Объединение двух производств мебельного и строительного погонажа с усоверженствованием системы менеджмента на предприятии ООО «СоюзБалтКомплект»

Однако не следует отказываться от перспективных рынков СНГ и Европы, поскольку прохождение компанией сертификации по международной системе открывает свободный доступ на данный сегмент.

Сложившаяся ценовая политика компании может быть признана оптимальной. Но в целях повышения финансового состояния компании ООО «Союз

БалтКомлект", цены могут быть незначительно повышены.

Также, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж ООО «Союз

БалтКомлект" должно провести активную рекламную кампанию.

При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ООО «Союз

БалтКомлект" (табл. 10).

Таблица 10

Задачи рекламной кампании ООО «Союз

БалтКомлект"

Задачи Действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах. Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).

Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6−7 раз). После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.

Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов. Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.

Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.

Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.

Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях ООО «Союз

БалтКомлект".

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала ООО «Союз

БалтКомлект", а как следствие, повышения эффективности деятельности и увеличения рыночной доли, является обучение.

Развитию персонала способствуют:

— краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;

— обучение в специализированных учебных заведениях.

К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Соответственно в рамках маркетинговой программы должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

— базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

— специфика деятельности компании.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании ООО «Союз

БалтКомлект". Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию.

Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала предприятия (табл. 11).

Таблица 11

Расход средств на обучение и развитие персонала

№ п/п Направление Общая стоимость 1 Обучение персонала 176 800 2 Предоставление фирменной одежды 60 000 3 Дополнительное медицинское страхование 600 000 4 Корпоративные мероприятия 300 000 5 Поздравления и подарки 160 000 6 Внедрение технических средств 120 000

Итого 1 416 800

Кроме этого, предлагаются и другие инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 12).

Таблица 12

Состав некоторых статей расходов на инструменты маркетинга Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость Проведение конкурса «Клиент (посредник) квартала» 150 000 ежеквартально Начальник планово-экономического отдела 600 000

Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо — генеральный директор — Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках — Генеральный директор — Опросы и анкетирование 6000 постоянно Специалисты отдела продаж 480 000

Разработка миссии и программного заявления — - Генеральный директор — Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник производства — Фирменная одежда В рамках программы развития персонала — Генеральный директор — Доработка сайта компании и сопровождение 65 000 ежемесячно Системный администратор 87 000

Итого 1 167 000

Как было указано, еще одним направлением стратегии будет рекламная деятельность. Может быть составлен бюджет рекламной кампании на 1 год, по результатам которого будет приниматься дальнейшее решение (табл. 13).

Таблица 13

Бюджет рекламной кампании ООО «Союз

БалтКомлект"

№ п/п Средство рекламы Стоимость в месяц Общая стоимость за год 1 Транспортная реклама 51 000 153 000 2 Печатная реклама — 120 000 3 Наружная реклама Щиты у районе предприятия 24 600 172 200

Щиты в городе 67 500 202 500

Итого 647 700

Отметим также, что успешное развитие компании ООО «Союз

БалтКомлект" предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении маркетинговой политики на системной основе, для которой необходимо составить график реализации и назначить ответственных лиц. Перейдем далее к анализу основных мероприятий по совершенствованию системы менеджмента на предприятии.

3.2 Основные предложения по усовершенствованию системы менеджмента на предприятии

В связи с тем, что происходит объединение двух предприятий, для того чтобы на предприятии ООО «Союз

БалтКомлект" была рациональная организация труда сотрудников, необходимо разработать для предприятия специальный корпоративный кодекс, который необходим для интеграции человеческих ресурсов двух производств. Корпоративный кодекс предприятия представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения сотрудников. Оптимальное решение в данной ситуации — создать специальный корпоративный кодекс для ООО «Союз

БалтКомлект", так как в большей мере данный документ необходим именно для сотрудников предприятий, которые могут обратиться к нему в случае необходимости.

Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей. Корпоративный кодекс — это документ, который сообщает:

— сотруднику предприятия — что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс — и «путеводная звезда», и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;

— руководству — какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;

— клиенту — что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же «как все» и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;

— партнеру — какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;

— обществу — о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя.

С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ООО «Союз

БалтКомлект".

Для разработки проекта корпоративного кодекса ООО «Союз

БалтКомлект" предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за создание проекта корпоративного кодекса возлагается на менеджера по персоналу, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и генеральный директор предприятия. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для тех сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».

Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу ООО «Союз

БалтКомлект".

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников. Документ должен выдаваться сотруднику в первые дни прихода на работу для ознакомления.

Также предлагаем создать специально для сотрудников предприятия ООО «Союз

БалтКомлект" справочник работника предприятия.

