Эффективность финансового управления муниципальным строительным производством на примере ООО «ФорБалтСтрой»

Для проведения разукрупнения затрат на основе критерия существенности применим инструмент АВС-анализа, основанный на числах Парето (20−80; 30−15; 50−5). Если статьи затрат расположить в порядке убывания их удельных весов в общей сумме затрат, то для первых в списке 20% статей сумма их удельных весов составит 80% (группа А), далее аналогично выделяют группу В (30% статей — 15% сумма долей) и группу С (50%-5%). Для выявления тенденций в структуре затрат АВС-анализ можно проводить на основе учетных данных за длительный период (год или больше в зависимости от конкретной ситуации). Сумма затрат определяется по формуле средней арифметической простой.

В соответствии с результатами АВС-анализа максимальному разукрупнению должны быть подвергнуты статьи группы А. При этом разукрупнение должно происходить по качественным характеристикам затрат статьи. Для целей АВС-калькулирования наиболее эффективным является следующее разделение затрат:

— одноэлементные статьи (расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств, расходы на ремонт основных средств, потери товаров и технологические отходы; отчисления в фонд подготовки кадров, внутрихозяйственные отчисления, отчисления в фонд развития потребительской кооперации, отчисления в фонд НИОКР, отчисления в страховые фонды) учитывать по местам возникновения затрат (центрам ответственности) без выделения подстатей;

— комплексные статьи (прочие) — разделять на подстатьи, каждой из которых будут соответствовать простые виды затрат, а затраты по этим подстатьям, в свою очередь, учитывать по местам возникновения затрат (центрам ответственности).

Общее правило выделения простых статей (подстатей) затрат — затраты внутри них должны иметь общую функцию поведения (в зависимости от уровня деловой активности — переменные, постоянные). Так, статья 2 «Расходы на оплату труда» и статья 3 «Отчисления на социальные нужды» являются одноэлементными, поэтому они не разделяются на подстатьи. Статьи затрат можно рассматривать по организации в целом, по подразделению организации, по группе продуктов, по отдельному продукту. В условиях учета затрат по методу АВС первичную группировку затрат целесообразно проводить по местам возникновения затрат, а затем аккумулировать по территориально обособленному подразделению организации (организации в целом).

Распределение затрат на продажу в общем случае необходимо осуществлять по каждому виду товаров (для обеспечения максимальной гибкости управления затратами через ассортимент продукции). Однако такое глубокое распределение может быть неэффективным из-за трудоемкости или не соответствия уровню, на котором проводится управление ассортиментом. Поэтому для организации и ведения управленческого учета затрат важна экономически обоснованная классификация (группировка) товаров, которая используется как в целях калькулирования, так и в целях составления управленческой отчетности.

Калькулирование может производиться для каждого вида (разновидности), группы, класса товаров. Номенклатура таких групп товаров в управленческом учете может базироваться на классификации, применяемой в статистической отчетности, что позволяет сократить затраты труда работников организации.

Прямые затраты относятся на товары непосредственно на основании первичных документов, а также распределяются между операциями. Косвенные затраты сначала распределяются между операциями, а затем по методу АВС-калькулирования — между товарами. Характер понесенных организацией затрат зависит от конкретной ситуации и способа организации процессов.

Косвенные затраты в современных условиях являются доминирующей частью затрат. На гипотетически гибком предприятии сырье является единственной составляющей затрат, зависящей от объема производства, и единственным видом затрат, который может быть напрямую соотнесен с индивидуальным продуктом. Значительный удельный вес в расходах на продажу также занимают косвенные затраты.

Метод учета АВС позволяет относить все затраты на продажу сначала на виды деятельности, а затем через кост-драйверы — на виды товаров. Такой подход способствует оценке полных затрат по видам деятельности организации, а также экономии ресурсов (за счет исключения из состава учетных процедур этапа выделения прямых затрат на товар). Таким образом может быть достигнуто более высокое эмпирическое (фактическое) соотношение выгод и затрат от ведения управленческого учета.

