Дивизиональная система управления персоналом: преимущества, недостатки, особенности

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

" Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова"

Саратовский социально-экономический институт

Факультет экономики и менеджмента Дисциплина «Проектирование систем управления персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: " Дивизиональная система управления персоналом: преимущества, недостатки, особенности"

Саратов 2015 г.

• Введение
• Глава 1. Дивизиональная СУП: основные теоретические аспекты
• 1.1 Понятие и сущность дивизиональной системы управления персоналом
• 1.2 Типы дивизиональных систем управления
• 1.3 Преимущества и недостатки дивизиональной системы управления
• Глава 2. Дивизиональная система управления персоналом в организации
• 2.1 Структура управления ООО «Ренессанс Кредит»
• 2.2 Структура управления ООО «Гетцнер»
• Заключение
• Список используемой литературы

В настоящий момент рынок активно развивается. Появляются новые потребительские запросы, которые не всегда возможно удовлетворить, используя стандартные иерархические структуры управления.

Основой построения всей управленческой деятельности являются организационные структуры. В России лидирующее место сейчас принадлежит линейно-функциональной системе управления, но, зачастую, в научных организациях матричная организационная структура получает большее предпочтение. Основным примером успешного применения дивизиональной системы управления является успешный опыт таких компаний, как IBM, 3 М, General Motors. Некоторые специалисты опознают системы управления в этих организациях, как матричные, но это не так.

Прогрессирующие западные компании все больше применяют дивизиональную систему управления в менеджменте организации.

Дивизиональная система управления — вид управленческой структуры, предназначенный для таких предприятий, которые осознают факт того, что функциональные структуры не способны и дальше способствовать развитию организации на рынках. Основными используемыми видами дивизионных структур управления являются региональные и продуктовые структуры, а также системы, ориентированные на покупателя.

Необходимость внедрения дивизиональных систем управления возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией производства, усложнением технологических процессов. Часть ответственности за бизнес переносится на средний уровень менеджеров — управляющих выделенными дивизионами.

Цель работы — рассмотреть сущность дивизиональной структуры и ее применение в организациях.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

дать понятие и рассмотреть сущность дивизиональных структур;

определить виды дивизиональных структур;

проанализировать использование дивизиональной системы управления в организациях ООО «Гетцнер», ООО «Ренессанс Кредит»

Предметом данной курсовой работы будет являться анализ преимуществ и недостатков использования дивизиональных систем управления персоналом.

Объектами данной курсовой работы будут являться компании «Ренессанс Кредит» и «Гетцнер» .

дивизиональная структура управление персонал

Глава 1. Дивизиональная СУП: основные теоретические аспекты

1.1 Понятие и сущность дивизиональной системы управления персоналом

Дивизиональная система управления персоналом — система, основанная на выделении достаточно крупных автономных хозяйственно-производственных дивизионов (отделений, подразделений) и соответствующих им уровней управления с передачей данным дивизионам оперативно-производственной самостоятельности и с делегированием на этот уровень ответственности за получение прибыли http: //www.stplan.ru/articles/practice/statya13. htm. (см. рис. 1)

Рис. 1 — Дивизиональная система управления

Дивизиональная система управления персоналом характеризуется тем, что руководители полностью несут ответственность за результат деятельности возглавляемых ими дивизионов. В связи с этим главное место в управлении организацией с дивизиональной системой управления занимают не руководители функциональных отделений, а руководители, возглавляющие производственно-хозяйственные подразделения.

К концу 20-х гг. ХХ в. появилась необходимость применения новых подходов к организации менеджмента, в связи с резким увеличением размеров организации, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях быстро изменяющейся внешней среды. В следствие чего стали возникать дивизиональные системы управления персоналом, преимущественно в больших организациях, которые начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственно-хозяйственным подразделениям, оставляя в ведении руководства корпорации вопросы, связанные со стратегией развития компании, научно-исследовательские разработки, финансово-инвестиционную политику и т. д. В данном виде систем управления осуществлена попытка совмещения централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

