудников в Новосибирском отделении ОАО «УРСА-Банк»

Планирование Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника Организация подготовки Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки Активизация Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации Регулирование и координация Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения Анализ и оценка Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта Контроль Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта Цели управления карьерой со стороны персонала:

обеспечение возможностей самореализации;

достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей банка, возможность получения более высокой оплаты труда;

получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

развитие профессиональных способностей за счет организации;

формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Организацию процедуры управления карьерой в Новосибирском отделении ОАО «УРСА-Банк» предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

Оценка персонала.

Ротация персонала.

Анализ и оценка результатов ротации персонала.

Контроль за деятельностью работников.

Оценка в процессе управления карьерой новых сотрудников в банке предлагается осуществлять на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

Порядок подготовки и принятия решений по карьере По результатам оценки работников членами экспертной комиссии совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем банка и утверждается им.

Результаты анализа процесса адаптации новых сотрудников к работе в банке выявил недостатки этого процесса. Для совершенствования процесса адаптации руководству банка необходимо учесть следующее.

Процедуры адаптации новых сотрудников должны быть призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение уже в первый день работы.

Новый сотрудник сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке и характере работы, должностных обязанностей, особенностях коллег и т. п. Ввиду этого специальная система введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы нового сотрудника.

Заключение

Актуальность проведенной работы определяется тем, что система управления персоналом — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления персоналом на предприятии должна быть построена с соблюдением общих принципов рациональной организации систем, которыми являются: эффективность; системность; обратная связь; внешние дополнения; партнерство; экономичность.

Анализ литературных источников по проблеме управления персоналом показал, что стратегия управления персоналом объединяет в себе 7 политик — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

В аналитической части дипломной работы проведен анализ системы управления персоналом в Новосибирском офисе ОАО «УРСА-Банк».

УРСА Банк — банк универсальный — реализует инвестиционные проекты‚ работает на рынке ценных бумаг‚ предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов‚ традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% - корпоративный сектор и 50% - розничный. Приоритетные направления деятельности УРСА Банка — это привлечение средств физических лиц во вклады банка‚ кредитование малого бизнеса‚ проектное финансирование. Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы‚ открыты представительства в Алматы‚ Праге‚ Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске. УРСА Банк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми институтам‚ такими как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Немецкая инвестиционная компания DEG.

Банк имеет международные рейтинги — Moody’s‚ Fitch‚ рейтинг российского агентства RusRaiting. УРСА Банк является ядром стратегического банковского Альянса‚ в который входят: Эталонбанк (Москва)‚ банк «Южный регион» (Ростов-на-Дону)‚ Ростпромстройбанк (Ростов-на-Дону)‚ Восточный экспресс банк (Благовещенск). Банки ведут постоянное взаимодействие на уровне обмена технологиями‚ маркетинга‚ IT и другим направлениям.

Как показали результаты исследования, в банке проводится политика подбора молодых и перспективных сотрудников, имеющих высшее образование, либо получающих его. Рамки отбора и найма достаточно жесткие, следовательно, на работу в банк устраиваются лучшие. Проблеме технического оснащения рабочего места банком уделяется должное внимание. Это выражается в том, что каждый сотрудник банка имеет все необходимое для работы оборудование (персональный компьютер, программное обеспечение и др.). В банке реализуется программа повышения производительности труда, нацеленная на улучшение условий труда сотрудников. Банком делаются попытки создания условий для получения сотрудниками удовлетворения от работы путем улучшения качества рабочего места.

Однако, банк не обращает должного внимания на проблемы сотрудников женского пола, а также не создает возможности для карьерного роста персонала.

В банке хорошо поставлена система контроля за качеством работы. Контроль осуществляется путем наблюдения, проверки деятельности сотрудников, учета и анализа. Контроль осуществляется на всех стадиях деятельности сотрудников, согласно разработанному соглашению о качестве работ. Контроль, применяемый в Новосибирском офисе ОАО АКБ «УРСА-Банк» характеризуется как активный (предупреждающий), сплошной, усиленный и непрерывный.

В целом, политика занятости осуществляется неплохо и есть некоторые тенденции к повышению эффективности ее проведения.

Банк создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика производится целенаправленно и эффективно.

Зарплата в банке выше, чем в других учреждениях и предприятиях города и распределяется в соответствии с выполняемым объемом работ, ответственностью и структурой Новосибирского офиса ОАО АКБ «УРСА-Банк».