Кост-драйверы в предлагаемой учетно-аналитической модели для каждой подфункции и товара за период рассчитываются с помощью метода сплошного наблюдения (бухгалтерским методом).

После распределения затрат на операции между товарами данные затраты могут быть разделены между единицами товаров пропорционально их количеству (т.е. в одинаковой сумме на каждую единицу данного товара).

В упрощенном виде процедуру распределения косвенных расходов по видам продукции можно описать тремя итерациями (шагами):

выбор базы распределения;

исчисление ставки распределения как отношение «величина расходов/величина базы распределения» ;

распределение расходов по видам продукции.

Информация о постоянных и переменных затратах рассматривается в традиционном управленческом учете как важный элемент краткосрочного анализа и источник данных для краткосрочного управления. Даже в рамках краткосрочного анализа необходимо оценивать не только переменные, но и постоянные дифференциальные затраты, так как принятие альтернативного решения может повлечь изменение масштабной базы.

Поэтому между видами товаров необходимо распределять полные затраты. Общая сумма переменных затрат рассчитывается как разность между суммой общих затрат и суммой постоянных затрат. Общая сумма постоянных затрат на продажу, относящихся к каждому виду товара, определяется как сумма общих затрат на продажу товара, умноженная на долю постоянных затрат в общей сумме затрат за период.

Постоянные затраты являются в основном косвенными. При отнесении затрат к различным типам по статьям затрат может быть использован метод, основанный на записях в регистрах бухгалтерского учета. В рамках данного метода могут применяться и внеучетные источники информации. Например, договор об аренде может служить источником для оценки степени постоянства суммы арендной платы и сроков окончания (изменения) договора. Анализ подобных внеучетных данных позволяет выявить статьи постоянных затрат и таким образом сократить объем анализа учетных показателей.

По окончании распределения затрат между товарами сумма затрат, понесенных за период, прибавляется к сумме остатка затрат на продажу на начало периода (месяца) по каждому товару (в финансовом учете это сальдо счета 44 «Расходы на продажу» на начало месяца плюс дебетовый оборот по счету 44 «Расходы на продажу» (с учетом исправительных проводок) за месяц). Таким образом определяется сумма затрат, понесенных в течение отчетного периода, с учетом затрат, относящихся к товарным запасам на начало периода.

Сумма расходов на продажу за период вычитается из предварительного сальдо по счету 44 «Расходы на продажу», и таким образом находится сумма затрат на продажу на конец периода.

Таким образом, в предложенной методике расчета суммы расходов на продажу для определения количества товара использован метод средней взвешенной. Данный метод является более простым в использовании, что подтверждается и практикой попроцессного калькулирования в промышленности.

В целом предложенная методика управленческого учета расходов на продажу, заключающаяся в сочетании метода учета затрат по видам деятельности и пошагового распределения затрат, является комплексной и для обеспечения управленческой деятельности должна применяться на постоянной основе. Рассмотренная учетная модель соответствует требованиям Международных стандартов финансовой отчетности и обеспечивает информационную основу системы управленческого анализа расходов на продажу в организациях в процессе принятия управленческих решений.

Управленческий учет и бюджетирование в условиях российской практики представляют собой два относительно самостоятельных вида финансовой деятельности, причем нередки случаи, когда компания использует только один из них. Однако эти процессы являются по сути частями одного целого, и эффективное управление предприятием возможно только при наличии обоих процессов. Компаниям, в которых еще не внедрены ни бюджетирование, ни управленческий учет, целесообразно вводить их одновременно.

Постановка бюджетирования начинается с определения финансовой модели предприятия, что предполагает проведение анализа его организационно-функциональной структуры, материальных, денежных и документационных потоков и выявление точек концентрации финансовых результатов.

Кроме того, очень важно определить, какие виды бизнеса (направления) будут являться объектами планово-учетной деятельности, при этом необходимо соблюсти разумный баланс между чрезмерной детализацией и излишней обобщенностью. Определяющую роль играют пожелания собственников, особенности рынка (товара, работ или услуг), специфика управления бизнесом. Не менее важный элемент бюджетирования — определение центров ответственности.