Справочник работника предприятия включает набор правил, которые лежат в основе системы управления персоналом:

— правила выполнения работы;

— правила поведения;

— правила безопасности;

— правила, внесенные клиентами и практикой.

Опишем каждую систему правил более подробно.

1. Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также премирования или возможные направления для совершенствования.

2. Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца, согласование своих действий с коллегами.

3. Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников. Сюда входят правила работы с оборудованием, использование защитных приспособлений, а также ограничение доступа на рабочие площадки, к станкам и приборам персонала, не имеющего надлежащей подготовки или квалификации.

4. Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения. Письменные правила не действуют и в том случае, если руководители предприятия не дают им хода. Например, правила ясно указывают, что работникам нельзя ничего выносить с территории предприятия. На деле же, работники могут брать для себя что-то из некачественных материалов с ведома руководства. В таком случае правило рассматривается, с точки зрения закона, как видоизмененное с учетом сложившейся практики.

Предлагаем к рассмотрению некоторые разработанные мероприятия, касающиеся различных направлений деятельности работников ООО «Союз

БалтКомлект".

1. Мероприятия по безопасности труда сотрудников:

— мероприятия по замене оборудования, установка нового оборудования, улучшение освещения, вентиляции;

— текущие мероприятия по контролю за безопасностью производственной деятельности.

2. Мероприятия по снижению шума, улучшению освещенности и запыленности рабочих мест:

— постоянная уборка рабочих помещений;

— использование средств индивидуальной защиты;

— создание звукоизоляции или звукопоглощения на рабочем месте сотрудника;

— контроль над тем, чтобы освещенность на рабочем месте соответствовала гигиеническим нормам.

3. Мероприятия по электробезопасности:

— применение электрозащитных средств;

— создание безопасных условий на рабочем месте сотрудника предприятия.

Предлагаем поместить данный справочник работника во внутрикорпоративной (локальной) компьютерной сети, и если это будет необходимо, обновлять его. Таким образом, все работники могут получить к нему свободный доступ и могут по своему желанию распечатать те или иные разделы. Предлагаем также новичкам выдавать «твердую» копию, то есть напечатанную в типографии.

Также были разработаны основные пункты, которые можно будет включить в справочник работника:

— введение, в котором содержится послание от генерального директора предприятия ООО «Союз

БалтКомлект";

— базовые сведения о предприятии, в том числе и его краткую историю;

— адрес и выпускаемая продукция;

— видение и миссия предприятия;

— условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.

Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда персонала предприятия ООО «Союз

БалтКомлект" необходимо создать корпоративный кодекс и справочник работника предприятия. С помощью корпоративного кодекса и справочника у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ООО «Союз

БалтКомлект". Для предприятия корпоративный кодекс и справочник работника являются инструментами развития организационной культуры, которые четко обозначат цели и ценности предприятия; инструментами управления, регулирующими поведение сотрудников в рабочее время; важными документами, являющимися неотъемлемой частью документации предприятия ООО «Союз

БалтКомлект".

Так как предполагается изменение организационной структуры предприятия, то предлагаем создать специальную программу премирования — «Лучший сотрудник» ООО «Союз

БалтКомлект". Программа позволит выявить наиболее перспективных сотрудников двух объединяющихся предприятий, и на ее основе возможно назначать на должность, либо сокращать тех или иных сотрудников. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы;

— комплектование новых структурных подразделений лучшими кадрами.

Конкурс проводится в три этапа:

— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника месяца»;

— 2-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;

— 3-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».

В структурных подразделениях необходимо создать специальные настенные доски, на которых по мере деятельности будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника. Если сотрудник в течение месяца набрал высокий балл по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%. Предварительные итоги проводятся поквартально. По их результатам, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение генерального директора).

Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:

— выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;

— из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд; отсутствие претензий; наличие у сотрудника благодарностей от клиентов.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:

— оценочное собеседование;

— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Заключительный этап проводится по окончанию года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ООО «Союз

БалтКомлект". В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Заработная плата данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе. Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15 — 20% от заработной платы, при этом данная сумма может корректироваться генеральным директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

К сотруднику, который показывал в своей деятельности самые низкие результаты, в зависимости от видов нарушений могут применяться следующие меры:

— выговор,

— увольнение по нарушению.

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как предприятия в целом, так и его структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

В таблице 14 приведены основные этапы по внедрению программы стимулирования труда работников ООО «Союз

БалтКомлект".