Основоположником внедрения дивизиональной системы управления персоналом стал Альфред Слоун, генеральный директор General Motors. На практике, первые дивизионы появились 1928;1929;ом гг. Крупные компании больше не могли эффективно управлять из центрального офиса всеми имеющимися подразделениями, в следствие чего появилась необходимость предоставить отдельным производственным отделениям самостоятельность по решению вопросов, связанных, преимущественно, с производством товаров и/или услуг и получением прибыли. Тем не менее, руководство компании определяло ключевые направления деятельности организации, решало вопросы о том, что производить, как производить, как наладить сбыт и другие. Руководители выделенных дивизионов отчитывались непосредственно перед высшим уровнем управления. Но так как от управляющих дивизионами стала зависеть прибыль компании, они стали ключевым звеном в системе управления организацией. Основной пик внедрения дивизиональной системы управления персоналом пришелся на 60−70-е гг. ХХ века Введение в специальность. Менеджмент: Учебник / В. В. Кукушкина. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. .

1.2 Типы дивизиональных систем управления

Существует три основных критерия структуризации организации по дивизионам:

продуктовый критерий — здесь учитывается производимый продукт или услуга как основа ориентации дивизиональных подразделений;

потребительский критерий — ориентация компании на конкретного потребителя товаров и услуг, соответственная организация дивизионов;

региональный критерий — дивизионы создаются в зависимости от обслуживаемых регионов и территорий.

Исходя из данных критериев, можно выделить три основных вида дивизиональных систем управления:

дивизионально — продуктовые системы;

дивизиональная структура, ориентированная на потребителя;

дивизионально — региональная система.

При создании продуктовых дивизионов, ответственность за производство и сбыт конкретной продукции или услуг возлагается на одного руководителя, который будет отчитываться непосредственно перед высшим уровнем руководства. В каждом продуктовом дивизионе создаются свои функциональные подразделения. Руководители входящих в данный дивизион функциональных подразделений (таких как производственная, снабженческая, техническая, бухгалтерская, маркетинговая и т. д.) докладывают о результатах своей работы начальнику данного дивизиона http: //orgstructura.ru/divisional-structure. (см. рис. 2)

Рис. 2 — Дивизионально-продуктовая система управления

Организация с данной структурой управления имеет возможность быстрее реагировать на происходящие изменения на рынке товаров и услуг, что позволяет быстрее адаптироваться к изменившимся условиям и минимизировать потери времени, за счет более точной координации работ внутри дивизиона.

При использовании системы, ориентированной на потребителя, создаются дивизионы, группирующиеся вокруг конкретных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Все усилия данного дивизиона должны быть направлены на то, чтобы удовлетворять потребности конкретных групп потребителей так же хорошо, как это делает компания, удовлетворяющая спрос только одной группы. За счет больше количества потребителей компания приобретает конкурентное преимущество.

Если деятельность компании расположена на нескольких территориальных регионах, то целесообразно использование регионально-дивизиональной системы управления. Такая структура управления облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательной и социальной сфер, экономическим состоянием региона. В этом случае в каждом крупном городе, регионе организуется региональный филиал, обслуживающий данную территорию. Такие структуры особенно характерны для крупных торговых компаний.

Исходя из вышеперечисленного, можно сказать, что для эффективного функционирования, компании необходимо правильно выбирать системообразующий элемент, будь то продукт, потребитель или регион.

1.3 Преимущества и недостатки дивизиональной системы управления

Таким образом, предприятия, использующие дивизиональную систему управления, обладают следующим рядом преимуществ:

использование дивизиональной системы управления позволяет организации сконцентрировать свои силы на конкретном продукте, услуге, потребителе или регионе также успешно и качественно, как если бы это делала небольшая специализированная компания;

снижение нагрузки с высшего звена управления: за счет того, что в каждом дивизиональном подразделении существует один ответственный за прибыль руководитель, высший уровень руководства получает возможность сконцентрировать больше внимания стратегическому планированию в организации;

четкое разграничение ответственности: руководители каждого дивизионального подразделения ответственны за получение прибыли и достижение целей компании;

ориентация на конкретный вид деятельности: использование дивизиональной системы управления позволяет компании насыщать рынок конкретным видом товаров и услуг, удовлетворять потребности конкретного потребителя или региона. Это позволяет быстрее реагировать на изменения ситуации на рынке, быстрее адаптироваться к изменяющимся потребностям, получать конкурентное преимущество на локальных и глобальных рынках;

развитие предприимчивости руководителей выделенных дивизионов позволяет достигать больших успехов в производстве новых видов товаров и услуг, что соответственно увеличивает прибыли компании.

