Реструктуризация и повышение конкурентноспособности компании, специализирующейся на создание технических систем безопасности (на примере ООО «Промтэкс»)

Согласно рекламациям 206,2 192,3 -13,9 Упущенная выгода (возможная величина дохода), тыс. руб. Отказы от договора по вине организации 894,3 956,9 +62,5

Данные таблицы указывают на достаточно высокое качество предоставляемых услуг, поскольку, несмотря на рост объемов работ, случи невыполнения сотрудниками своих обязательств, незначительны. Этому способствуют квалификация и опыт персонала, организация деятельности на высоком уровне и проводимые профилактические мероприятия.

Вместе с тем, наблюдаются и негативные результаты: наличие рекламаций и нарушения сроков которые привели к выплате предприятием штрафов и пеней, наличие отказов в выполнении заявок, что привело к появлению упущенной выгоды.

Таким образом, в организации назрела необходимость совершенствования системы управления, в т. ч. и движения информационных потоков в целях их оптимизации и устранения выявленных проблем и развития компании.

Для оценки стратегического положения компании на рынке построим стратегическую карту основных групп конкурентов и выполним SWOT-анализ предприятия.

Для наглядности выводы, сделанные в результате анализа приведены в сводной таблице, в которой выделены слабые стороны деятельности компании, сформулированы конкурентные преимущества, а так же предполагаемое стратегическое направление развития.

Таблица 29

Характеристика внешней и внутренней среды ООО «Промтэкс»

Показатель Текущее состояние Направления движения/развития Продукт Выбор товарной ниши перспективен Развивать ассортимент и качество, совершенствовать систему управления товарными запасами Поставщики Достаточное количество, адекватны текущему состоянию развития техники и технологии, в состоянии обеспечивать заданный уровень качества продукции и необходимый объем выпуска Совершенствовать систему управления и взаимодействия с поставщиками Клиенты Большая емкость рынка потребителей, достаточная покупательная способность Клиентоориентированное управление, развитие взаимодействия с клиентами Конкуренты Сравнительно высокая конкуренция, обладание примерно равными стартовыми возможностями по удовлетворению запросов потребителей Предложение более гибкого сервиса и качественного обслуживания Персонал Достаточная емкость рынка рабочей силы, удовлетворительное управление персоналом Обучение сотрудников и создание необходимой нормативной документации, мотивация на основе системы оценки показателей деятельности, ориентир на общую цель и постоянное совершенствование Бизнес-процессы Функциональный взгляд на управление, отсутствие единства бизнес-процесса, отсутствие важных для развития бизнеса и качественного обслуживания клиентов процессов Создание единой цепочки интегрированных процессов обслуживания клиентов, распределение полномочий между структурными подразделениями и управление на основе их частных вкладов в конечный результат Финансы Использование возможностей собственного оборотного капитала. Ограниченное количество финансовых показателей, не дающих сведений о структурных составляющих. Использовать финансовый рычаг заемных средств Проводить более глубокий анализ финансовых показателей. Информационный образ Недостаточно используются средства массовой информации Развитие электронной торговли Для окончательного выбора стратегии и ее обоснования выполним SWOT — анализ, который позволяет совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз развития на рынке.

Матрица SWOT — анализа представлена в табл. 30.

Таблица 30

Матрица SWOT

Возможности Угрозы 1. Развитие дистрибуции

2. Занятие лидирующего положения на рынке

3. Расширение рынка

4. Расширение ассортимента 1. Угроза появления новых конкурентов

2. Усиление существующей конкуренции

3. Рост затрат на дистрибуцию Сильные стороны

1.Опыт работы в отрасли

2.Значительная доля рынка

3.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми потребителями и посредниками

5.Увеличение объема продаж,

6.Развитость маркетинговой службы

7.Наличие квалифицированного персонала ПОЛЕ СИВ Использование сильных сторон для развития системы распределения (дистрибуции) ПОЛЕ СИУ Качественное планирование Усиление маркетинговой деятельности Работа с поставщиками Контакты с контролирующими органами Поиск путей развития Слабые стороны

1. Средняя удовлетворенность потребителем качеством услуг

2. Ограниченная система продаж (ограниченное количество поставщиков)

3. Наличие конкурентов,

4. Недостаточно широкий ассортимент ПОЛЕ СЛВ Обучение персонала Выбор поставщика Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация) Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

ООО «Промтэкс» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей — развития ассортимента продуктов и услуг и системы дистрибуции, т. е. использование кроме продукции существующих поставщиков, и других;

Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, изменения предпочтений потребителя.

