Поощрение и наказание индивида в группе

В этих мотивах проявляются личные качества человека и стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. «Помимо внутриличностных переменных в модели Д. Аткинсона выделяют также две ситуативные переменные: ожидание успеха, или субъективная вероятность успеха"3, С.

88., с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и побуждение, или привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида.

3 Влияние методов поощрения и наказания

Успешность стимулирования подчиненных поощрением зависит от авторитета руководителя, от его умения учитывать индивидуальные особенности человека, от правильного анализа поведения или поступка поощряемого. Регулярная, психологически верная стимуляция подчиненных поощрением содействует общению, налаживанию правильных отношений в коллективе, предупреждает нарушения дисциплины. Наиболее часто применяется увеличение зарплаты, принятие организацией на себя личных забот и трудностей сотрудников (юридическая помощь, пособие по болезни), премии за выслугу лет, страхование жизни и имущества, предоставление отдельного кабинета для работы, оплата за обучение ребенка сотрудника и т. п."Было прослежено влияние неправильного, слишком частого поощрения отдельных индивидов на сплочение коллектива. Установлено, что неумеренное поощрение лучших типично для практики, а оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной — других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия, взаимоуважения в производственном коллективе"3, С.

138.Но главная цель поощрения — содействие формированию у человека высокой нравственности. Следовательно, поощрение используется, прежде всего, для стимуляции положительного поведения подчиненного, для закрепления в нем веры в свои силы, для побуждения совершать высоконравственные поступки. Наказание целесообразно применять только тогда, когда ни убеждение, ни пример, ни другие методы воспитания не дают желаемого результата. Наказание обязательно сочетается с убеждением. Иначе оно может предотвратить последующие нарушения дисциплины, но не воспитать сознательное стремление не допускать проступков, не будет содействовать воспитанию сознательной дисциплины. Часто предупреждает наказание разумная требовательность руководителя. Снижение требовательности, панибратство обычно служат причиной разгильдяйства, расхлябанности, нарушений дисциплины. Учитывая, что наказание — мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии товарищей провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей.

Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине. Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость и не имеет воспитательной ценности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве заключения, сделаем выводы относительно эффективного применения наказаний [6]. 1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях надо стремиться наказывать с учетом мотивов, которые натолкнули на проступок.

2. Разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Хорошо помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно 20% равнодушны к осуждению их поведения начальством. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.

3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время, путем вызова провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко тяжелее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение, полагаясь больше на разум, чем на чувства. В преддверии разговора с руководителем, человек больше занимается самокритикой, всесторонне оценивает свой проступок, что является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.

4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно наказывать с глазу на глаз.

5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося. Общим правилом, регламентирующим использование руководителем поощрений и наказаний, должно быть следующее: поощрение — более весомая мера воздействия, чем наказание; регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАширов, Д. А. Организационное поведение / Д. А. Аширов учеб.М. Изд-во Проспект, 2006. 360с. Сергеев, А. М. Организационное поведение / А. М. Сергеев. — М.

Изд. Академия, — 2006. — 288с. Зельдович, Б. Организационное поведение / Б. Зельдович. -

М. Изд. Аспект Пресс, — 2008. — 319с.