Помимо преимуществ, также можно выделить основные недостатки данной структуры управления:

1. рост вертикали управления: появление среднего слоя менеджеров, ответственных за работу дивизионов увеличивает иерархичность организации, что в свою очередь отдаляет рядовых сотрудников от высшего звена управления — между рабочими и управляющим производством подразделения — три или более уровней управления; между рабочими и руководством компании — пять или более;

2. возможное несовпадение интересов высшего уровня руководства и менеджеров выделенных дивизионов: зачастую, управляющие дивизиональных подразделений ставят цели дивизиона превыше целей организации, что порождает конфликт между средним и верхним уровнем менеджмента;

3. возможны конфликты при неправильном (нерациональном) распределении ресурсов: верхний слой менеджмента может неравномерно распределять необходимые для функционирования дивизиональных подразделений ресурсы, что в свою очередь будет порождать конфликты между управляющими различных дивизионов;

4. увеличение затрат на персонал: вследствие необходимости подбора, отбора и найма руководящего персонала на должности управляющих дивизиональными подразделениями, увеличиваются затраты компании на осуществление данных функций и на содержание данного персонала;

5. возможное дублирование руководящих функций.

Таким образом, можно отметить, что, как и у любой другой системы управления, у дивизиональной структуры есть свои преимущества и недостатки, причем одно может вытекать из другого. Эффективное применение дивизиональной системы управления оправдано на крупных, особенно сетевых или международных компаниях, ориентированных на производство или распространение. Также зачастую данная структура управления используется в банковском бизнесе.

Глава 2. Дивизиональная система управления персоналом в организации

2.1 Структура управления ООО «Ренессанс Кредит»

Банк «Ренессанс Кредит» — является компанией, принадлежащей к федеральному уровню со сложной и разветвленной ОСУ. Как и многие другие крупные компании, компания «Ренессанс Кредит» имеет головной офис, находящийся в Санкт-Петербурге, а так же множество региональных офисов.

Все подразделения в компании, в функциональном плане, можно разделить на две части: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса.

Необходимо учесь, что подразделения оносящиеся к первой части находятся в головном офисе, а подразделения, связанные с развитием бизнеса, располагаются в региональных офисах различного уровня.

Стоит заметить, что основной бизнес «Ренессанс Кредит» — это продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т. д., предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т. п.).

Схема — 1 ОСУ Группы поддержки бизнеса

Из Схемы — 1 необходимо сделать вывод, что сложно управлять такой компанией, поэтому в этой организации используются несколько типов структур управления, что довольно удивительно, учитывая размер компании, а также все более усложняющиеся внешние условия.

Для группы поддержки бизнеса необходимо говорить о линейно-функциональной структуре управления. Компания может наблюдать четкое разделение на отделы и подразделения, а также соблюдение иерархического принципа «Руководитель — линейный руководитель — исполнитель». Однако, следует помнить, что в современной компании эффективная работа невозможна без тесного сотрудничества между различными учреждениями: например, если материальная составляющая мотивации персонала — то будут объединены усилия двух отделов, отдела кадров и бухгалтерии.

Такие группы как бизнес-развитие характеризуются дивизиональной структурой управления, и использование именно этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональных возможностей, но и активно пропагандируется внутри компании (например, принцип дивизиональной организации и ее значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном обучении новых сотрудников).

Можно0смело утверждать, что в «Ренессанс Кредит» используется региональная организационная структура, что является типом дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

Компания, которая делит территорию Российской Федерации, т. е. достаточно большую территорию, которая включает в себя несколько субъектов Российской Федерации — является подразделением. Далее, каждое подразделение делится на более мелкие районы — чаще всего на основе деления по областям / республикам / краям в соответствии с этим в крупных городах, выделяемых региональным отделениям.