После выделения основных планово-учетных элементов (бизнес-направлений и центров ответственности) разрабатывается номенклатура статей бюджетов. Одновременно осуществляется классификация затратных статей на переменные и постоянные, прямые и косвенные (особую важность здесь приобретают упоминавшиеся принципы существенности и рациональности, когда затраты на получение какой-либо информации не должны превышать извлекаемых из этой информации выгод). На основе вышеперечисленных процедур и осуществляется процесс бюджетирования.

Однако составление бюджета — это только полдела. Не менее важны контроль за его исполнением, сопоставление фактических показателей с плановыми и последующий анализ выявленных отклонений. Именно регистры управленческого учета позволяют получить информацию о фактическом исполнении бюджета. Поэтому управленческий учет должен быть построен на тех же принципах, что и бюджетный процесс: однотипная номенклатура статей доходов и расходов с возможностью их отнесения на тот или иной центр ответственности и вид деятельности.

Только после одновременной постановки как учетного, так и бюджетного процессов возможна полноценная работа системы управленческого учета: на основе анализа отчетности, полученной из регистров управленческого учета по различным аналитическим срезам (поставщикам, кодам затрат, видам продукции, срокам и т. п.), принимаются управленческие решения.

ООО «Фор

БалтСтрой" рекомендовано внедрение автоматизированной системы управленческого учета и бюджетного управления на базе программного продукта 1С Предприятие.

Внедрение системы бюджетирования позволит предприятию:

составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

усилить связь процессов стратегического и оперативного планирования;

скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели введением практики регулярного контроля выполнения плановых показателей;

повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Одно из преимуществ программного продукта «Инталев: Корпоративные финансы для 1С: Предприятие» заключается в том, что он полностью внедрен в среду «1С:Предприятие». Фактические данные при регистрации хозяйственных операций, не заносятся дважды в отдельные программы, а автоматически передаются из бухгалтерского модуля в модуль программы управленческого учета, что не требует увеличения штата сотрудников при внедрении на предприятии автоматизированной системы управленческого учета. Плановая информация вводиться участниками планирования непосредственно в модуль бюджетирования. Таким образом, решилась задача коллективного планирования (несколькими руководителями отделов) всей хозяйственно-финансовой деятельности и план-фактного контроля деятельности предприятия.

Такие функциональные возможности программы, как разработка всех бюджетов предприятия, гибкая настройка собственной модели бюджетирования, различные способы планирования, предоставление всей управленческой отчетности, моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками, максимально способствуют руководителям в принятии финансовых, управленческих решений, освобождая время от рутинных операций и обработки больших массивов данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

В процессе постановки управленческого учета, должно разрабатываться Положение об учетной политике в области управленческого учета, описывающее базу внедрения управленческого учета, т. е. совокупность регламентных процедур информационного обмена внутри организации и включающее в себя организационный, методологический и технический компоненты.

Разработка учетной политики по управленческому учету может стать базой формирования механизма организации управленческого учета и его диагностики для средних и крупных организаций.

Можно выделить составные части методики управленческого учета организации: планирования, прогнозирования, учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности, формирования организационной и финансовой структуры и т. д., обеспечивающих успешную постановку, организацию, ведение и автоматизацию управленческого учета.

На этой основе были разработаны показатели для оценки деятельности центров финансовой ответственности (ЦФО). Исходя из бальной оценки достижения финансовой перспективы и определенного экспертным путем веса каждого из показателей составим рейтинговую оценку деятельности их структурных подразделений по двум ЦФО — центрам прибыли, выделенным в организации. Чем выше значение рейтинга, тем более эффективно работало данное подразделение по совокупности рассматриваемых критериев.