Таблица 14

Программа стимулирования труда работников ООО «Союз

БалтКомплект"

№ п/п Содержание этапа Основные мероприятия Лица, ответственные за выполнение Срок выполнения 1 Этап подготовки Сбор необходимой информации, подготовка программы по стимулированию труда сотрудников Генеральный директор, менеджер по работе с персоналом 10 дней 2 Этап внедрения Создание необходимых условий для реализации программы, информационное обеспечение мероприятий, поиск необходимых ресурсов (финансовых, технических, кадровых) Менеджер по работе с персоналом, начальники отделов 5 дней 3 Этап реализации Включение сотрудников в мероприятия по стимулированию труда, обучение сотрудников Менеджер по работе с персоналом, начальники отделов В течение 1 года 4 Этап контроля результатов Подведение итогов программы, выявление полученных результатов, мероприятия по награждению лучших сотрудников Генеральный директор, менеджер по работе с персоналом, начальники отделов В конце программы по стимулированию в течение 10 дней Таким образом, можно сделать вывод, что данная программа позволит руководству ООО «Союз

БалтКомлект" выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как предприятия в целом, так и его структурных отделов; является важным стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные стимулы (почетное звание лучшего специалиста предприятия, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

3.3 Обоснование эффективности разработанных предложений

Перед тем, как перейти к подробному экономическому обоснованию эффективности разработанных предложений, проведем общий анализ экономического обоснования целесообразности объединения двух производств — мебельного и строительного погонажа.

Во-первых, при объединении двух производств расширяется сфера деятельности и появляется возможность проникновения в новые секторы мебельного и строительного рынков с одновременным развитием нескольких связанных или несвязанных друг с другом видов производств или сочетание производства товаров в разнородных сферах деятельности.

Во-вторых, объединение производств мебельного и строительного погонажа имеет значительный экономический эффект, так как позволяет накапливать внутри предприятия большие возможности оперативного решения разнообразных задач, что делает процесс управления более быстрым, а поведение предприятия на рынке более гибким (например, более быстрое принятие управленческих решений).

В-третьих, процесс объединения позволяет предприятию включить в сферу свой деятельности весь комплекс работ по созданию законченных объектов, подготовленных к эксплуатации.

В-четвертых, объединение предприятий способствует использованию квалификации работников строительного предприятия в мебельном производстве, а квалификации работников мебельного производства в строительной сфере. На практике это возможно осуществить с помощью обучения и введения в должность, наставничества. Таким образом, происходит более полное использование способностей, навыков, знаний, умений и квалификации персонала.

В-пятых, объединение производств мебельного и строительного погонажа способствует снижению рисков и издержек на выпускаемую продукцию, а также более эффективному использованию каналов дистрибьюции предприятий.

В-шестых, за счет того, что предприятие будет предлагать более широкий спектр товаров, оно сможет повысить свою конкурентоспособность и укрепить экономическое положение, так как это может сыграть значимую роль для покупателей, то есть входить в фокус конкуренции предприятия.

Отметим, что основными результатами объединения производств мебельного и строительного погонажа могут быть: увеличение объема производства; улучшение качества производимой продукции; прирост прибыли; улучшение использования производственных фондов; улучшение использования персонала предприятия.

Таким образом, можно отметить, что экономический эффект от целесообразности объединения двух производств — мебельного и строительного погонажа может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности предприятия. Предложенные проектные мероприятия по совершенствованию управления предприятием при создании объединения — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности предприятия.

В современной рыночной ситуации, в том числе и с учетом экономического кризиса во многих странах, стратегический союз может способствовать созданию следующих возможностей для предприятия ООО «Союз

БалтКомлект":

— выход на новые сегменты рынка и новые рынки, расширение сферы деятельности;

— достижение положительного эффекта синергии ведет к увеличению ресурсов и денежных средств партнеров;

— расширение технических и операционных возможностей компаний;

— возможность использовать хорошую репутацию партнера;

— географическое расширение деятельности компаний;

— снижение рисков и неопределенности;

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной структуры и деятельности персонала. Без сомнения, четкая организационная структура предприятия может способствовать эффективной реализации любых корпоративных предписаний и постановлений, а в свою очередь, с помощью четкого разграничения должностных обязанностей, руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Каждый сотрудник предприятия будет лучше знать свои должностные права и обязанности, будет четко исполнять приказания вышестоящих руководителей. Не будет происходить дублирования задач и деятельности несколькими структурными подразделениями или сотрудниками. Отметим, что вряд ли можно ожидать прямого влияния изменения организационной структуры компании на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что оптимизация организационной структуры строительной компании ООО «Союз

БалтКомлект" в процессе заключения соглашений по стратегическому объединению — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост как материальных, так и нематериальных активов предприятия.