Так, в каждом подразделении работает матричная структура управления, которая получила распространение в последние десятилетия и, которая представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Оказывается, директор отдела имеет в своем подчинении руководителей подразделений (СД), которые несут ответственность за разные каналы продвижения продукта и, конечно, за разные кредитные предложения. Отчетность директору отдела делают руководители региональных отделений, которые находятся в подчинении так же, как и каждый из дивизионных менеджеров.

Достоинства и недостатки ОСУ, используемой в «Ренессанс Кредит» :

Дивизионные и матричные ОСУ, необычные для банковских учреждений и нереальные для классических банков. Эти типы ОСУ широко используются в FMCG компаниях (продажа товаров потребителю — «Марс», «Нестле» ," Нутриция «и др.). Именно из сектора FMCG данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Финанс Банк).

Раньше, для того, чтобы получить кредит, необходимо было: прийти в отделение банка, предоставить довольно большой, серьезный список документов. Сейчас же кредит можно получить тогда, когда нам это необходимо и, самое главное, быстро. Предположим, нам необходимо купить мебель, но у нас нет на это средств. в основном при таких магазинах существует кредитный представитель и предлагает свои услуги.

Достоинства дивизионально-региональной ОСУ:

1. Доступность

Это достоинство выражается в огромном количестве офисов компании в различных городах.

Региональная ОСУ облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Краснодара может быть не актуальной услуга автокредитования. в этом случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном дивизионе.

Недостатки дивизиональной (региональной) ОСУ:

1. Искажение и нарушение корпоративных стандартов.

В районном отделении это достаточно большая степень свободы, например, доступ к сервису и даже качество этого обслуживания в регионе могут быть разные. Обычно на сайте банка (например, www.bankir.ru) вы можете посмотреть отзывы людей на услугу, предоставляемую компанией «Банк» в городе «А», о том, что человеку нравилось их обслуживание, а в городе «В» офис того же Банка, оказался отвратителен в обращении с клиентами.

2.2 Структура управления ООО «Гетцнер»

Компания «Гетцнер» является обществом с ограниченной ответственностью, которая была создана в 19.09.2003. Компания является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, самостоятельный баланс. Основными учредителями ООО «Гетцнер» являются два физических лица.

Компания «Гетцнер» — это сеть непродовольственных специализированных магазинов, которые осуществляют розничную торговлю.

К основным признакам, определяющим тип магазина, относятся ассортиментный профиль и размер торговой площади. Общая площадь магазина равна 1080 кв. м.: торговая площадь — 540 кв. м., складская — 540 кв. м.

Такой вид торгового здания обеспечивает:

1. просторные торговые залы,

2. удобную планировку,

3. рациональное направление покупательских потоков,

4. применение комплексной механизации работ,

5. создание нормальных условий обслуживающему персоналу.

Компания сама формирует свою учетную политику, принимая во внимание свою организационную структуру, отраслевую принадлежность и др.

Однако необходимо знать, что компания руководствуется законодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов РФ и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулирования бухгалтерского учета.

Учетная политика организации определяет и направляет дальнейшую работу всей организации.

Компания специализируется на розничной торговле детской, женской и мужской одежды, а так же обуви.

Магазины компании могут предложить клиентам огромный ассортимент одежды и обуви. Поставщиками являются как российские производители, так и иностранные. В магазинах компании представлен ассортимент для широких слоев населения, на массового покупателя, предлагая свои товары по ценам среднего уровня и ниже среднего уровня.

Форма продажи — традиционная и метод самообслуживания. Отделами самообслуживания являются мужской, женский и детский отделы, в свою очередь подразделенные на зоны продаж верхней одежды, легкой одежды и обуви.

Для рекламы своей продукции организация выпускает цветные каталоги, а также небольшие буклеты, брошюры, с перечислением предоставляемых товаров и услуг. Выходит реклама на местном радио и телевидение.

Отдел маркетинга в компании создавался так, чтобы наилучшим образом способствовать достижению маркетинговой стратегии — создание долговременного конкурентного преимущества.

За все время существования организация смогла закрепить свои позиции на рынке товаров и услуг, благодаря правильно организованной работе персонала, ценообразование, проектирование рекламной компании, тест менеджер и компетентных управленческих решений.