В ООО «Фор

БалтСтрой" места по рейтингу центров ответственности распределились следующим образом (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Рейтинговая оценка достижения финансовых перспектив деятельности ЦФО ООО «Фор

БалтСтрой" в 2009 г.

Показатели Вес % Центры финансовой ответственности ООО «Фор

БалтСтрой" 1 2 EVA, млн. руб. 10 5,625 5,625 ROCE (прибыль на инвестированный капитал), % 10 7,344 5,098 Рост доли выручки на новых рынках, % 5 3,828 3,828 Рост доли выручки на существующих рынках, % 5 3,2 4,05 Итого 19,997 18,601

3.3 Совершенствование методов управления финансовой деятельностью производства

В настоящее время система планирования на предприятии ООО «Фор

БалтСтрой" не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирования будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:

Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2010;2013 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.

Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.

Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:

Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.

Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.

С введением управленческого учета на предприятии ООО «Фор

БалтСтрой" стало гораздо легче отслеживать состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.

Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 2010;2013 г. г. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты — средства фонда развития).

Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система управления была разработана и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ООО «Фор

БалтСтрой". Схематичное изображение данной системы можно увидеть в Приложении 1 к диплому. Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ООО «Фор

БалтСтрой" должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.

Основную роль в данной схеме играет блок «Ресурсы предприятия». По нашему замыслу именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ООО «Фор

БалтСтрой". Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно поэтому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств.

На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ООО «Фор

БалтСтрой".

На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в течение оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее:

Управление дебиторской задолженностью;

Управление ценами;

Управление инвестициями;

Управление кредиторской задолженностью;

Управление затратами;

Управление остатками ТМЦ;

Нормирование.

Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств предприятия ООО «Фор

БалтСтрой" будет осуществляться при помощи системы планирования, которая, как уже было сказано, в настоящее время находится в стадии внедрения.

В настоящее время работа по созданию системы планирования не доведена до конца. На предприятии поставлена система управленческого учета, создано единое информационное поле, введены в действие практически все инструменты управления финансами, как то: управление дебиторской задолженностью, управление ценами, управление кредиторской задолженностью, управление затратами, управление остатками ТМЦ. На данный момент осталось доработать процессы управления инвестициями и нормирования. Однако пока на предприятии нет целостности системы, механизма, который свяжет все процессы воедино. После окончания процесса внедрения системы планирования данный пробел будет восполнен. В довершение к осени 2009 года планируется запустить систему контроля.

Несмотря на то, что работа по формированию системы управления финансами еще продолжается, можно наблюдать некоторые промежуточные результаты. За последний год на предприятии произошли следующие перемены:

Систематизировались денежные потоки;

Сократилась доля нерентабельной продукции;

Возросла платежеспособность;

Возросла доля кредиторской задолженности.

Для дальнейшего роста рентабельности хозяйственной деятельности ООО «Фор

БалтСтрой" необходимо:

наращивать величину собственного капитала. Рост собственных средств способствует и расширению инвестиционной активности компании, так как это дает возможность вкладываться в более рисковые, но и существенно более доходные финансовые инструменты.

стремиться к снижению себестоимости операций;

расширять спектр услуг на рынке;

расширять инвестиционную деятельность;

управлять финансами компании на основе бюджетирования;

внедрить автоматизированную систему управления.

Одним из направлений деятельности организации, обеспечивающих ее финансовую устойчивость, является управление ее финансами на основе бюджетирования.

В общем случае бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:

формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы;

формирование проекта бюджета, принимаемого к исполнению;

контроль и анализ исполнения базового варианта бюджета.

Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации. Оно позволяет, во-первых, выявить проблемы задолго до их реального проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений.

Организация бюджетного процесса в ООО «Фор

БалтСтрой" включает в себя следующие основные этапы:

Построение организационной структуры компании, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является Положение об организационной структуре компании.

Построение финансовой структуры компании, выделение центров финансового учета — структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является Положение о финансовой структуре компании.

Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.

Наиболее распространенными бюджетами являются следующие основные: операционный, инвестиционный, финансовый, в дальнейшем образующие сводный бюджет организации.