В Новосибирском офисе ОАО АКБ «УРСА-Банк» применяется система премирования. Положение о премировании сотрудников банка предусматривает исходные уровни в работе, достижения и превышения которых дают право на премирование, в нем определены категории работников с дифференциацией размеров премий по профессиям и должностям. Премия устанавливается в виде процента от основного заработка. С 1 января 2006 г. в банке введено новое Положение о премировании служащих, руководителей и специалистов, где размеры премий выплачиваемых руководителям высшего звена не лимитируются. Положение о премировании определяет четкую взаимосвязь между размерами премии и результатами работ каждого сотрудника банка.

Далеко не для всех проблем существуют определенные процедуры их решения. Поэтому политика производственных отношений нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Как было сказано выше, проблеме социальной защищенности администрация банка не уделяет должного внимания.

Система адаптации персонала в банке также несовершенна и требует более детальной разработки.

В целом кадровая политика по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.

Однако, кадровая политика Новосибирского офиса ОАО АКБ «УРСА-Банк» нуждается в целом ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации.

В рекомендательной части дипломной работы были предложены меры по совершенствованию системы управления персоналом.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала банка было предложено для разных групп работников использовать различные методы мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов — различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

Для оценки труда персонала предложено использовать оценочные формы, причем для каждого конкретного специалиста должна быть своя форма оценок.

Суть предложений по совершенствованию системы адаптации заключается, во-первых, в разработке четырехэтапной системы адаптации молодых, во-вторых, в рассмотрении процесса адаптации без отрыва от вопроса управления карьерой новых сотрудников.

Организацию процедуры управления карьерой в Новосибирском отделении ОАО «УРСА-Банк» предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой;

организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки;

мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств;

оценка персонала;

ротация персонала;

анализ и оценка результатов ротации персонала;

контроль за деятельностью работников.

Внедрение разработанных рекомендаций, на наш взгляд позволит провести значительное усовершенствование системы управления персоналом в ОАО Урса Банк и поддерживать высокие стандарты управления в дальнейшем.

Список нормативно-правовых актов и литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации, ч. 1, 2 — Москва — Санкт-Петербург, 2008. — 548 с.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3. М., 2004 — 119 с.

Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» № 395−1 от 02.

12.1990 г. М., 2002 — 76 с.

Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» №. 86-ФЗ от 10.

07.2002 г., М., — 55 с.

Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. — М.: ГАУ, 2007. — 198 с.

Ансофф Н. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1990. — 367 с.

Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001. № 1. — С. 88.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2004. — 465 с.

Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. — М.: Дело, 1991. — 188 с.

Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий. — СПб.: Спб

УЭФ, 1994. — 245 с.

Герчикова Н. Н. Менеджмент. — М.: Дело, 2008. — 278 с.

Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2008. — 159 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 65 с.

Гординенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 352 с.

Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 2004. — 388 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — 95 с.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. — с 12.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2007. — № 2. — с. 84.

Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решения. — М.: Экономика, 1984. — 170 с.

Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.

М., 2007, — 456 с.

Ефимова М. Р. Статистические методы в управлении производством. -М.: Финансы и статистика, 2004. — 365 с.

Забелин Г. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Маркетинг, 2008. — 644 с.

Зайцев Г. Г., Файбутевич С. Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Издательство С.-Петербург, 2008. — 365 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2008. — 177 с.

Ислантьев Г. С., Селина А. В. Кадры предприятия. — М.: Экономика, 2006. — 345 с.

Каверин С. Б. Структура кадровой службы.

М.: Ин-т психологии РАН, 2001. с. 113.

Как добиться успеха: практические советы деловым людям. — М.: Политиздат, 1992. — 365 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. — М.: Экономика, 2006. — 198 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2006. — 204 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2008. — 365 с.

Кравченко А. Управленческие революции. — М.: Дело, 2006. — 254 с.

Крутик А.Б., Пименова А. Я.

Введение

в предпринимательство. — М.: Дело, 2008. — 265 с.

Кряков Н. З. Менеджмент. — СПб.: АО Коруна, 2006. — 655 с.

Кунц, О. Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Кн. 1. — М.: Прогресс, 1981. — 336 с.

Кучкаров З.А., Шаляпина С. К., Левенец В. В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1. С.

14.

Марр Р., Флиастер А. Словарь// - М.: Человек и труд, 1994, № 1. — 277 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 446 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 365 с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997. — с 54

Озерникова Т.Г., Токарская Н. М., Хлопова Т. В. Социально-экономический механизм формирования профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997. — 488 с.

Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. — М.: Мегаполис-Контракт, 2006. — 578 с.

Саломатин Н.А., Фель А. В., Шишкина Е. Л. Оперативное управление производством. — М.: ГАУ, 2008. — 655 с.

Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. — М.: прогресс, 2001. — 365 с.

Сичкарев А.Г., Глухов А. А., Михайловская Г. А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2004. — 428 с.

Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. — М.: Флинта, 2004. — 304 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А. Я Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 296 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е издание./ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 614 с.

Управление и проблема кадров. / Под ред. Г. Х. Попова и Г. А. Джавадова. — М., 1972. — 365 с.

Устинов В. А. Экономика управления предприятием. — М.: ГАУ, 2008. — 287 с.

Чурниковский С.К., Книппер Н. Н., Амина К. Д. Менеджмент организаций. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 395 с.

Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2008. — 487 с.

Шекель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 367 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.: «Интел-Синтез», 1997. — 344 с.

Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2008. — 465 с.

Энциклопедия психологических тестов. Темперамент, характер, познавательные процессы. М.: Издательство АСТ, 2004. — 645с.

Приложение 1

Анкета 1

«Исследование мотивации персонала банка»

1. Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ подчеркните):

руководитель; специалист; служащий

2. Должность, занимаемая Вами в настоящий момент _____________________________

3. Как Вы оцениваете результативность (эффективность) своего труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

— высокая (работаю с полной отдачей);

— средняя (использую в работе половину своего потенциала);

— низкая (использую в работе менее половины своего потенциала);

— затрудняюсь ответить

4. Удовлетворены ли Вы своей работой (выбранный Вами ответ подчеркните)?

— удовлетворен полностью;

— в основном, удовлетворен;

— не удовлетворен

5. Какие факторы, по-Вашему, мешают в полной мере реализовать Ваши интеллектуальные и физические способности:

— отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

— отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

— слабая моральная заинтересованность;

— низкий оклад.

6. Удовлетворены ли Вы системой морального стимулирования труда в банке:

— полностью удовлетворен системой морального стимулирования;

— в основном, удовлетворен системой морального стимулирования;

— не удовлетворен.

7. Удовлетворены ли Вы системой продвижения по службе в банке:

— - полностью удовлетворен системой продвижения по службе;

— в основном, удовлетворен системой продвижения по службе;

— не удовлетворен.

8. Как Вы можете оценить условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в банке:

— очень хорошо;

— хорошо;

— не удовлетворен условиями труда.

9. Отметить положительные стороны своей работы:

— возможность самореализации;

— высокооплачиваемая работа;

— возможность широкого общения с людьми;

— другое.

9. Оцените, пожалуйста, по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице

значимость фактора карьерного роста 1 2 3 4 5 степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице 1 2 3 4 5

10. Укажите пожалуйста, Ваш пол:

— мужской;

— женский.

11. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

___________

Частотное распределение ответов респондентов на вопросы анкеты

1. Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ подчеркните):

руководитель; специалист; служащий

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных Руководитель 3 20 Специалист 6 40 Служащий 6 40 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский Руководитель 3 0 Специалист 3 3 Служащий 2 4 Итого 8 7

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет Руководитель 0 1 1 1 Специалист 1 5 0 0 Служащий 1 4 1 0

2. Должность, занимаемая Вами в настоящий момент _____________________________

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных Директор по информационным технологиям 1 6,67 Директор кредитного блока 1 6,67 Директор управленческого блока 1 6,66 Ведущий специалист 6 40 Кассир-операционалист 6 40 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский Директор по информационным технологиям 1 0 Директор кредитного блока 1 0 Директор управленческого блока 1 0 Ведущий специалист 3 3 Кассир-операционалист 2 4

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист Директор по информационным технологиям 1 0 0 Директор кредитного блока 1 0 0 Директор управленческого блока 1 0 0 Ведущий специалист 0 6 0 Кассир-операционалист 0 0 6

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет Директор по информационным технологиям 0 1 0 0 Директор кредитного блока 0 0 1 0 Директор управленческого блока 0 0 1 Ведущий специалист 1 5 0 0 Кассир-операционалист 1 4 1 0

3. Как Вы оцениваете результативность (эффективность) своего труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

— высокая (работаю с полной отдачей);

— средняя (использую в работе половину своего потенциала);

— низкая (использую в работе менее половины своего потенциала);

— затрудняюсь ответить

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных Высокая (работаю с полной отдачей) 7 47 Средняя (использую в работе половину своего потенциала) 3 20 Низкая (использую в работе менее половины своего потенциала); 4 27 Затрудняюсь ответить 1 6 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский Высокая (работаю с полной отдачей) 3 4 Средняя (использую в работе половину своего потенциала) 3 0 Низкая (использую в работе менее половины своего потенциала); 1 3 Затрудняюсь ответить 1 0

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист Высокая (работаю с полной отдачей) 3 4 0 Средняя (использую в работе половину своего потенциала) 0 3 0 Низкая (использую в работе менее половины своего потенциала); 0 1 3 Затрудняюсь ответить 0 1 0

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет Высокая (работаю с полной отдачей) 0 6 1 1 Средняя (использую в работе половину своего потенциала) 1 1 0 0 Низкая (использую в работе менее половины своего потенциала); 1 2 1 0 Затрудняюсь ответить 0 1 0 0

4. Удовлетворены ли Вы своей работой (выбранный Вами ответ подчеркните)?