Что касается структуры управления компании, то она является дивизиональной. Обособленные подразделения расположены в нескольких городах России.

Руководство компании доводит до сведения подразделений обязательные решения для их исполнения, которые направлены на достижение конкретных результатов, которые задают цели и задачи, а так же основные стандарты их деятельности и, соответственно, контролируют их выполнение.

Организационная структура компании определяет ее задачи, которые возлагаются на определенных работников. Штат работников состоит из квалифицированных специалистов. Возможно совмещение нескольких должностей.

Генеральный директор управляет работой всех подразделений организации, контролирует их деятельность, соблюдение торгово-технологического процесса в магазине.

Руководитель организации несет ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства и т. д.

Должностные инструкции регламентируют деятельность сотрудников компании, а так же полномочия некоторых работников.

Во главе каждого розничного магазина находится директор, которому непосредственно подчиняются администраторы, бухгалтер, старшие кассиры, кладовщики.

Администратор отвечает за процесс торговли, его организацию, а также работу в торговом зале. Подчиняются администратору весь персонал торгового зала. Администратор ведет учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью оформления первичных документов, отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартов презентации товаров, оформление витрин, скидочных компаний, обучение персонала, а так же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.

За выполнением хозяйственных договоров несет ответственность бухгалтер, а так же за учет и анализ движения товаров и денежных средств. Расчет с поставщиками и покупателями так же контролирует бухгалтер. В сферу его контроля входят расчет и анализ финансовых результатов, составление бухгалтерского отчета, баланса, так же аналитический учет, текущие счета, начисление заработной платы. Старший кассир подчиняется бухгалтеру.

Организация работы склада по приемке, хранению, учету товара, а так же контроль за соблюдением технологий работ, которые выполняют подобные рабочие — лежит на менеджере склада.

Старший кассир отвечает за организацию работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств, ведет своевременное и правильное оформление первичных документов.

По уровню образования у сотрудников магазинов преобладает неоконченное высшее образование — 49%, высшее составляет 25%, а средне — специальное 26%. Такое преобладание неоконченного высшего образования характеризуется возрастом персонала. В основном это молодые люди, в возрасте до 25 лет, учащиеся заочных отделений ВУЗов. Из-за этого у большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), так как после завершения учебы многие сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в ВУЗе, от двух до пяти лет работают — 27% и только 11% работают в компании более пяти лет.

Так же как и в предыдущем параграфе, вижу один основной недостаток: искажение и нарушение корпоративных стандартов.

Достоинства дивизиональной (региональной) ОСУ — доступность.

Исходя из вышесказанного, можно отметить, что использование дивизиональной системы управления оправдывает себя в плане того, что дивизиональные подразделения имеют широкое распространение, менеджеры данных отделений имеют большую самостоятельность и отвечают за прибыль непосредственно перед головным офисом. В банковской сфере широкое распространение оправдывает себя большой доступностью для потребителя, так как чем больше будет у банка выделенных подразделений, тем больше клиентов банк сможет привлечь для кредитования и создания вкладов, что непосредственно влияет на прибыль компании. В организациях, занимающихся розничной торговлей, большая распространненость по регионам создает хорошую узнаваемость для самой компании, привлекает большее число клиентов, что позитивно сказывается на прибылях организации в целом. Но такие недостатки как искажение корпоративной культуры в различных региональных подразделениях может негативно сказываться на общем имидже компании, дивизиональные менеджеры также могут уходить из компании и создавать собственные предприятия, так как они будут знакомы с системой делопроизводства. Так же можно отметить, что чем больше у компании дивизионов, и чем дальше они расположены от центра, тем сложнее головному офису осуществлять контроль и влиять на дивизиональных менеджеров, проводящих основную политику организации. Так как у двух рассмотренных предприятий выявился общий недостаток, целесообразно было бы ввести систему оценки качестве работы сотрудников посредством опроса клиентов, также можно ввести санкции, как положительные, так и отрицательные. Например лучший сотрудник, выявленный в ходе опроса потребителей, получает дополнительно 15% премиальной части заработной платы. В качестве отрицательной санкции можно предложить, что работник, набравший наибольшее количество отрицательных отзывов, лишается определенной доли премии. Данное предложение приведено только в рамках материального стимулирования, но может быть трактовано и в нематериальном образе (доска почета/позора, благодарность/выговор). Таким образом, компании смогли хотя бы отчасти решить проблему, связанную с нарушением корпоративных стандартов.

