Исследование проблем управления организацией

Практически каждый человек хочет, чтобы его работу положительно оценили и руководители, и коллектив, поэтому оценка может стать фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

На сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, так как очень сложно создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности.

Организации должны периодически оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Список использованной литературы Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. — 2003 — № 9.

Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.

http://www.emcon.ru

Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2002.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2008.

Малиновский П. Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ru

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.

Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2001 — № 4.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2001.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом. — Новосибирск: НГУЭУ, 2004.

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003.

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА-М, 2002.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Приложение 1

Организационная структура ОАО «Химфарм»

Приложение 2

Генеральному директору

ОАО «Химфарм»

Егорову М.В.

Справка о текучести кадров.

Летние месяцы (июнь, июль, август) сентябрь Всего уволено — 147 человек Всего уволено- 41 человек Цех № 1 Преобладающая причина увольнениясобственное желание, три человека указали — зараб. плата.

По статье 33 п. 4 (прогул) уволено — 10 человек, по состоянию здоровья — 4 чел-ка.

Всего уволено — 43 чел-ка.

Преобладающая причина увольнения;

Ст. 33 п.4 (прогулы) — 5 чел-к Собственное желание — 3 чел-ка, два указали — не устраивает зплата.

Всего уволено — 9 человек

Цех № 2 Преобладающая причина — собственное желание 5 чел-к:

ст 33п.

4 (прогулы) — 3 человека Всего уволено -8 чел-к. Преобладающая причина — собственное желание- 5 чел-к,

2 человека указали причину — другая работа По ст.33п.

4 — 1 человек.

Всего уволено — 8 человек, Цех № 4 Преобладающая причина — собственное желание — 16 человек, один указал причину — не устраивает зар.

плата.

По ст.33п.

4(прогулы) — 3 человека.

По состоянию здоровья — 2 чел-ка Всего уволено — 22 человека Всего уволено — 5 человек, из них собственное желание — 3 чел-ка Окончание договора — 2 чел-ка Ремонтно-строительный цех Всего уволено — 8 человек.

По причине — собственное желание — 6 чел-к, По ст.

33. п. 4 — 1 человек, На пенсию — 1 чел-к.

Всего уволено — 4 человека, причина: ст.

33.п.4 (прогулы) АХО Работали студенты временно, по договору.

По профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий:

Цех № 4 — оператор стеклоформующих машин .

Подсобные рабочие по всем цехам, наиболее остро в цехе № 1

Дворники, уборщики.

Справка о текучести кадров за период:

Октябрь

Всего уволено за октябрь — 31 человек Цех № 1- всего уволено 6 человек. Преобладающими причинами является — ст. 33 п.4 (2 чел) и по уходу за ребенком (2 чел). По одному человеку указали причинусемейные обстоятельства и собственное желание. Из общего кол-ва уволенных:

Со стажем 1 месяц-2 чел До 1 года-2чел От 3 до 5 лет-1чел От 5 до 10 лет-1 чел Цех № 2-всего уволено 4 человека.

Преобладающей причиной является собственное желание (3 чел). Один человек — на пенсию Стаж до 1 года имели 3 человека,

1 человек — более 10 лет. Цех № 4-всего уволено 3 чел.

Два человека по статье 33 п. 4 и п.

7.Один человек по собственному желанию. Стаж до 1 года — 1 чел.

От5 до 10 лет -2 чел. Складское хоз-во — всего уволено 3 человека. Единственной причиной является собственное желание (3 чел.). Стаж до 1 года -2 чел.

Стаж от 1 до 3 лет -1 чел. СРП -всего уволено 3 человека.

Причина — собственное желание (3 чел.) Стаж 1 месяц -1 чел.

До 1 года -1 чел.

Более 10 лет -1 чел. Детский сад — всего уволено 3 чел.

Два человека уволены по собственному желанию, один — перевод. Стаж от 3 до 5 лет -1 чел.

От 5 до 10 — 1 чел.

Более 10 лет -1 чел.

Приложение 3

Информационная записка о движении кадров за период с 01.

01.2007г. по 31.

12.2008г. в подразделениях Подразделение Принято Уволено Финансовый отдел 6 6 Бухгалтерия 10 8 ОПиЭА 1 0 Всего 17 14

Коэффициент движения кадров — это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.

Коэффициент движения кадров в фин.

отделе составляет:

6 (число уволенных сотрудников) * 100% = 100%

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент движения кадров в бухгалтерии составляет:

8 (число уволенных сотрудников) * 100% = 40%

20 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент движения кадров в плановом отделе составляет:

0 (число уволенных сотрудников) * 100% = 0

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Итого по трем подразделениям:

14 (число уволенных сотрудников) * 100% = 43,8%

32 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент обновления кадров — это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.