Операционный бюджет планирует текущие хозяйственные операции, прогнозирует финансовые результаты и себестоимость (организации. При составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ (анализ «издержки-объем-прибыль»), позволяющий найти наиболее оптимальные «объемы продаж», максимальную величину чистого дохода в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных операционных издержек и др. Заключительной формой сводной финансовой отчетности операционного бюджета является прогнозный Отчет о финансовых результатах (текущих доходах и расходах) компании на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет планирует финансовые вложения организации, при его составлении необходимо разделять текущие инвестиционные вложения, напрямую определяемые прогнозными объемами продаж и долгосрочные, прогнозируемые в рамках «бюджета развития». «Выходной» формой прогнозный Отчет об инвестициях.

Финансовый бюджет составляется в целях поддержания финансовой устойчивости организации (платежеспособности, ликвидности) на оптимальном уровне, гарантирующем организацию от возможного банкротства вследствие невозможности покрытия текущих обязательств. На этом этапе происходит соединение задач планируемой эффективности деятельности с задачами поддержания и повышения финансовой устойчивости организации.

Необходимым является прогноз изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации.

После окончательного утверждения операционного, инвестиционного и финансового бюджета рассчитывается Прогнозный баланс компании на конец бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств компании — на основе операционного и финансового бюджетов.

Оптимальным подходом к бюджетированию является подход «снизу-вверх», т. е. создание бюджетов непосредственно теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование по компании в целом. Оптимальным вариантом срока бюджетирования является «скользящий» бюджет, данные которого составленные, например, на год или квартал, корректируются каждый месяц.

С целью реализации предложенных мероприятий необходимо введение в состав организационной структуры ООО «Фор

БалтСтрой" одной штатной единицы «экономиста-бюджетолога», с его прямым подчинением генеральному директору.

Введение

штатной единицы экономиста-бюджетолога обусловлено тем, что в сбытовой деятельности, функционирующей в современной рыночной, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ООО «Фор

БалтСтрой".

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности ООО «Фор

БалтСтрой" в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ООО «Фор

БалтСтрой". Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов торговой деятельности.

Составленная программа расходов подразделения должна содержать практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет снимать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов ООО «Фор

БалтСтрой", сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.

Внедрение данной программы расходов на ООО «Фор

БалтСтрой" может происходить по следующей схеме:

В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица — экономист-бюджетолог, с наделением ее функцией составления «программы расходов» для каждого подразделения.

По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:

начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;

в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т. п.;

5 числа каждого месяца собирается специальный «бюджетный комитет», в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;

все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.

Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ООО «Фор

БалтСтрой", а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.

Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (табл. 3.4, 3.5).

Таблица 3.4

Единовременные затраты, связанные с созданием новой должности Наименование затрат Сумма, тыс. руб. Покупка компьютерной техники 45 Расходы, связанные с подбором персонала 6 Итого 51

Таблица 3.5

Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы Наименование затрат Сумма, тыс. руб. в год Заработная плата 300,0 Отчисления на социальные нужды 115,5 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 866,5

Соответственно текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

где Rt — результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t — затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е=15%;

Т — срок жизни проекта;

Rt-3t — эффект, достигаемый на t-ом шаге.

ЧДД=(1621,43 — 72,2) х 0,87 = 1347,83 — определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 — текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)

Таким образом, если руководство ООО «Фор

БалтСтрой" примет решение об организации новой структурной единицы — экономиста-бюджетолога, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы — экономиста-бюджетолога позволит ООО «Фор

БалтСтрой" получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы — экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ООО «Фор

БалтСтрой".

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ООО «Фор

БалтСтрой" осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ООО «Фор

БалтСтрой".

Заключение

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Все другие цели подчинены этой главной задаче, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста показателей.