Для реализации всех проектных мероприятий необходимо рассчитать их экономическую эффективность. Затраты, необходимые для реализации мероприятий, составят: создание и введение корпоративного кодекса и справочника работника ремонтной службы ООО «Союз

БалтКомлект" (45 тысяч рублей); разработка и введение стратегии развития и совершенствование организационной структуры предприятия (95 тысяч рублей); премии и вознаграждения при реализации программы премирования сотрудников (60 тысяч рублей). Итоговые расходы на реализацию мероприятий по повышению эффективности работы на предприятии ООО «Союз

БалтКомлект" составят около 200 тысяч рублей в год.

Также дадим оценку эффективности разработанной стратегии маркетинга. Отметим, что прогнозная оценка эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии маркетинга может быть осуществлена в следующих аспектах: повышение уровня удовлетворенности клиентов; уровень узнаваемости компании; прирост прибыли. Для точной оценки узнаваемости компании ООО «Союз

БалтКомлект" требуется контроль по истечению определенного периода времени. Предварительно уровень узнаваемости за счет активной рекламной кампании и других предлагаемых инструментов маркетинга составит 70% целевой аудитории.

Простая оценка эффективности маркетинговых мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 руб. чистой прибыли на каждый 1 руб. рекламных расходов. Проведем комплексную оценку эффективности маркетинговых мероприятий в рамках выбранной стратегии. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе качественного прогнозирования — опроса специалистов компании ООО «Союз

БалтКомлект" (табл. 15 и 16).

Таблица 15

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 26 000 000 2 Балансовая прибыль 969 550 3 Налог на прибыль 232 692 4 Чистая прибыль 736 858 5 Индекс доходности 1,28 6 Общая рентабельность мероприятий 56%

Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 10% от объема продаж в 2008 году). В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 32% от объема продаж предыдущего года).

Таблица 16

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 110 581 210 2 Балансовая прибыль 4 702 879 3 Налог на прибыль 1 128 691 4 Чистая прибыль 3 574 188 5 Индекс доходности 1,32 6 Общая рентабельность мероприятий 73,9%

Кроме того, за счет программы обучения и внедрения технических средств удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи. Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, с помощью заключения сделки с целью создания стратегического союза предприятие ООО «Союз

БалтКомлект" может добиться очень высоких показателей деятельности, которые позволят создать хорошую основу для его дальнейшего роста и развития.

Заключение

Таким образом, можно подвести основные итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы стратегических слияний и поглощений: рассмотрена стратегия слияния и поглощения как основа объединения предприятий; описаны особенности и структура сделок по слиянию и поглощению; выявлены методы прогнозирования и повышения эффективности процессов слияния и поглощения.

Выявлено, что перед тем как приступить к реализации стратегии слияния или поглощения, компания должна провести комплексный анализ всех аспектов своей деятельности, разработать специальную программу, оценить положение, которое она занимает в данный момент и все возможные варианты, к которым может привести реализация стратегии слияния и поглощения. Для успешной реструктуризации любой организации необходимо разработать стратегию, в состав которой будут входить цели реструктуризации, основные задачи, необходимые мероприятия, ответственные за выполнение стратегии, тактические шаги по достижению стратегической цели и сроки, в рамках которых осуществляется реструктуризация организации.

Отмечено, что сделки по слияниям и поглощениям заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических слияний, поглощений и стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке. Бесспорно, основным мотивом заключения сделок по слиянию, поглощению и стратегическим альянсам является синергетический эффект, который заключается в получении определенного результата от заключения сделки по слиянию, поглощению и стратегическому альянсу, превосходящий по показателям результаты деятельности компаний, если бы они действовали поодиночке. При этом основным недостатком при анализе синергетического эффекта является то, что он достаточно плохо прогнозируем, и многим компаниям в практической деятельности не удается добиться тех результатов, которые они ожидали.

Во-вторых, проведен анализ деятельности предприятия ООО «Союз

БалтКомплект": дана общая характеристика предприятия ООО «Союз

БалтКомплект"; выявлены особенности организационной структуры и системы управления персоналом предприятия; проведен SWOT-анализ деятельности предприятия. Выявлено, что ООО «Союз

БалтКомплект" является головным предприятием холдинга «Промышленная группа «Союз», объединяющий компании, занимающиеся производством и поставками строительных и отделочных материалов, комплектующих для производства мебели, а также межкомнатных дверей. Проведенный SWOT-анализ деятельности предприятия позволил своевременно выявить существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности для ООО «Союз

БалтКомплект". На основе проведенного анализа в качестве основных мероприятий по созданию стратегических альянсов можно предложить рассмотрение возможности заключения сделки с предприятием, занимающимся мебельным производством. Для осуществления данных процессов необходимо провести усовершенствование организационной структуры ООО «Союз

БалтКомплект" с целью объединения двух производств мебельного и строительного погонажа.