Основными слабыми сторонами являются недостаточное качество поставляемой продукции и услуг, ассортимент. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.

В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.

Для устранения выявленных проблем и дальнейшего развития компании на рынке, компании потребуется реструктуризация системы управления. Более подробно это будет рассмотрено в следующей главе.

4. Предложения по реализации задач, детальное описание и обоснование

4.

1. Концепция реструктуризации

Проеденный анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Промтэкс» показал, что она имеет множество преимуществ:

Обладает необходимыми ресурсами и опытом для дальнейшего развития на рынке.

Предприятие имеет хорошо обученный персонал и грамотное высшее руководство.

Предприятие имеет хорошие конкурентные позиции по сравнению с конкурентами, предлагающими аналогичные продукты, что позволяет ему до сих пор удерживать свои конкурентные позиции на рынке.

Вместе с тем имеются и некоторые проблемы, которые следует преодолеть:

Недостаточный ассортимент продукции и услуг, и качества дистрибуции;

Недостаточно высокий уровень информационного образа;

Как следствие, некоторое снижение рентабельности компании и ее деловой активности.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирмы в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на ее потенциальных возможностях, улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точкой подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

В качестве стратегии определим динамическую стратегию развития ассортимента и дистрибуции, которая предполагает активные действия на рынке по выявлению возможностей привлечения клиентов через удовлетворение его требований к уровню качества товара, сервиса и др. предпочтений.

Для формулирования стратегии рассмотрим возможные каналы распределения и их особенности (табл. 31).

Таблица 31

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Прямые продажи Эффективный канал Является традиционным Приемлем для различных видов товаров Требуются затраты на маркетинг Продажи на основе акций Эффективный канал Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты Реклама Эффективный канал на рынке Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты на рекламу Торговля через Интернет Эффективный канал на рынке Приемлем для различных товаров Требуются дополнительные затраты Доставка по заказу Эффективный канал на рынке Приемлем для различных товаров Требуются дополнительные затраты Выбор канала распределения определяется такими факторами, как Цена;

Охват потребителей;

Близость к потребителю.

На данном этапе развития рынка фирма должна использовать все каналы, включая и новые для себя:

Корпоративные клиенты;

Прямые продажи с акциями;

Торговля через Интернет;

Доставка по заказу.

Рассмотрим, как изменится система распределения и потоковые процессы в ООО «Промтэкс» при предложенных изменениях в дистрибуции (рис. 10).

Рис. 10. Система дистрибуции и потоковые процессы

материальные потоки прямых продаж;

информационные потоки заявок;

информационные потоки заявок и материальные потоки продаж через Интернет;

информационные потоки заявок и материальные потоки продаж с доставкой.

По результатам проведенных исследований сформулируем предварительный перечень мероприятий, повышающих конкурентоспособность предприятия, что представлено в таблице 32.

Таблица 32

Мероприятия для повышению конкурентоспособности мероприятия перечень затрат расширение ассортимента: заключение договора с новым производителем дополнительные договоры, новый персонал реклама в СМИ заключение договоров с различными изданиями наружная реклама вывески, щиты и т. п. выставки и конференция отслеживание, создание стендов и программ презентаций обучение персонала дополнительное обучение расширение рекламы в Интернете дополнительные услуги других фирм Развитие продаж через Интернет Заключение договора с торговой площадкой, создание дополнительной страницы на сайте Предварительная оценка влияния планируемых мероприятий на показатели эффективности приведены в таблице 33.

Таблица 33

Влияние мероприятий на показатели конкурентоспособности Мероприятие Воздействие на показатели Экономичность Имидж Объемы продаж Надежность поставок Качество Дизайн упаковки Уровень обслуживания Уровень услуг Культура обслуживания Спектр дополнительных услуг расширение ассортимента 5 5 5 5 5 5 реклама в СМИ 5 наружная реклама 4 выставки 4 обучение персонала 5 5 4 1 5 расширение рекламы в Интернете 5 5 5 5 5 Развитие продаж через Интернет 5 5 5 5 5

В качестве основных мероприятий по реализации стратегии определим

1) расширение ассортимента продукции путем заключения договора с новым производителем технических систем безопасности,

2) Расширение использования Интернет-технологий в развитии дистрибуции.

Оценка затрат на проведение мероприятий с оценкой их экономической эффективности выполнена в последующих разделах данной дипломной работы.

Существующая система управления компанией достаточно эффективна, о чем свидетельствует выполненный ранее анализ, но для реализации предложенных мероприятий потребуется ее реструктуризация.