Поскольку экономический результат производства в общем виде определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и реализацию, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

Управление издержками — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

В результате проведенного в дипломной работе анализа финансового состояния ООО «Фор

БалтСтрой" установлено, что финансовое положение предприятия оценивается как стабильное.

По результатам анализа эффективности использования основных средств можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в ООО «Фор

БалтСтрой".

Деятельность ООО «Фор

БалтСтрой" за период 2007 — 2009 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, увеличением фондоотдачи, снижением периода оборачиваемости оборотных средств предприятия, ростом производительности труда. Вместе с тем за анализируемый период из года в год темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда и темпы роста выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за 2009 год ниже, чем темпы роста себестоимости, что, естественно, сказалось на снижении прибыли от продаж в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно — экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

На основе анализа финансовых результатов деятельности предприятия можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности в 2009 г. по сравнению с 2007 г. и снижение по сравнению с 2008 г.

Проведенный комплексный анализ позволил выявить значительные резервы повышения эффективности управления издержками производства. Основными из них являются: ревизия существующих норм расхода материалов; механизация и автоматизация производства; повышение процента выхода годных изделий; строгий контроль за выполнением сметы общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов.

Для решения этих задач разработаны организационно-технологические мероприятия, направленные на повышение эффективности производства и, как следствие, снижение издержек.

Однако для существенного повышения производительности труда на ООО «Фор

БалтСтрой", требуются единовременные капитальные затраты на покупку и внедрение нового высокотехнологичного оборудования. А это потребует от предприятия активизации инвестиционной деятельности (разработка инвестиционных бизнес — проектов с целью получения кредита для закупки высокотехнологичного оборудования). Это позволит увеличить объемы производства и продаж в несколько раз, а, следовательно, сократить издержки.

Управление издержками — это средство повышения прибыли, а, в конечном счете, обеспечение стабильного положения фирмы на рынке.

На основе проведенного в дипломной работе исследования установлено, что эффективная деятельность ООО «Фор

БалтСтрой" невозможна без грамотного финансового планирования. Упорядочение финансового плана помогает не только кредиторам разобраться в том, куда они вкладывают средства и оценить риски, а и для самого предприятия финансовый план является одним из основных документов. Ведь план дает возможность скоординировать и организовать деятельность всех подразделений предприятия для достижения максимального результата.

Перспективы деятельности ООО «Фор

БалтСтрой" невозможны без внедрения системы бюджетирования.

Основой бюджетирования является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, т. е. пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, которое в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовых ресурсов, сырьевых запасов и других.

Планирование должно осуществляться по строгому регламенту, использовать расчеты многих количественных показателей.

Для того, чтобы план был реальным и не содержал невыполнимых пунктов используется система бюджетов, которая помогает, рассчитать насколько ООО «Фор

БалтСтрой" готово к выполнению данного проекта, а потом проанализировать, достигло ли предприятие намеченных целей, если нет, то можно определить какие причины повлияли на это. Все это решается с помощью финансово-экономических показателей, которые являются неотъемлемой частью бюджетирования.

Предложенная методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле выполнения системы бюджетов ООО «Фор

БалтСтрой". Она позволит установить текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств.

Внедрение системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения рисков на деятельность ООО «Фор

БалтСтрой".

Эффективность процедуры бюджетирования в ООО «Фор

БалтСтрой" значительно повысится при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит оперативно получать информацию о выполнении бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты с целью повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Опыт практической разработки бюджетов показал, что действенность предлагаемой системы повышается благодаря применению регламентов бюджетирования в виде предложенного положения о бюджетировании. При этом критерием эффективности функционирующей системы бюджетирования должно быть устойчивое финансовое положение ООО «Фор

БалтСтрой", которое целесообразно системой показателей.

В результате экономическая эффективность внедрения системы бюджетирования будет проявляться в выборе оптимальной финансовой стратегии ООО «Фор

БалтСтрой" и наиболее эффективном использовании ограниченных ресурсов, снижении предпринимательских рисков вследствие синхронизации финансовых потоков доходов и затрат предприятия, а также улучшении показателей, которые характеризуют финансовое состояние предприятия.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 14.

