Разработка системы оценки кадрового потенциала фирмы «Монэкс-Трейдинг», бренд «Mothercare» сеть детских магазинов

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). В проведении процедуры оценки должны быть заинтересованы все работники компании — только в этом случае можно рассчитывать на объективность полученных результатов и возможность их использования для реализации целей организации.

В данной дипломной работе проведен анализ деятельности торговой компании ООО «Монэкс Трейдинг», структуры и состава кадров, выявлены недостатки в системе управления персоналом, в частности, в системе оценке работников компании.

На основе данного анализа предложена программа проведения оценки кадрового потенциала компании ООО «Монэкс Трейдинг» посредством оценки руководителей среднего звена, ориентированной на результат (МВО), а также разработки модели компетенций и программы развития для работников компании.

Исходя из целей компании ООО «Монэкс Трейдинг», для ее руководителей разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Постановка целей на основе системы управления по целям (МВО — management by objectives) происходит по следующей схеме:

установить ясные и четкие описания целей для руководителей отделов;

создать план действий для достижения этих целей;

измерять достижение цели;

корректировать работу при необходимости;

установить новые цели на будущее.

Система управления по целям — это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и всей компании ООО «Монэкс Трейдинг».

В модели формирования компетенции работников компании ООО «Монэкс Трейдинг» выделены два внутриорганизационных уровня:

Индивидуальный уровень, в рамках которого отмечена способность индивидуума эффективно использовать доступ к имеющейся информации и знаниям, выбирать необходимую информацию в зависимости от принимаемого решения и интегрировать ее в свои знания, а также самостоятельно формировать навыки и способности.

Организационный уровень, на котором в рамках процессов аккумулирования и обучения индивидуальные компетенции посредством вовлеченности и взаимодействия сотрудников компании превращаются в способности, позволяющие компании в долгосрочной перспективе развивать устойчивые конкурентные преимущества. Среди наиболее востребованных следует выделить способности к инновациям, поддержке, комбинации, обеспечению и реконфигурации.

Коллективные и индивидуальные знания, а также личные навыки и способности формируют индивидуальную компетенцию каждого сотрудника компании ООО «Монэкс Трейдинг». В свою очередь, индивидуальные компетенции, а также коллективные знания развивают динамические способности компании, основными из которых являются процессы обучения и развития персонала.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 432с.

Беляева Е. Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 5. — С.23−29.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.

пособие для экон. спец. вузов. — Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. — 349 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 399 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. — 2006. — № 4. — С.75−79.

Генисаретский О.II., Носов Н. А., Юдин Б. Г. Концепция человеческого потенциала // Человек. — 2007. — № 4. — С. 33−38.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА. 2003. — 384 с.

Евстратов А. Ю. Аналитическая оценка методов оценки стоимости кадрового потенциала, индивидуального работника и предприятия в целом — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.top-personal.ru/issue.html?1791

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Забирова Л. Кадровая стратегия организации // Человек и труд. — 2006. — № 3. — С. 32−35.

Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой политики предприятия // Управление персоналом. — 2007. — № 1. — C. 70−72.

Кабушкин Н. И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. — 2006. — № 7. — С.95−108.

Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. — 2008. — № 7. — С.18−24.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2006 — 304с.

Лафт Дж. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М.: Русская деловая литература, 2007. — 419 с.

Лобанов А. С. Точные методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2711

Лукичева Л. И. Управление организацией — М.: Омега-Л, 2006. — 360с Малиновский П. Методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия — Москва-Новосибирск: «Инфра-М», 2007. — 468 с.

Методика оценки торгового персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.top-personal.ru/issue.html?828

Методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.job-rb.ru/16−03−02-mop.php

Переверзина О.Ю., Афанасьева Н. В. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://grebennikon.ru/article-bdm2.html

Понятие и оценка кадрового потенциала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.rae.ru/monographs/53−2098

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. — 320 с.

Семенов А. К. Современный менеджмент. — М.: Экономика, 2006. — 123 с.

Системы и методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-personala

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. — М.: Дело, 2006. — 322с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. — М.: ПРИОР, 2006. — 468 с.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар

Т, 2006. — 208 с.