— удовлетворен полностью;

— в основном, удовлетворен;

— не удовлетворен

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных Удовлетворен полностью 3 20 В основном удовлетворен 10 66,7 Не удовлетворен 2 13,3 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский Удовлетворен полностью 3 0 В основном удовлетворен 4 6 Не удовлетворен 1 1

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист Удовлетворен полностью 3 0 0 В основном удовлетворен 0 5 5 Не удовлетворен 0 1 1

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет Удовлетворен полностью 0 1 1 1 В основном удовлетворен 0 9 1 0 Не удовлетворен 2 0 0 0

5. Какие факторы, по-вашему, мешают в полной мере реализовать Ваши интеллектуальные и физические способности:

— отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

— отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

— слабая моральная заинтересованность;

— низкий оклад.

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе 1 6,67 отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом 7 46,67 слабая моральная заинтересованность 2 13,3 низкий оклад 5 33,3 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе 1 0 отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом 5 2 слабая моральная заинтересованность 0 2 низкий оклад 2 3

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе 1 0 0 отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом 2 5 0 слабая моральная заинтересованность 0 0 2 низкий оклад 0 1 4

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе 0 1 0 0 отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом 0 5 1 1 слабая моральная заинтересованность 1 1 0 0 низкий оклад 1 3 1 0

6. Удовлетворены ли Вы системой морального стимулирования труда в банке:

— полностью удовлетворен системой морального стимулирования;

— в основном, удовлетворен системой морального стимулирования;

— не удовлетворен.

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных полностью удовлетворен системой морального стимулирования 2 13,3 основном, удовлетворен системой морального стимулирования 7 46,7 не удовлетворен 6 40,0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский полностью удовлетворен системой морального стимулирования 0 2 основном, удовлетворен системой морального стимулирования 4 2 не удовлетворен 3 3

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист полностью удовлетворен системой морального стимулирования 0 2 0 основном, удовлетворен системой морального стимулирования 3 2 2 не удовлетворен 0 2 4

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет полностью удовлетворен системой морального стимулирования 0 2 0 0 основном, удовлетворен системой морального стимулирования 1 4 1 1 не удовлетворен 1 4 1 0

7. Удовлетворены ли Вы системой продвижения по службе в банке:

— - полностью удовлетворен системой продвижения по службе;

— в основном, удовлетворен системой продвижения по службе;

— не удовлетворен.

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных полностью удовлетворен системой продвижения по службе 3 20,0 в основном, удовлетворен системой продвижения по службе 6 40,0 не удовлетворен 6 40,0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский полностью удовлетворен системой продвижения по службе 3 0 в основном, удовлетворен системой продвижения по службе 4 2 не удовлетворен 1 5

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист полностью удовлетворен системой продвижения по службе 3 0 0 в основном, удовлетворен системой продвижения по службе 0 5 1 не удовлетворен 0 1 5

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет полностью удовлетворен системой морального стимулирования 0 1 1 1 основном, удовлетворен системой морального стимулирования 1 5 0 0 не удовлетворен 1 4 1 0

8. Как Вы можете оценить условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в банке:

— очень хорошо;

— хорошо;

— не удовлетворен условиями труда.

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных очень хорошо 2 13,3 хорошо 11 73,4 не удовлетворен условиями труда 2 13,3 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский очень хорошо 2 0 хорошо 5 6 не удовлетворен условиями труда 1 1

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист очень хорошо 1 1 0 хорошо 2 4 5 не удовлетворен условиями труда 0 1 1

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет очень хорошо 0 1 0 1 хорошо 2 8 1 0 не удовлетворен условиями труда 0 1 1 0

9. Отметить положительные стороны своей работы:

— возможность самореализации;

— высокооплачиваемая работа;

— возможность широкого общения с людьми;

— другое.