07.2008 № 118-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05.

12.1994, № 32, ст. 3301.

Федеральный закон Российской Федерации от 08.

02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федерального закона от 29.

04.2008 № 58-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 16.

02.1998, № 7, ст. 785.

Федеральный закон Российской Федерации от 30.

11.1994 № 52-ФЗ «О введении в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 01.

12.2007 № 310-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05.

12.1994, № 32, ст. 3302.

Федеральный закон Российской Федерации от 08.

08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в ред. Федерального закона от 23.

07.2008 № 160-ФЗ) // Российская газета, № 153 — 154, 10.

08.2001.

Федеральный закон Российской Федерации от 06.

10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 10.

06.2008 № 77-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 06.

10.2003, № 40, ст. 3822.

Федеральный закон Российской Федерации от 21.

11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. Федерального закона от 03.

11.2006 № 183-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 25.

11.1996, № 48, ст. 5369.

Аксененко А. Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 224 с.

Безруких П. С. Учет и калькулирование себестоимости продукции. — М.: Финансы, 2009. — 320 с.

Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Булавина Л., Пипко В., Гаглазов М. Денежные средства и расчеты: учет, анализ, аудит.

М.: Феникс, 2008.

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2005. — 533 с.

Головизнина А.Т., Архипова О. И. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие — М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.-184с Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, № 4−2007

Дробозинов Л. А. Теория финансов. М., 2005.

Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С. А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — 560 с.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов — М.: Экономистъ, 2009 г.-618с.

Калькуляция себестоимости продукции в промышленности: Учеб. пособие / В. А. Белобородова, А. П. Чечета, В. Т. Слабинский и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 279 с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2009

Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009г-351с.

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник.-3-е изд., изм. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.-460с.

Ким Л. И. Бухгалтерский управленческий учет. Конспект лекций. Чебоксары: «Салика», 2006.-147 с.

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий): учеб. — М.: Проспект, 2007.

Ковалева А.М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы: учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. — 522 с.

Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы, М.: Финансы, 2008, с. 100.

Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. М., 2008

Люблинский Я. Г. Анализ затрат на создание, производство и эксплуатацию изделий. М.: «Финансы и статистика», 2005.

Мамедов О. Ю. Современная экономика — Ростов-на-Дону, изд-во «Феникс», 2007. — 298 с.

Матвеенко П.В., Фадеев Ю. Л. Хозяйственные общества и унитарные предприятия. М., 2006.

Мутнян А. В., Оконников И. М. Микроэкономика. Кн. 1 — М., 2006. 300 с.

Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ — костинг»: Теория и практика. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 128 с.

Николаева С. А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ — костинг». — М.: Аналитика — Пресс, 2009. — 144 с.

Нисевич Е.В., Муханова Е. Б. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. — М.: Институт экономики АН СССР, 2006. — С.

41.

Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б. Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 2009. — 328 с.

Палий В. Ф. Основы калькулирования. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 288 с.

Попов В.М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Репин В. В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы // Консультант, № 4, 2005, с.

12.

Самочкин В.Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2005. — 352 с.

Сорокина Е. В. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2009. — 512 с.

Финансовое управление фирмой, М. Экономика, 2005.

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 416 с.

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2007 г.

Шим Д.К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство, Азбука — 2006

Приложения Структура управления

Ковалева А.М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. — 522 с.

Федеральный закон Российской Федерации от 21.

11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. Федерального закона от 03.

11.2007 № 183-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 25.

11.1996, № 48, ст. 5369.

Ковалева А.М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. — 522 с.

Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. М., 2008

Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, № 4−2007

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2007 г.

Лобанова Е.Н., Лимитовский М. А. Управление финансами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 14. М.: ИНФРА-М., 2009. — С. 8 — 12.

Лапуста М.Г., Мазурина Т. Ю. Финансы предприятий: Учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2009, — 640 с.