Человеческий потенциал: опыт комплексного подхода / Под ред. И. Т. Фролова. — М., 2005. — 224 с.

Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: учебник — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 146 с.

Швецов К. В. Формирование и оценка кадрового потенциала управления предприятия. Автореферат диссертации — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/89 101.html

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2007. — 341с.

Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред.И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2007. — (Современное бизнес-образование) — 289 с.

Юдникова Е. С. Методологические основы изучения кадровой политики российских предприятий // Проблемы современной экономики. 2007. № 3(23) — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.m-economy.ru/number.php3?bnumber=23#396

Ялунина Е. Н. Кадровая политика в российских организациях. Автореферат диссертации. — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://old.usue.ru/news_events/files/2007/avtoreferat_yaluni

Приложения Приложение 1

Сфера кадровой политики КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА (МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА). СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЬ)

ПОЛИТИКА РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

ИНФОРМАЦИОННАЯ (КОММУНИКАЦИОННАЯ) ПОЛИТИКА

СОДЕЙСТВИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ (ОБЩЕСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ)

Приложение 2

Общая схема формирования потенциала человека Приложение 3

Механизм управления потенциалом человека Приложение 4

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. Социально-экономические Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др. Технико-организационные Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)

Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально-психологические Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Инфляция Банкротство Безработица и др.

Приложение 5

Сравнительный анализ методов оценки труда

Метод Преимущества Недостатки Ранжирование Различные виды работ сравниваются одна с другой на основе общей стоимости работ для организации. «Стоимость» работы обычно производится на основе оценки умений, стараний (физических и ментальных), ответственности (управляющей и финансовой) и рабочих условий. Простой.

Очень эффективен в тех случаях, когда необходимо провести оценку сравнительно небольшого числа различных видов работ (менее 30). Тяжело применять, когда число различных видов работ увеличивается.

Оценка по ранжиру субъективна.

Так как нет стандарта, используемого для сравнений, новые виды работ для определения их ранга необходимо сравнивать с уже существующими. По своей сути процесс ранжирования необходимо проводить заново, как только в организации появляется новый вид работы. Классификация Различные виды работ классифицируются в уровневую/разрядную структуру или иерархию. Каждый уровень в ней имеет свое описание и соответствующие ему названия работ. Каждый вид работы относится к определенному уровню в данной структуре путем определения наибольшего сходства. Классификация производится путем сравнения всей работы с соответствующим уровневым стандартом. Для обеспечения справедливости в классификации работы и определении ставок заработной платы применяется общий набор классификационных стандартов и инструкций. По причине различий в выполняемых задачах, умениях, знаниях и других трудовых аспектах классификационные стандарты разрабатываются в основном в рамках профессиональной деятельности. Простой.

Уровневая/разрядная структура существует независимо от выполняемой работы. Поэтому новые методы могут классифицироваться с большей легкостью, нежели при методе ранжирования. Классификационные оценки субъективны.

Стандарт, используемый для сравнения (уровневая/разрядная структура), может выстраиваться необъективно, что может затронуть определенные группы работников (женщин или национальные меньшинства).

Некоторые виды работ могут подходить сразу под несколько уровней/категорий. Сопоставление элементов При определении стоимости работы применяется набор компенсируемых факторов. Обычно набор компенсируемых факторов небольшой (4 или 5). Примерами компенсируемых факторов являются:

Умения Ответственность Старания Рабочие условия В дальнейшем определяются «стандартные работы». Стандартные работы должны выбираться в зависимости от наличия определенных характеристик:

равная оплата (не переплата или недоплата) ранг компенсируемых факторов (для каждого фактора любой вид работы будет занимать более высокое или более низкое положение).

Виды работ затем оцениваются, и общая стоимость каждого вида работы раскладывается на стоимость отдельных факторов.

В результате этого процесса устанавливается норма оплаты за каждый фактор любой стандартной работы. В матрице расчета должны производиться небольшие корректировки по причине колебаний стоимости факторов в зависимости от курса доллара. Другие виды работ в организации сравниваются со стандартной работой, нормы оплаты за каждый фактор суммируются и определяют норму оплаты за каждый отдельный вид работы. Значение работы представляется в стоимостном выражении.