Концепция реструктуризации заключается в расширении каналов распределения:

Создание нового подразделения, обеспечивающего выполнение нового ассортимента услуг.

Создание подразделения, обеспечивающего электронные продажи.

Внедрение информационной системы для совершенствования информационных потоков Рассмотрим вопрос развития нового направления ассортимента услуг.

Предприятие может заключить договор с московским предприятием по производству систем технической безопасности ОАО «Приборный завод «Тензор», который успешно работает на отечественном и зарубежном рынках систем безопасности и автоматизации технологических процессов по направлениям:

комплексные системы контроля и управления физической защитой объектов;

системы пожарной сигнализации и автоматического пожаротушения;

вычислительные комплексы и автоматизированные рабочие места операторов по управлению технологическими процессами ответственных производств;

системы внутриреакторного контроля для АЭС с ВВЭР;

агрегаты силового бесперебойного питания.

Комплексный подход в сочетании с современной рыночной организационной структурой предприятия обеспечивает эффективную работу ОАО «Приборный завод «Тензор» на рынке комплексных систем безопасности и автоматизации технологических процессов. Основная продукция завода:

Технические средства освещения и наблюдения (применяются совместно со средствами телевизионного наблюдения);

Технические средства сигнализации и оповещения;

Технические средства энергообеспечения и коммутации;

Технические средства сбора, обработки, отображения, управления и документирования;

Пультовое оборудование;

Технические средства контроля доступа;

Технические средства телевизионного наблюдения;

Технические средства обнаружения и измерения;

Технические средства удержания от проникновения (применяются совместно со средствами обнаружения);

Инженерные средства удержания от проникновения.

ОАО Приборный завод «Тензор» — одно из крупнейших предприятий приборостроения, действующее в сфере Министерства по атомной энергии РФ, пережив финансовые и производственные трудности последних лет, вновь вышло на передовые позиции на российском и зарубежном рынках.

Завод начал свою производственную деятельность в 1973 г. с производства приборов и аппаратуры для физических исследований, средств автоматизации и контроля для предприятий атомной промышленности.

В настоящее время предприятие располагает мощной конструкторской и производственной базой, высоко квалифицированным полуторатысячным коллективом. В состав предприятия входят сборочно-монтажное, микроэлектронное, механообрабатывающее и химико-гальваническое производства, аккредитованные метрологическая и испытательная базы, полигоны испытаний охранной и противопожарной техники.

С целью повышения эффективности производства была проведена глубокая реструктуризация предприятия, получили бурное развитие Производственный инвестиционно-маркетинговый центр, Специальное конструкторское бюро, а также производственные подразделения, получившие статус юридических лиц. В результате этого в настоящий момент сформирована холдинговая научно-производственная компания «Тензор» .

Особое внимание уделяется качеству производимой продукции и предоставляемых услуг. На заводе внедрена система менеджмента качества. В 2000 году «Тензор» сертифицировал свою систему качества в соответствии с требованиями ИСО-9001 в сертификационном органе «TUV Cert» (Германия) и на соответствие ГОСТ Р ИСО-9001, СРПП ВТ, ГОСТ РВ15.002−2000 — в российском органе по сертификации «Военный регистр». ОАО «Тензор» вошел в число 16 российских предприятий, получивших европейский сертификат «Золотой стандарт», а также был удостоен почетной наградой ARCCI — «Golden Galaxy» .

Все выпускаемое оборудование сертифицировано, а само предприятие имеет Государственные лицензии на производство, проектирование, монтаж и пуско-наладку соответствующей аппаратуры. В правилах завода не только гарантийное, но и послегарантийное техническое обслуживание выпускаемого оборудования.

На предприятии в 2003 г. внедрена система менеджмента окружающей среды.

«Тензор» активно ведет собственные инновационные разработки. Рассмотрим одно из бизнес-предложений данной компании, которое предполагается к освоению ООО «Промтэкс».

Бизнеспредложение по проекту «Разработка и создание опытно — коммерческого производства высокочувствительного детектора для раннего обнаружения искр, огня и дыма на АЭС мощностью 3000 шт/год»

Характеристика продукции и научно-технический задел Представив уникальную разработку высокочувствительного детектора для раннего обнаружения искр, огня и дыма на инновационный форум «Атомэко-2008», предприятие вышло в финал и стало победителем в номинации «Экологический мониторинг и радиационный контроль». Принцип работы детектора основан на использовании фотокатода для регистрации ультрафиолетового излучения в спектральном диапазоне 185−260 нм.