Кузнецова Е. В Финансовое управление компанией Москва, «Правовая Культура».

Шим Д.К., Сигел Д. Г. «Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство», Азбука — 2001

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Гребенников А. А. Интегрированные структуры в инвестиционно-строительном комплексе региона //Региональная экономика и управление, № 2, 2006.

Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск, N 35, август 2007 г. — СПС «Гарант»

Управляющая подсистема (субъект управления)

Финансовая служба и ее подразделения

Финансовые отношения

Источники финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы

Денежный оборот

Управляемая подсистема (объект управления)

Элементы финансового механизма

Правовое обеспечение

Финансовые отношения

Финансовые показатели

Финансовые методы

Информационное обеспечение

Финансовые инструменты

группа организации внешнего финансирования

группа финансового проектирования

Финансовый директор

отдел управления финансами

плановый отдел

бухгалтерия предприятия

группа стратегического и текущего планирования

группа бюджетирования

группа мониторинга и контроля

группа кураторов подразделений

группа администраторов финансовой информационной системы

группа ценных бумаг фондового рынка

ЦЕХ № 1

БЮРО СТАНДАРТИЗАЦИИ

Секретарь-референт

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Отдел собственности и корпоративного управления

ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРКТОР

Председатель совета директоров

Зам. генерал. директора по режиму, кадрам и общим вопросам

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

ЗАМ. ТЕХ. ДИРЕКТОРА ПО ЭНЕРГЕТИКЕ И СОДЕР.ОСН. ФОНДОВ

ЗАМ. ТЕХ. ДИРЕКТОРА ПО ПОДГОТОВКЕ ПРОИЗВОДСТВА

ОКБ

Отдел кадров

Отдел главн.

бухгалтерии

Коммер.

директор

ПРОИЗВОДС.ДИСПЕТЧЕРСКИЙ ОТДЕЛ

ЗАМ. ГЕН. ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ТЕХНИЧ. КОНТРОЛЯ

ЭЕРГОБЮРО

ЭЛЕКТРО УЧАСТОК

ПРОИЗВ. ЭКСПЕРТ. УЧАСТОК

ОТДЕЛ ТРУДА И ПРОМ. САНИТАРИИ

Отдел маркетинга

Цех № 6

ЭКОНОМИКОАНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Рнжимно;

секретный орган

Расчетно-кассовая группа

СЛУЖБА КАЧЕСТВА

Служба снабжения

Цех№ 9

ОТДЕЛ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

САН. ТЕХНИЧ. УЧАСТОК

ОТДЕЛ ГЛАВНОГО ТЕХНОЛОГА

Цех № 10

ОТДЕЛ ТЕХНИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

БЮРО ТЕХНИКИ БЕЗОПАСНОСТИ

ВОХР

Отдел сбыта

СЛУЖБА ГЛАВНОГО МЕХАНИКА

БЮРО ИНОСТР. ХОЗЯЙСТВА

ЛАБОРАТОРИЯ КОНТРОЛЬНЫХ ИСПЫТАНИЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ НАДЗОР

Хозяйственный отдел

ЦЕХ № 12

РЕМОНТНО-МЕХАНИЧ. УЧАСТОК

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ИЗОЛЯТОР БРАКА

ЛАБОРАТОРИЯ ПРОМСАНИТАРИИ

БЮРО ТЕХ. ДОКУМЕНТАЦИИ

Канцелярия

Столовая

КОТЕЛЬНАЯ

ПОЖАРНЫЙ НАДЗОР

ОТДЕЛ ГЛАВНОГО МЕТРОЛОГА

База отдыха

ВОЕНО-МОБИЛ. ОТДЕЛ И ГРАЖД. ОБОРОНЫ

КОМП-НАЯ

Здравпункт

ДОГОВОРНО-ЮРИДИЧЕСКОЕ БЮРО

ОТДЕЛ ГЛАВНОГО АРХИТЕКТОРА

РЕМОНТНО-СТРОИТ. УЧАСТОК