Может применяться для широкого ряда различных видов работы.

Может применяться для недавно созданных видов работы. Стоимость оплаты за каждый фактор определяется на основе суждений, которые являются субъективными.

Стандарт, используемый для определения стоимости каждого фактора, может выстраиваться необъективно, что может затронуть определенные группы работников (женщин или национальные меньшинства). Метод точечных оценок (метод точечных оценок является продолжением метода сопоставления элементов) Набор компенсируемых факторов определяет стоимость работы. Обычно, компенсируемые факторы включают в себя следующие основные категории:

Умения Ответственность Усилия Рабочие условия Эти факторы могут быть разделены на следующие группы.

Умения Опыт Образование Способности Ответственность Финансовая Управляющая Усилия Ментальные Физические Рабочие условия Местонахождение Опасные факторы Риски, связанные с окружающей средой Метод точечных оценок является продолжением метода сопоставления элементов.

Каждый фактор в дальнейшем разделяется на уровни или степени, которым присваиваются определенные баллы (точки). Любая работа оценивается с помощью соответствующих инструментов оценки. Баллы для каждого фактора суммируются и формируют общую сумму баллов для каждого вида работы.

Дальше разные виды работы группируются в зависимости от общего числа баллов, при этом им присваивается зарплатная категория, и, таким образом, виды работы со схожим количеством баллов относятся к одной и той же зарплатной категории. Значение работы представляется в стоимостном выражении.

Может применяться для широкого ряда различных видов работы.

Может применяться для недавно созданных видов работы. Стоимость оплаты за каждый фактор определяется на основе суждений, которые являются субъективными.

Стандарт, используемый для определения стоимости каждого фактора, может выстраиваться необъективно, что может затронуть определенные группы работников (женщин или национальные меньшинства).

Приложение 6

Классификация методов ранжирования должностей Приложение 7

Сравнительный анализ методов ранжирования должностей Приложение 8

Некоторые примеры наборов компенсационных факторов, используемых различными компаниями:

Факторы, рекомендованные Всемирной организацией труда.

Квалификация: необходимый уровень образования и профессионального опыта.

Сложность рабочего процесса / цена ошибки: степень сложности и разнообразие функций; уровень аналитических способностей, необходимый для выполнения должностных обязанностей.

Степень свободы принятия решений / важность решений: степень свободы и ответственность за принимаемые решения, их влияние на организацию.

Управление / развитие персонала: важность должности в сфере управления и развития персонала.

Взаимодействия / коммуникация: степень необходимого соответствия должности по горизонтали и вертикали.

Условия работы / физические нагрузки: уровень физических нагрузок, требуемый при исполнении работ, а также сложность условий работы (например, концентрация внимания, физическая сила, напряженность работы).

Факторы, выделяемые по методу Хэя.

Знания и опыт, необходимые для работы:

практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

управленческое «ноу-хау» (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Навыки, необходимые для решения проблем:

способности к аналитическому мышлению;

способности к творчеству.

Уровень ответственности:

пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

в целом границы его деятельности;

уровень воздействия на работу компании.

Приложение 9

Оценочный лист. Форма: Управление персоналом

1. Цели и требования Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1.

1. Постановка задач для подразделения/отдела 1.

2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации 1.

3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела 1.

4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей 1.

5. Разъяснение приоритетов для персонала 1.

6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями. 1.

7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом 1.

8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы 1.

9. 1.

10. 2. Лидерство, принятие и делегирование решений Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 2.

1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом 2.

2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела 2.

3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела 2.

4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников. 2.

5. Рационально использует ресурсы управления/отдела 2.

6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников 2.

7. Подключает персонал к принятию важных решений 2.

8. При необходимости способен быстро принимать решения 2.

9. Способен обеспечить выполнение принятых решений 2.

10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты 3. Развитие и инновации Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 3.

1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом 3.

2. Инновации в области методов работы и процедур. 3.

3. Использование ИТ 3.

4. Инновации в области проведения операций 3.