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных Возможность самореализации 9 60,0 Высокооплачиваемая работа 4 26,7 Возможность широкого общения с людьми 2 13,3 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский Возможность самореализации 6 3 Высокооплачиваемая работа 2 2 Возможность широкого общения с людьми 0 2

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист Возможность самореализации 3 4 2 Высокооплачиваемая работа 0 2 2 Возможность широкого общения с людьми 0 0 2

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет Возможность самореализации 0 7 1 1 Высокооплачиваемая работа 2 2 0 0 Возможность широкого общения с людьми 0 1 1 0

9. Оцените, пожалуйста, по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных значимость фактора карьерного роста 10 66,67 степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице 5 33,33 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский значимость фактора карьерного роста 8 2 степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице 0 5

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист значимость фактора карьерного роста 3 5 1 степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице 0 1 5

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет значимость фактора карьерного роста 1 7 1 1 степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице 1 3 1 0

Оценка значимости факторов карьерного роста и удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице в баллах представлена в табл.

№ респондента значимость фактора карьерного роста степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице 1 5,0 3,0 2 5,1 2,8 3 4,0 2,9 4 4,1 3,0 5 3,9 3,1 6 3,5 2,5 7 5,1 2,7 8 4,0 3,2 9 5,2 3,3 10 4,3 2,5 11 4,0 2,4 12 3,7 3,1 13 5,2 3,2 14 4,1 3,0 15 4,8 2,8 Всего 66 43,5 Средний балл 4,4 2,9

Приложение 2

Анкета о сроках адаптации новых сотрудников

1. Укажите срок работы в данной организации.

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев 9 месяцев — 1 год Более 1 года

2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев

3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев

5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев

Частотное распределение ответов респондентов на вопросы анкеты

1. Укажите срок работы в данной организации.

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев 9 месяцев — 1 год Более 1 года Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных 1 месяц-3 месяца 0 0 3 месяца — 6месяцев 6 40,0 6 месяцев — 9 месяцев 4 26,7 9 месяцев — 1 год 0 0 Более 1 года 5 33,3 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский 1 месяц-3 месяца 0 0 3 месяца — 6месяцев 3 3 6 месяцев — 9 месяцев 2 2 9 месяцев — 1 год 0 0 Более 1 года 3 2

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист 1 месяц-3 месяца 0 0 0 3 месяца — 6месяцев 0 3 3 6 месяцев — 9 месяцев 0 2 2 9 месяцев — 1 год 0 0 0 Более 1 года 3 1 1

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет 1 месяц-3 месяца 0 0 0 0 3 месяца — 6месяцев 0 6 0 0 6 месяцев — 9 месяцев 0 3 1 0 9 месяцев — 1 год 0 0 0 0 Более 1 года 2 1 1 1

2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных 1 месяц-3 месяца 13 86,7 3 месяца — 6месяцев 2 13,3 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский 1 месяц-3 месяца 6 7 3 месяца — 6месяцев 2 0 6 месяцев — 9 месяцев 0 0

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист 1 месяц-3 месяца 2 5 6 3 месяца — 6месяцев 1 1 0 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет 1 месяц-3 месяца 2 10 1 0 3 месяца — 6месяцев 0 0 1 1 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0 0

3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных 1 месяц-3 месяца 10 66,67 3 месяца — 6месяцев 5 33,3 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский 1 месяц-3 месяца 3 7 3 месяца — 6месяцев 5 0 6 месяцев — 9 месяцев 0 0

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист 1 месяц-3 месяца 3 3 4 3 месяца — 6месяцев 0 3 2 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет 1 месяц-3 месяца 0 8 1 1 3 месяца — 6месяцев 2 2 1 0 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0 0

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных 1 месяц-3 месяца 9 60 3 месяца — 6месяцев 6 40 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский 1 месяц-3 месяца 5 4 3 месяца — 6месяцев 3 3 6 месяцев — 9 месяцев 0 0

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист 1 месяц-3 месяца 3 3 3 3 месяца — 6месяцев 0 3 3 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0 Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет 1 месяц-3 месяца 0 7 1 1 3 месяца — 6месяцев 2 3 1 0 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0 0

В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив (в месяцах)?