Потребность в новом пожарном извещателе для помещений гермозоны реактора атомных энергоблоков существует не первый год. Разработчики «Тензора» — головного предприятия по поставке систем контроля и управления противопожарной защитой на все модернизируемые и вновь строящиеся российские энергоблоки атомных электростанций и некоторые зарубежные АЭС — давно столкнулись с этой проблемой. Кроме атомной отрасли, новый детектор способен стать основой для извещателя систем противопожарной защиты объектов нефтехимической и газовой отраслей, предприятий РАО «ЕЭС России» и других техногенно опасных объектов.

Широкое применение новой разработки нашло свое отражение в заявке на инновационный форум Атомэко-2008, проводимый Центром «Атом-инновации» под эгидой Госкорпорации «Росатом». Актуальность и перспективность инновационного проекта компании «Тензор» была признана и оценена по достоинству — 5 декабря во время финальной части Ярмарки «Атомэко-2008» предприятие было объявлено победителем в номинации «Экологический мониторинг и радиационный контроль».

2. Цель проекта Разработка и создание коммерческого производства детектора.

4.

2. Программа реструктуризации

Программа реструктуризации* должна включать следующие разделы:

1. Общие положения (концепция определена в п. 4.1).

2. Цель и основание для разработки (результаты предыдущих исследований).

3. Руководитель программы и ответственные исполнители (их характеристика).

4. Результаты комплексной диагностики организации (раздел 3 данной работы).

5. Обеспечение программы (ресурсное, информационное, правовое, методическое, организационное) — рассмотрено в последующих разделах.

6. Направления реструктуризации организации.

7. Ожидаемые результаты внедрения (последующие разделы работы).

В данном разделе более подробно рассмотрим п. 3 данной программы.

В таблице 34 представлены основные ответственные за реализацию программы реструктуризации.

Таблица 34

Распределение ответственности за реорганизацию Вид деятельности Ответственный Сроки Руководство Директор по развитию В течении год Формирование стратегии Директор по развитию 1 месяц Разработка новой организационной структуры Директор по развитию 1 месяц Разработка и утверждение должностных инструкций Директор по развитию 1 месяц Заключение договора с ОАО «Тензор» Коммерческая служба 1 месяц Формирование плана продаж Коммерческая служба 2 месяц

Формирование финансовых планов Бухгалтерия 2 месяц Решение технических вопросов по организации производства Главный инженер 1 квартал Информационное обеспечение проекта реструктуризации Информационный отдел В течении года Запуск системы Директор по развитию 1 квартал

4.

3. Предложение новой структуры компании Предлагаемая организационная структура объекта представлена на рис. 11.

Рис. 11. Организационная структура управления

Новая структура предприятия будет носить проектный характер, поскольку предлагаемые изменения будут рассматриваться как проект, руководителем которого будет выступать директор по изменениям.

4.

4. Ресурсное обеспечение программы реструктуризации

1. Расширение ассортимента путем заключения договора с ОАО «Тензор»

Для реализации этого мероприятия необходимы следующие капитальные затраты:

Арендовать дополнительное помещение для размещения персонала и оборудования, площадью 30 м²;

Оборудовать и оснастить помещение;

Подключить коммуникационные системы;

Нанять дополнительный персонал в количестве 10 человек;

Обучить персонал;

Далее будут выполнены расчеты единовременных (капитальных) и текущих затрат на указанные мероприятия в таблицах.

Определение единовременных затрат.

Таблица 35

Расчет затрат на обучение специалистов Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость курсов (5человек) 100 Оплата проезда 5 Питание 10 Итого 115

Расчет затрат на обучение произведен из предположения обучения 5 человек без отрыва от производства на курсах повышения квалификации в течение 1 месяца с оплатой стоимости проезда (50 руб.) и питания (100 руб.) в день на одного человека).

Таблица 36

Затраты на оформление документации Затраты Сумма, тыс. руб. Разрешение, лицензия 50 Техническая документация 100 Итого 150

Таблица 37

Затраты на подготовку помещения Затраты Сумма, тыс. руб. Приобретение оборудования и инструментов 200 Косметический ремонт помещения 150 Подключение коммуникаций 50 Итого 400

Рассмотрим необходимые затраты, связанные с организацией производства нового вида продукции.

Далее определим инвестиционные затраты по проекту.

Для создания опытно-коммерческого производства мощностью 3000 штук в год потребуются по предварительной оценке инвестиции в объеме 157,6 млн руб. Основные виды затрат представлены в табл. 38.

Таблица 38

Инвестиционные затраты на создание производства по выпуску детектора Затраты Величина, млн. руб. Оборудование и строительно-монтажные работы 109,6 НИОКР 48 Итого 157,6

Стандартное оборудование предполагается закупить у зарубежных поставщиков, а нестандартное оборудование — разработать и изготовить в РФ.