5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т. д. 3.

6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных. 3.

7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений. 3.

8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом. 3.

9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация 3.

10. 4. Информация и коммуникация Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 4.

1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации. 4.

2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе 4.

3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника 4.

4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела 4.

5. Ясно выражает свое мнение и оценку 4.

6. Прислушивается к мнению подчиненных 4.

7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела 4.

8. 4.

9. 4.

10. 5. Приверженность делу Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 5.

1. Открытость по отношению к сотрудникам 5.

2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня 5.

3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела 5.

4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания 5.

5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе 5.

6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе 5.

7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу 5.

8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии 5.

9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия 5.

10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов 6. Развитие персонала Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 6.

1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи 6.

2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках 6.

3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников 6.

4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников 6.

5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам 6.

6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам 6.

7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей 6.

8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников 6.

9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала 6.

10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками 6.

11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников 7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом) Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации 2. Доносит цели и задачи до всего персонала 3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам 4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг 5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации 6.

Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов 7. Работает эффективно 8. Рационально использует человеческие ресурсы 9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку

Приложение 10

Форма: Междепартаментский менеджмент

Согласованные приоритетные области (при их наличии) Оценки:5. Отлично4. Очень хорошо3. Хорошо2. Удовлетворительно1. Неудовлетворительно 1. Цели и стратегии организации 1.

1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации 1.

2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией организации 1.

3. Доносит задачи и стратегии до персонала 1.

4. Демонстрируют способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике) 1.

5. Возможная общая оценка по критерию общих целей и стратегии организации 2. Развитие и инновации 2.

1. Берет на себя инициативу по началу развития организации 2.

2. охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам 2.

3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т. д., в том числе за пределами области своей ответственности 2.

4. Открыты для новых методов организации работы 2.

5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 3. Качество, пользователи и имидж 3.

1. Предъявляет требования к качеству работы 3.

2. Ориентированы на пользователей и заинтересованные группы потребителей 3.

3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации 3.

4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации 3.

5.Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 4. Сотрудничество внутри группы руководителей 4.

1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей 4.

2. Нацелен на сотрудничество 4.

3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег 4.

4. Лояльно принимает решения группы руководителей 4.

5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 5. Корпоративная культура 5.

1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе 5.

2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам 5.

3. Стоит на страже основных ценностей организации 5.

4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе 5.

5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 6. Использование ресурсов 6.

1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации 6.

2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности 6.

3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов 6.

4. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций Общая оценка междепартаментского управления

Приложение 11

Форма: Заключение по собеседованию

Приоритет ные области Цели Развитие / подготовка и прочие предварительные условия Прочие коммента рии Оцен ка 1. Результаты, достигнутые в подразделении Утверждены в форме 1 Утверждены в форме 1 2. Управление персоналом 1. 2. 3. 4.

3. Междепартаментское управление 1. 2. 3. 4.

Прочее (по согласованию)

Приложение 12

Модель профессиональных компетенций сотрудников компании Техническая компетентность Знание методики управления Уровень 4 Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими концепциями и походами. Уровень 3 Имеет неплохие знания в области теории и методов управления. Уровень 2 Имеет необходимые знания о теории и методах управления. Уровень 1 Имеет смутное представление о методах управления Поведенческие компетенции Сила воли, внимание к деталям и предупредительность Уровень 4 Никогда с легкостью не отказывается от поставленных целей; рассматривает проблемы с различных точек зрения. Внимателен к деталям, хорошо подготовлен к решению профессиональных задач Уровень 3 Практически никогда не отказывается от запланированного.