Коэффициент обновления кадров в фин.

отделе составляет:

6 (число принятых сотрудников) * 100% = 100%

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент обновления кадров в бухгалтерии составляет:

10 (число принятых сотрудников) * 100% = 50%

20 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент обновления кадров в плановом отделе составляет:

1 (число принятых сотрудников) * 100% = 16,7%

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Итого по трем подразделениям:

17 (число принятых сотрудников) * 100% = 53,1%

32 (среднесписочная численность сотрудников) Приложение 4

СОП по аттестации Приложение 5

Оценочный стандарт

(заполняется непосредственным руководителем)

Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________

Имеет высшее образование по профилю ________

Имеет средне-специальное профильное образование _______

Имеет среднее образование ________

_____________________________________________________________________________

От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______

При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________

Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____

Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессиональный уровень _____

_____________________________________________________________________________

Имеются достаточные профессиональные знания ___________

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____

Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______

Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________ ____________________________________________________________________________________

Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______

Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________

Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим __________

Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений ________

_____________________________________________________________________________________

Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____

Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки

зрения ______

Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ______

Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ____

_____________________________________________________________________________

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _____

Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______

Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ____

Управленческие и организационные способности

Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________

О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому ________

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями _______________ ____________________________________________________________________________________

Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________

Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _____

_____________________________________________________________________________________

Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______

Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________

Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________

Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед __________

____________________________________________________________________________________

При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия _____

При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______

При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _______

_____________________________________________________________________________________

Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Не способен справляться с организационными вопросами _________

Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________

_____________________________________________________________________________________

Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________

В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________

Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________

Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________

_____________________________________________________________________________________

Отношение к работе Работает «от звонка до звонка» _______

Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______

Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______

Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______ _____________________________________________________________________________________

Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______

Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____

Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______

Недостаточно верит в свои силы _______

____________________________________________________________________________________

Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______

Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее

абсурдность _______

Иногда под давлением может изменить свое мнение ______

Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______

_____________________________________________________________________________________

Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______

Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное _______

Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______

Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______

_____________________________________________________________________________________

Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______

Свои обещания обычно старается выполнить _______

Часто не выполняет своих обещаний ______

Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______

_____________________________________________________________________________________

Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______

Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______

Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______

Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______

Оценивается________________________________________(ФИО оцениваемого руководителя) Оценку проводил__________________________________________________________

Должность_______________________________________________________________

Дата_____________________________________________________________________

Приложение 6

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

________________ Генеральный директор ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации рабочих

1. Для проведения периодической аттестации рабочих, создается аттестационная комиссия, состоящая из директора по производству, руководителей структурных подразделений, директора СРП.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников директором СРП.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 7

ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ

Центр оценки позволяет:

Руководителям:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

получить информацию о кадровом потенциале организации;

сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;

принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Сотрудникам:

получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;

составить индивидуальную программу профессионального развития;

получить консультацию специалиста по работе с персоналом.

Принципы технологии Центра оценки:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности;

оценка производится на основании специально согласованной с Заказчиком системы критериев (компетенций);

процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации-Заказчика;

оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.

Основные этапы проведения Центра оценки персонала:

Проектирование Центра оценки:

Уточнение целей и задач проведения оценки.

Изучение и анализ деятельности: цели, задачи, основные рабочие действия, формы взаимодействия с другими должностными позициями, риски, уровни ответственности. На этом же этапе изучается организационная культура и накладываемые ею требования и ограничения.

Выделение профессионально значимых личностно-деловых качеств, обеспечивающих успешность деятельности на конкретной должности (знания, навыки, умения и способности). Формулирование их в виде диагностируемых критериев.

Разработка процедур оценки: подбор методов и адаптация их под задачи и особенности организации-Заказчика.

Согласование с Заказчиком программы Центра оценки.

Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.

Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д.

Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.

Организационно-управленческие игры.

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.

Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

Проведение обратной связи Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.

Приложение 8

Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2008, с. 17.

Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006, с. 225.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2001, с. 128.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006, с. 208−209.

Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2002, с. 92−93.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998, с. 220−221.

Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2001 — № 4, с. 112.

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2000, с. 260.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002, с. 225.

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004, с. 201.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2001, с. 121.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2001, с. 347.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом. — Новосибирск: НГУЭУ, 2004, с. 214.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом. — Новосибирск: НГУЭУ, 2004, с. 217.

Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006, с. 225.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006, с. 227.

Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2002, с. 220−221.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998, с. 225.

Товары — заменители Покупатели Поставщики

Фирмы, конкурирующие в отрасли Соперничество между функционирующими в данной отрасли фирмами

Фирмы, потенциально способные войти в отрасль (бизнес)