В-третьих, были разработаны мероприятия по объединению двух производств мебельного и строительного погонажа на предприятии ООО «Союз

БалтКомплект": проанализировано создание стратегического плана по объединению двух производств мебельного и строительного погонажа; создана стратегия маркетинга, разработаны основные предложения по усовершенствованию системы менеджмента на предприятии; дано обоснование эффективности разработанных предложений. Можно сделать вывод, что для рациональной организации труда персонала предприятия ООО «Союз

БалтКомлект" необходимо усовершенствовать организационную структуру, создать корпоративный кодекс и справочник работника предприятия. С помощью корпоративного кодекса и справочника у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ООО «Союз

БалтКомлект". Для предприятия корпоративный кодекс и справочник работника являются инструментами развития организационной культуры, которые четко обозначат цели и ценности предприятия; инструментами управления, регулирующими поведение сотрудников в рабочее время; важными документами, являющимися неотъемлемой частью документации предприятия ООО «Союз

БалтКомлект". Также была разработана специальная программа премирования, которая позволит руководству ООО «Союз

БалтКомлект" выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как предприятия в целом, так и его структурных отделов; является важным стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные стимулы (почетное звание лучшего специалиста предприятия, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Можно также сделать вывод, что эффективность стратегического объединения бесспорна. С помощью заключения сделки с целью создания стратегического союза предприятие ООО «Союз

БалтКомлект" может добиться очень высоких показателей деятельности.

Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в повышении конкурентоспособности за счет разработки стратегического плана слияния производственных предприятий (на примере ООО «Союз

БалтКомлект"), была достигнута.

Список использованных источников

1. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. — СПб.: «Питер», 1999. — 416 с.

3. Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст]: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.

4. Басовский, Л. Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.

5. Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту [Текст]: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

6. Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

7. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

8. Воронина, Э. М. Менеджмент предприятия и организации [Текст]: учебное пособие / Э. М. Воронина. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 256 с

9. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2006. — 464 с.

10. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 498 с.

11. Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. — С. 20−30.

12. Коттер, Д. П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации [Текст]/ Д. П. Коттер, Д. С. Коэн. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 256 с.

13. Кутелев, П. В. Организационный инжиниринг [Текст]: учебник / П. В. Кутепов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 224 с.

14. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

15. Лианский, М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 11. — С. 56−62.

16. Любанова, Т. П. Стратегическое планирование на предприятии [Текст]: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: Мар

Т, 2005. — 400 с.

17. Мардас, А. Н. Организационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. — СПб.: Питер, 2003. — 336 с.

18. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций [Текст]: учебное пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.

19. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.

20. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Под ред. В. В. Томилова. — М.: ЮРАЙТ, 2003. — 591с.

21. Менеджмент организации: учебные и производственные практики [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.

22. Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры [Текст]: учебное пособие / под ред. Н. П. Беляцкого. — Минск: Книжный Дом, 2005. — 224 с.

23. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

24. Милгром, П. Экономика, организация и менеджмент [Текст]: учебник / П. Милгром, Д. Робертс. — СПб.: «Экономическая школа», 1999. — 422 с.

25. Милосердов, Д. О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий [Текст] / Д. О. Милосердов // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 4. — С. 105−112.

26. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

27. Портер, М. Э. Конкурентное преимущество [Текст]: учебник / М. Э. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.

28. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика в России [Текст]: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.

29. Рудык, Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием [Текст]: / Н. Б. Рудык, Е. В. Семенкова. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 456 с.

30. Семенов, А. К. Стратегический менеджмент [Текст] / А. К. Семенов. — М.: ИТК «Дашков К», 2003. — 151с.

31. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

32. Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.

33. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст]: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЭКСМО, 2004. — 544 с.

34. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения [Текст]: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 344 с.

35. Хорин, А. Н. Стратегический анализ [Текст]: учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — М.: Эксмо, 2006. — 288 с.

36. Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.

37. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями [Текст]: учебное пособие / Г. В. Широкова. -

СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.

38. Щегорцов, В. А. Реструктуризация предприятия [Текст] / В. А. Щегорцов // Экономика и учет труда, 2002, № 5. с.46−61.

39. Экономика труда: социально-трудовые отношения [Текст]: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2002. — 736 с.

40. www.big.spb.ru Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании

41. www.cfin.ru Реструктуризация промышленных компаний

42. www. ma-journal.ru Геометрия SWOT-анализа

43. www.mergers.ru Перспективы слияний и поглощений