1 месяц-3 месяца 3 месяца — 6месяцев 6 месяцев — 9 месяцев Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных 1 месяц-3 месяца 12 80,0 3 месяца — 6месяцев 3 20,0 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский 1 месяц-3 месяца 6 6 3 месяца — 6месяцев 2 1 6 месяцев — 9 месяцев 0 0

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист 1 месяц-3 месяца 3 4 5 3 месяца — 6месяцев 0 2 1 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет 1 месяц-3 месяца 0 10 1 1 3 месяца — 6месяцев 2 0 1 0 6 месяцев — 9 месяцев 0 0 0 0

Приложение 3

Анкета о степени адаптации новых сотрудников

1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

Варианты ответов:

— не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;

— вернулся бы в самом крайнем случае;

— вернулся бы не очень охотно;

— вернулся бы с удовольствием;

— затрудняюсь ответить;

2. Бывают ли у Вас конфликты:

время от времени редко не бывает с руководителем подразделения

с заместителем руководителя

с коллективом по работе

3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Частотное распределение ответов респондентов на вопросы анкеты

1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

Варианты ответов:

— не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;

— вернулся бы в самом крайнем случае;

— вернулся бы не очень охотно;

— вернулся бы с удовольствием;

— затрудняюсь ответить;

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных не вернулся бы ни при каких обстоятельствах 2 13,3 вернулся бы в самом крайнем случае 3 20,0 вернулся бы не очень охотно 10 66,67 вернулся бы с удовольствием 0 0 затрудняюсь ответить 0 0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский не вернулся бы ни при каких обстоятельствах 2 0 вернулся бы в самом крайнем случае 3 0 вернулся бы не очень охотно 3 7 вернулся бы с удовольствием 0 0 затрудняюсь ответить 0 0

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист не вернулся бы ни при каких обстоятельствах 2 0 0 вернулся бы в самом крайнем случае 1 2 0 вернулся бы не очень охотно 0 4 6 вернулся бы с удовольствием 0 0 0 затрудняюсь ответить 0 0 0 Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет не вернулся бы ни при каких обстоятельствах 0 0 1 1 вернулся бы в самом крайнем случае 2 1 0 0 вернулся бы не очень охотно 0 9 1 0 вернулся бы с удовольствием 0 0 0 0 затрудняюсь ответить 0 0 0 0

2. Бывают ли у Вас конфликты:

время от времени редко не бывает с руководителем подразделения

с заместителем руководителя

с коллективом по работе с руководителем подразделения Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных время от времени 3 20,0 редко 4 26,67 не бывает 8 53,3 Итого 15 100

с руководителем подразделения Варианты ответов Пол Мужской Женский время от времени 3 0 редко 3 1 не бывает 2 6

с руководителем подразделения

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист время от времени 3 0 0 редко 0 3 1 не бывает 0 3 5

с руководителем подразделения Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет время от времени 0 1 1 1 редко 0 3 1 0 не бывает 2 6 0 0

с заместителем руководителя

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных время от времени 6 40,0 редко 8 53,3 не бывает 1 6,67 Итого 15 100

с заместителем руководителя

Варианты ответов Пол Мужской Женский время от времени 3 3 редко 4 4 не бывает 1 0

с заместителем руководителя

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист время от времени 3 3 0 редко 0 2 6 не бывает 0 1 0

с заместителем руководителя Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет время от времени 2 2 1 1 редко 0 7 1 не бывает 0 1 0 0

с коллективом по работе

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных время от времени 10 66,67 редко 5 33,3 не бывает 0 0 Итого 15 100

с коллективом по работе

Варианты ответов Пол Мужской Женский время от времени 8 2 редко 0 5 не бывает 0 0

с коллективом по работе

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист время от времени 3 5 2 редко 0 1 4 не бывает 0 0 0

с коллективом по работе

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет время от времени 0 8 1 1 редко 2 2 1 0 не бывает 0 0 0 0

3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных сотрудник отдела кадров 0 0 линейный руководитель 4 26,67 наставник 0 0 коллега по работе 11 73,3 кто-то еще 0 0 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский сотрудник отдела кадров 0 0 линейный руководитель 2 2 наставник 0 0 коллега по работе 6 5 кто-то еще 0 0

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист сотрудник отдела кадров 0 0 0 линейный руководитель 3 1 0 наставник 0 0 0 коллега по работе 0 5 6 кто-то еще 0 0 0

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет сотрудник отдела кадров 0 0 0 0 линейный руководитель 1 1 1 1 наставник 0 0 0 0 коллега по работе 1 9 1 0 кто-то еще 0 0 0 0

4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Варианты ответов Количество человек % от числа опрошенных Лекции 0 0 Семинары 0 0 Специальная литература 2 13,33 Фильмы 0 0 Слайды 0 0 Затруднились ответить 13 86,67 Итого 15 100

Варианты ответов Пол Мужской Женский Лекции 0 0 Семинары 0 0 Специальная литература 0 2 Фильмы 0 0 Слайды 0 0 Затруднились ответить 8 5