В случае возникновения внештатной ситуации рассматривает и анализирует все возможные варианты решения проблемы Уровень 2 В редких случаях может отказаться от запланированного, если не находит рационального выхода. Тем не менее, стремится увидеть и проанализировать все варианты Уровень 1 Может отказаться от запланированного, если не видит вариантов решения и помощи извне. Уверенность в себе Уровень 4 Решителен, решение принимает быстро, без промедления Уровень 3 Довольно решителен, принимает решения достаточно своевременно Уровень 2 Не всегда быстро принимает решения, но и нельзя назвать чересчур медлительным. Уровень 1 Мало решителен, не всегда может самостоятельно принимать решение. Организаторские способности Уровень 4 Прирожденный организатор, отлично умеет расставить людей и распределить между ними обязанности, организовать коллектив на выполнение производственных задач Уровень 3 Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности Уровень 2 Обладает необходимыми организационными навыками, может организовать коллектив на выполнение производственных задач Уровень 1 Создает положительный образ, может вдохновлять коллег на внесение общего вклада в работу команды Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение Уровень 4 Обладая обширными знаниями и приемами в области психологии может с легкостью влиять на принятие решений другими людьми, умеет убеждать, чрезвычайно упрям Уровень 3 Способен повлиять на действия и решения других людей, убедить в правильности своего собственного мнения, достаточно упрям и настойчив Уровень 2 Может, но пока не с такой легкостью, повлиять на решения других людей, отстоять свое мнение. Может быть до абсурда упрям Уровень 1 Способен предоставлять обоснованные аргументы Способность к обучению Уровень 4 Процесс обучения усложняется нехваткой времени. Считает, что и так обладает отменным багажом профессиональных знаний и умений Уровень 3 Имеет способность к обучению, но, зачастую, требуется инициатива вышестоящего руководства Уровень 2 Легко обучаем, стремится к накоплению необходимого опыта Уровень 1 Стремление к накоплению опыта и получению новых знаний Умение управлять временем Уровень 4 Прекрасно ориентируется во временном пространстве, максимально эффективно планирует свое рабочее и личное время Уровень 3 Достаточно плодотворно использует свое рабочее время, планирует цели и задачи Уровень 2 Старается выбрать для себя наиболее приемлемый и эффективный временной распорядок Уровень 1 Не всегда правильно планирует свое рабочее время Умение брать на себя ответственность Уровень 4 Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя, чем подведет товарищей Уровень 3 Обычно отвечает за свои поступки, признает свою вину, если виноват Уровень 2 Отвечает за свои поступки; хотя и неохотно, но признает свою вину Уровень 1 Отвечает за свои поступки, при этом не всегда признает вину за собой Ориентация на результат, на достижения Уровень 4 Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально. Уровень 3 Довольно настойчив, упорен, цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе Уровень 2 В важных случаях способен проявить достаточную настойчивость и упорство, чтобы довести дело до конца Уровень 1 Способен проявить устойчивость, но в сложных ситуациях может отступать от достижения целей Умение работать в команде Уровень 4 Прекрасно умеет располагать людей к себе, находить с ними общий язык и вызывать их на откровенность Уровень 3 Умеет располагать людей к себе и находить с ними общий язык Уровень 2 Хотя и не всегда, но способен расположить людей к себе и найти с ними общий язык Уровень 1 Является членом команды, замечает и отдает должное вкладам других людей в команду.

Принятие решений, отнесенных к компетенции Уровень 4 Способен решать все вопросы, касающиеся его работы, совершенно самостоятельно, не ожидая чьей-либо подсказки или указания. Уровень 3 В основном способен решать большинство вопросов, касающихся его работы, самостоятельно, не дожидаясь подсказки или указания. Уровень 2 Может решать многие вопросы, касающиеся его работы, более или менее самостоятельно. Уровень 1 Способность решать касающиеся его работы вопросы, нередко под наставничеством более опытных коллег Уровень культуры и авторитет в коллективе Уровень 4 Имеет высокий культурный уровень, образован, эрудированный, интеллигентный человек. Пользуется большим и заслуженным авторитетом в коллективе, уважением всех работников Уровень 3 Имеет высокий культурный уровень. Имеет большой авторитет в коллективе Уровень 2 Имеет высокий культурный уровень. Имеет определенный авторитет в коллективе Уровень 1 Имеет высокий культурный уровень, ведет себя в манере, соответствующей ситуации. Степень профессиональной коммуникации Уровень 4 Может мгновенно ухватить суть вопроса, сразу понять, в чем дело, никогда не путается в мелочах, быстро анализирует мнение других людей Уровень 3 Способен быстро разобраться в сути вопроса и выделить главное, правильно понять результаты обратной связи Уровень 2 Способен при рассмотрении того или иного вопроса выделить главное, проанализировать мнение других людей Уровень 1 Способен принимать и анализировать получаемую информацию Креативность Уровень 4 Обладает поразительной изобретательностью и находчивостью, умеет выбраться из безвыходного положения; незамедлительно и верно реагирует на изменения внутренней и внешней среды Уровень 3 Изобретателен и находчив, для достижения цели способен найти выход из весьма трудных положений, достаточно быстро и с высокой долей вероятности находит верное решение Уровень 2 Способен для достижения цели проявить определенную изобретательность и находчивость.