Заключение

Таким образом, дивизиональные (или отделенческие) структуры управления — это наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа. Некоторые специалисты считают их чем-то средним между бюрократическими (или механистическими) и адаптивными структурами. В некоторой литературе эти системы называют «дробными структурами» .

Дивизиональные структуры управления впервые возникли в конце 20-х годов в таких организациях как «Дженерал Моторс». А в 1960;1970;е годы они получили наибольшее распространение. По оценкам некотрых специалистов, к середине 1980;х годов в США от линейно-функциональных систем к дивизиональным перешли 80% всех многопрофильных и специализированных компаний. Дивизиональную систему управления применяют на 45% всех предприятий в Японии. Изначально дивизиональные структуры появились как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Из-за резкого увеличения размеров компаний и усложнения технологических процессов, а также из-за интернационализации и диверсификации деятельности организаций возникла необходимость их реорганизации. Внешняя среда динамично менялась, и в данных условиях управление непохожими друг на друга подразделениями компании из единого центра было невозможно.

Дивизиональные системы управления ориентированы на ранки сбыта, регионы и изделия.

Организация структурируется по отделениям, как правило, по одному из критериев: по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам, по выпускаемой продукции (иными словами, продуктовая специализация). Перед управляющим производственного подразделения отчитываются руководители вторичных функциональных служб. А помощники руководителя производственного отделения ведут контроль деятельности функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

На основе проделанной работы можно сделать выводы о преимуществах и недостатках дивизиональной структуры управления.

К достоинствам дивизиональной структуры управления можно отнести:

1. организацию директивных связей по линейному принципу;

2. достаточно большую самостоятельность дивизиональных руководителей;

3. весьма активное использование инструмента координации с техподдержкой;

4. тесную связь между производителем и потребителем;

5. очень быструю реакцию на изменения во внешней среде;

6. освобождение высшего руководства организации от рутинных и оперативных решений;

7. конкурентные преимущества малых фирм, которые приобретают подразделения.

Недостатками приведённой системы управления являются:

1. рост вертикали управления, его иерархичности;

2. относительно высокие расходы на координацию, вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчётных цен;

3. потерю преимуществ кооперации, из-за чего возникает необходимость в централизации выполнения отдельных функций (например, снабжение, НИОКР и т. д.)

4. дублирование работ в разных подразделениях.

Таким образом, структура организации — это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры — необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Список используемой литературы

1. http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13. htm

2. http://orgstructura.ru/divisional-structure

3. http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/Division. aspx

4. http://www.upravlenie24.ru/divizionstruktura. htm

5. http://www.e-xecutive.ru

6. http://de. ifmo.ru/bk_netra/page. php? tutindex=3&index=46

7. http://www.rae.ru/monographs/211−6578

8. Драчёва Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов учреждений СПО /Е.Л. Драчёва, Л. И. Юликов. — 2-е издание, стереотип-М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство", 2013.

9. Менеджмент: Учебное пособие/Кнышова Е.Н. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015.

10.

Введение

в специальность. Менеджмент: Учебник / В. В. Кукушкина. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

11.

Введение

в менеджмент: Учебное пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина; Под ред. проф. С. Д. Резника — 2-e изд., доп. — М.: НИЦ Инфра-М, 2012.

12. Кибанов А. Я. Методы построения системы управления персоналом / Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, 2007

13. http://www.bigc.ru/ Персонал — уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Григорьев Л. Ю., Каменская М. В., «Методы менеджмента качества» № 2, № 3 2010 г.

14. Мильнер Б.3 М 60 Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. И доп. — М:. ИНФРА-М, 2011.

15. Основы менеджмента / Л. В. Плахова, Т. М. Анурина, С. А. Легостаева и др. — М.: КНОРУС, 2010.