Варианты ответов Должность Руководитель Специалист Операционист Лекции 0 0 0 Семинары 0 0 0 Специальная литература 0 2 0 Фильмы 0 0 0 Слайды 0 0 0 Затруднились ответить 3 4 6

Варианты ответов Возраст До 29 лет 30−40 лет 40−50 лет Свыше 50 лет Лекции 0 0 0 0 Семинары 0 0 0 0 Специальная литература 0 2 0 0 Фильмы 0 0 0 0 Слайды 0 0 0 0 Затруднились ответить 2 8 2 1

Приложение 4

ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ (фрагмент) Позитивно относится и поддерживает происходящие изменения. Быстро адаптируется к ним сам и подготавливает других. Открыт новым идеям, вносит предложения, старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность своих коллег. Эффективно работает в ситуации неопределенности. Объективно оценивает свое поведение, гибко корректирует свою деятельности. Идентифицирует себя с Банком, подчиняет личные интересы интересам Банка.

Эффективное поведение Неэффективное поведение Позитивно воспринимает происходящие изменения. Быстро адаптируется к ним сам и подготавливает других. Отрицательно относится к происходящим изменениям независимо от их масштабов и степени влияния на данного сотрудника. Настраивает своих коллег против любых изменений в деятельности подразделения и в Банке в целом. Быстро и качественно усваивает новую информацию, легко осваивает новые виды деятельности и приобретает новые знания.

Медленно и с трудом осваивает новые виды деятельности, новую информацию. С энтузиазмом принимает новые задачи, рассматривает их как возможность собственного развития. Сам выдвигает новые задачи, ищет ресурсы и способы их достижения. Активно критикует новые задачи, саботирует их выполнение. Может принимать новые задачи, только если они выражены в виде приказа. Всегда старается взглянуть на объект или процесс по-новому. Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективности своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать, выдвигать и внедрять новые идеи.

Является «генератором идей». Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необходимо. Сторонник рутины. Ни разу не внес никаких предложений, проявляет безразличие к работе. Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях с разными людьми и группами.

Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами в Банке. Ценит и понимает достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Не может и не стремится быстро адаптироваться к работе в непривычной ситуации. Использует традиционные подходы и стандартные «шаблоны» поведения даже в ущерб повышению эффективности работы. Постоянно следит за собой и объективно оценивает свои действия и поведение. Внимательно относится к критическим замечаниям в свой адрес, гибко корректирует свою деятельность. Болезненно воспринимает критику в свой адрес, не всегда принимает к сведению конструктивные критические замечания.

Во всех случаях подчиняет личные интересы интересам Банка. Идентифицирует себя с Банком. Вносит вклад в деятельность Банка в целом. Ставит личные интересы выше интересов Банка. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволит себе плохо отзываться о Банке. Позитивно и с энтузиазмом говорит о Банке, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится свой работой в Банке. Крайне негативно относится к Банку. Не сдерживает негативные эмоции, критикует Банк и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Приложение 5

Проект ПОЛОЖЕНИЯ об адаптации персонала в Новосибирском офисе ОАО «УРСА-Банк»

1. Общие положения

2. Виды адаптации

3. Порядок проведения адаптации

4. Завершение адаптации

1. Общие положения

1.

1. Настоящее Положение регламентирует адаптацию руководителей и служащих, вновь трудоустроившихся в Новосибирский офис ОАО «УРСА-Банк» (далее Банк), а также работников, переведенных внутри Банка на другую должность (место работы).

1.

2. Адаптация к рабочему месту — это комплексный процесс профессиональной и социальной ориентации работника по отношению к должности (рабочему месту), профессии, коллективу, организации.

1.

3. Адаптация работников Банка имеет целью взаимное приспособление работника и Банка, основанное на планомерном изучении работником профессиональных знаний и навыков, понимании социальных и организационно-экономических условий труда, приобщении к корпоративным ценностям Банка.

1.

4. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ).

1.

5. Функция управления адаптацией работников Банка возлагается на отдел профессионального развития персонала.

2. Виды адаптации

2.

1. Различают два вида адаптации: первичную и вторичную.

2.

2. Первичная адаптация — для лиц, вновь принятых на работу в Банк.

Адаптационный период для данной категории работников предусматривается в течение всего испытательного срока.

2.

3. Вторичная адаптация — для работников Банка, перемещенных внутри организационной структуры из одного структурного подразделения в другое.

В этом случае адаптация проводится в течение одного месяца.

3. Порядок проведения адаптации

3.

1. Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, согласованному с отделом профессионального развития персонала, приказом по Банку назначается наставник. В задачи наставника входит профессиональное обучение, содействующее социальной адаптации вновь принятого работника.