Быстрота и правильность реакции зависит от степени «новизны» ситуации и имеющегося опыта Уровень 1 Не всегда способен быстро реагировать на сложившуюся нестандартную ситуацию Приложение 13

Содержание тренингов для персонала компании ООО «Монэкс Трейдинг»

Название тренинга Продол житель ность Задачи тренинга Содержание Целевой сегмент «Лидерст во»

2 дня

3 раза в год Мобилизация сотрудников на эффективную работу с высокой самоотдачей Как добиться значительных улучшений работы с помощью вдохновения, убеждения, влияния Создание индивидуальных планов развития своих лидерских компетенций

Осознание себя лидером — человеком, отвечающим за изменения в организации и в мире

«Диаграмма приоритетов»

Управление как сотрудничество и обучение Построение отношений и создание рабочей атмосферы Изменение убеждений Отличие лидера от администратора Баланс задачи коллектива и задач индивидуума использование различных стилей лидерства Руководители «Социаль ное управ;

ление" 4 дня

3 раза в год Дать возможность менеджеру получить новые знания и навыки Основной упор на способы развития подчинённых Руководители Адаптация персонала От 3-х до 6-и часов (3−4 дня.

По мере формирования группы новичков Определение профессиональной роли Встраивание ее в структуру Принятие ценностей компании Адаптация собственных жизненных ценностей к корпоративной культуре

Организация, как «живой организм», новый персонал Понятие жизненного поля организации Как и когда социальные роли перерастают в профессиональные Ограничения в профессиональных ролях Ресурсы личности и ресурсы организации Иерархия ценностей Адаптация к стилю управления Новые сотрудники

«Тайм-ме неджмент»

2 дня

2 раза в год Навыки управления своей нагрузкой Оптимизация рабочего процесса Планирование своей работы Расстановка приоритетов

Стратегия развития Компании, цели Компании Нахождение целей Планирование Организация повседневной деятельности Работа с поглотителями времени Все категории Эффектив ные коммуника ции 2 дня,

3 раза в год Получение навыков общения в деловых ситуациях Исследование психологических особенностей личности в процессе делового общения (стиль общения)

Создание положительного имиджа, соответствующего Компании Активное слушание Невербальное общение, язык жестов Позитивная критика и получение обратной связи Конфликты, стратегии и тактики разрешения Все категории Навыки публично го выступле ния 2 дня

2 раза в год Эффективно подготовить презентацию, производя необходимое впечатление Получить навыки анализа и работы с запросами аудитории Располагать к себе слушателей Получить навыки работы с возражениями из аудитории и работы с наиболее сложными вопросами слушателей Контролировать аудиторию и самого себя, справляться с волнением

Анализ целей и приоритетов презентации (что вы хотите от презентации) Критерии успеха презентации Характеристика аудитории и выработка «правильной» аргументации Техника публичных выступлений Как сделать заранее подготовленное выступление живым.

Саморегуляция: как справиться со «страхом сцены»

Как справляться с «трудной» аудиторией, продумывание контраргументов для работы с возражениями Искусство импровизации и интерактивна: вовлечение аудитории — первый шаг к достижению целей презентации. Работа с вопросами. Работа с возражениями Техника на презентации: как эффективно использовать и органично сочетать текст, аудио, видео и презентации.

Эффективное завершение презентации: как создать желание продолжать контакт и инициировать активность аудитории Все категории Техника продаж 2 дня,

2 раза в год Устанавливать с клиентом доверительные отношения Ориентироваться в потребностях покупателя Успешно проводить презентации Работать с возражениями Общее представление о процессе продаж Подготовка к продаже Установление контакта с клиентом Выявление и подтверждение потребностей Работа с возражениями Завершение сделки Продавцы Работа с вопросами

2 дня

2 раза в год Сформировать понимание необходимости системного подхода к подготовке и ведению переговоров Создать направленность на достижение результата в позиции «выигрыш-выигрыш»

Достижение позиции «выигрыш-выигрыш»

Стадии переговоров Выявление интересов сторон Контроль ситуации на переговорах Торг Работа с возражениями Фиксация достигнутых результатов Все категории Создание команды

2 дня

1 раз в год

Оставаться индивидуальностью внутри команды Признавать разные роли в команде Оставаться в диалоговом режиме Быть частью команды Принимать командные решения Преимущества и опасения работы в команде Влияние эмоциональной связанности на план организации Распределение ролей в команде Технология принятия командного решения Распределение ответственности между членами команды Все категории

Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. — М.: ПРИОР, 2006. С.76

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар

Т, 2006. С.82

Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: учебник — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. С.37

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. — М.: Дело, 2006. С.52

Семенов А. К. Современный менеджмент. — М.: Экономика, 2006. С.58

Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2006 С.

68.

Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. — 2008. — № 7. — С.

19.

Лукичева Л. И. Управление организацией — М.: Омега-Л, 2006. С.39−40

Забирова Л. Кадровая стратегия организации // Человек и труд. — 2006. — № 3. — С. 33−34

Генисаретский О.II., Носов Н. А., Юдин Б. Г. Концепция человеческого потенциала // Человек. — 2008. — № 4. С. 35.

Человеческий потенциал: опыт комплексного подхода / Под ред. И. Т. Фролова. М. — 2005. С. 59.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. С.60−61.

Беляева Е. Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 5. — С.

25.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. С.66−67

Понятие и оценка кадрового потенциала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.rae.ru/monographs/53−2098

Лафт Дж. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М.: Русская деловая литература, 2007. С. 204.

Беляева Е. Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 5. — С.

28.

Управление персоналом организации. / Под ред. А.

Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 566−567.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. С. 372−374.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — 5-е изд., доп. — М.:Норма. 2003. С.288−290.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75−79.

Малиновский П. Методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. С. 377.

Системы и методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-personala

Там же.

Лобанов А. С. Точные методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2711

Малиновский П. Методы оценки персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml

Швецов К. В. Формирование и оценка кадрового потенциала управления предприятия. Автореферат диссертации — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/89 101.html

Переверзина О.Ю., Афанасьева Н. В. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://grebennikon.ru/article-bdm2.html

Управляющий магазином

Супервайзер магазина

Супервайзер склада

Кладовщик

Кассир

Продавец-кассир

Помощник кладовщика

Техничка

О П

Ы Т

;

О Б

О Б

Щ Е

Н И

Е С

А М

О О

Б Р

А З

О В

А Н

И Е

Послевузовское образование

Повышение квалификации

Повышение квалификации

Общее образование К

А

Р

Ь

Е

Р

А Профессиональная переподготовка

Высшее образование

Согласование

Интересы человека

Интересы организации

Отсутствие необходимых способностей — обеспечение их формирования и актуализации

Несовпадение имеющихся способностей по уровню — обеспечение их развития и актуализации

Полное совпадение способностей — обеспечение их актуализации

Действия по ситуации

Поле согласования

Методы ранжирования должностей

Количественные методы

Качественные методы

С использова-нием методов мат. статистики

С исполь-зованием эксперной оценки

Метод рангов

Метод парных сравнений

Метод класси-фикаций

Компо-нент-ный метод

Балльно-факторные таблицы (ХЭЯ)

Факторная оценка функций

Метод взвешенных факторов

Объективность, точность Компонентный метод

Метод оценки функций

Метод балльно;

факторных таблиц

Метод взвешенных факторов

Метод классификации

Метод парных сравнений

Метод рангов

Сложность, затратность