3.

2. Наставникам, осуществляющим руководство адаптацией вновь принятых работников, устанавливается доплата за наставничество в размере 5% от должностного оклада.

3.

3. Наставником, отделом профессионального развития персонала и адаптируемым составляется индивидуальная программа адаптационного периода, которая утверждается начальником отдела кадров.

3.

4. Индивидуальная программа формируется из конкретных мероприятий и содержит два направления: профессиональную и социально-организационную адаптацию.

3.

5. Профессиональная адаптация включает освоение профессиональных навыков, а также формирование профессионально необходимых качеств личности.

3.

6. Социально-организационная адаптация включает усвоение роли и статуса занимаемой должности (рабочего места) и места подразделения в общей организационной структуре Банка, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Социально-психологическая адаптация работников, переведенных на нижестоящие должности внутри Банка, требует особого внимания и курирования со стороны руководителя подразделения, куда переведен работник, и специалистов отдела профессионального развития персонала. Решение о сохранении работника в Обществе ставит задачу обеспечения удовлетворенности и подразделения, и работника состоявшимся назначением.

4. Завершение адаптации

4.

1. В целях подведения итогов адаптации руководитель подразделения может сделать заявку отделу профессионального развития персонала на организацию опроса работников Банка об успешности адаптируемого.

4.

2. По окончании адаптационного периода для подведения итогов адаптации и выяснения удовлетворенности работника и руководителя структурного подразделения ее результатами заместитель генерального директора по персоналу проводит собеседование.

4.

3. С целью создания у работников мотивации к труду и знакомства директора с кадровым пополнением организуются ежеквартальные личные встречи директора с работниками, прошедшими испытательный срок и успешно адаптировавшимися в Обществе.

4.

4. Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладевает корпоративными ценностями Банка.

4.

5. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода (пункт 2.2), то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен по ст. 71 ТК РФ (как не выдержавший испытания) или с согласия работника переведен на другую работу внутри Банка.

4.

6. Если вторичная адаптация не оказалась успешной:

 — работник с его согласия может быть переведен на другую работу внутри Банка.

— по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, работнику в установленном Трудовым кодексом порядке по инициативе работодателя могут быть изменены существенные условия трудового договора (ст.73);

— работник может быть уволен по основаниям и в порядке, установленным Трудовым кодексом.

Ислантьев Г. С., Селина А. В. Кадры предприятия. — М.: Экономика, 2006. -с.

154.

Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. — М.: Дело, 1991. — c.

65.

Шекель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 2006. — с.

45.

Каверин С. Б. Структура кадровой службы.

М.: Ин-т психологии РАН, 2001. с. 13.

Как добиться успеха: практические советы деловым людям. — М.: Политиздат, 1992. — 365 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А. Я Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.

111.

Самоукина Н. В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. 2007. № 1. С.22−31.

Уткин Э. А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. — М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. С.49

Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий. — СПб.: Спб

УЭФ, 1994. — с.

65.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2008. — с.

23.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МП «Сувенир», 2001. — с.

3.

Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е издание./ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001. — с.

87.

Забелин Г. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Маркетинг, 2008. — с.

9.

Система работы с персоналом

Кадровая политика

Расстановка кадров

Обучение персонала

Тип власти в обществе

Стиль руководства

Философия предприятия

Правила внутреннего трудового распорядка

Подбор персонала

Расчет потребности в кадрах

Модели рабочих мест (должностей)

Профессиональный подбор кадров

Формирование резерва кадров

Оценка потенциала работников

Оценка индивидуального вклада

Аттестация кадров

Планирование служебной карьеры

Оценка персонала

Условия и оплата труда

Движение кадров

Профессиональная подготов-ка

Повыше-ние квалификации

Переподготовка кадров

Послевузовское дополнительное образование Директор кредитного блока

Ведущий специалист кредитного отдела

Старший специалист кредитного отдела

Специалист кредитного отдела

ШАГ 3

ШАГ 4

ШАГ 5

ШАГ 7

ШАГ 2

ШАГ 6

ШАГ 1

Подведение итогов и планы на будущее Подведение итогов оценки: грейд и заработная плата каждого сотрудника

Определение «вилок» заработной платы Проведение оценки персонала

Обучение менеджмента проведению оценки и информирование сотрудников

Построение системы компетенций в соответствии со стратегией организации

Описание существующих в компании типов работы и распределение сотрудников

Предложение службой персонала руководству новых принципов и схемы реализации: «продажа идеи»

Топ-менеджмент принимает решение о необходимости изменения системы вознаграждения