Производственные помещения должны быть снабжены подводкой электроэнергии 220 и 380 вольт, горячей и холодной воды, сжатого воздуха, пара, а также приточно-вытяжной вентиляционной системой с местными отсосами и вытяжными шкафами.

Сведем рассчитанные капитальные затраты в таблицу 39.

Таблица 39

Единовременные затраты Затраты Сумма, тыс. руб. Инвестиционные затраты по проекту 157 600

Обучение специалистов 115 Документация 150 Подготовка помещения 400 Итого 158 265

Таким образом, капитальные затраты на реализацию проекта по созданию производства составят 158 265 тыс. руб. Эти затраты не включают текущие затраты на функционирование службы, аренду помещения и прочие.

Далее следует выполнить расчет текущих затрат по этому мероприятию.

Себестоимость детектора Себестоимость определяется исходя из следующего: работа в 2 смены, численность основных рабочих — 12 человек, суммарная установленная мощность электрооборудования — 100 квт., водопотребление — 6−8куб.

м./час. Амортизация рассчитана по линейному методу.

Прогнозный расчет себестоимости представлен в таблице 40.

Таблица 40

Смета затрат на производство датчиков Статьи затрат Сумма затрат на выпуск одного датчика, руб. Традиционная технология Технология компании Сырье и материалы 400 328 Транспортные расходы 8 6,6 Энергоресурсы 38,9 25,9 Зарплата 28 15,5 Отчисления на соцстрах 7,3 4,0 Амортизационные отчисления 100,9 85,8 Прочие 50,7 39,6 Полная себестоимость 637,7 507,6

Рассчитаем дополнительные текущие затраты на деятельность нового производства (общепроизводственные затраты), которые складываются из стоимости материалов, заработной платы персонала, аренды помещения и прочих затрат. Расчеты представлены в таблице 41. За основу при планировании затрат взята полная себестоимость новой продукции, рассчитанная в предыдущей таблице (507,6 руб.), предполагаемый объем производства — 3000шт. в год и сложившаяся на предприятии структура затрат.

Таблица 41

Смета затрат (дополнительные текущие затраты) Затраты Удельный вес затрат в общей сумме, % Сумма, тыс. руб. Материалы 32,0 487,3 Заработная плата 35,6 542,1 Единый социальный налог 3,4 51,8 Амортизация 8,4 127,9 Прочие 24,0 365,5 Итого 100,0 1522,8

Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 1,5 млн руб. в год.

В таблице 42 представлены основные стоимостные характеристики мероприятий. Выручка рассчитана из проектируемой прибыли в размере 20%, что соответствует нижней границе рыночного интервала рентабельности 20 — 30% в отрасли.

Таблица 42

Показатели проекта создания нового подразделения ООО «Промтэкс»

Показатель Величина Капитальные затраты, тыс. руб. 158 265

Выручка, тыс. руб. 1827,4 Текущие затраты, тыс. руб. 1522,8

2. Развитие рекламы в Интернете и электронных продаж

Выполним расчеты единовременных (капитальных) и текущих затрат для реализации этого мероприятия следует выполнить.

В качестве капитальных затрат следует определить затраты на маркетинг, обучение новых специалистов технологиям электронных продажи, проведение рекламной кампании для привлечения потребителей, регистрация на дополнительных площадках электронных продаж «бизнес—бизнес» (business-to-business, B2B).

Затраты на маркетинг в свою очередь складываются, во-первых, из затрат на маркетинговые исследования рынка с целью выявления потребностей потенциальных клиентов. Для этого планируется привлечь консультантов — маркетологов на договорной основе. Ориентировочная стоимость работы — 50 тыс. руб.

Вторая составляющая затрат на маркетинг — рекламная кампания в СМИ для привлечения к новому виду продаж и оповещение партнеров о возможности заказа и покупки продукции через Интернет. Бюджет рекламной кампании в печатных изданиях определим в 50 тыс. руб., рассылка информации партнерам — 50 тыс. руб. По мнению экспертов, за две-три тысячи долларов можно дать рекламу на нескольких сайтах с суммарной аудиторией в 10 миллионов пользователей.

Кроме того, для реализации разработанных мероприятий в рамках предлагаемой стратегии потребуется создание дополнительной страницы на сайте предприятия в Интернете, стоимость которой обойдется в 25 тыс. руб.

Эти расчеты представлены в таблице 43.

Таблица 43

Затраты на маркетинг Затраты Сумма, тыс. руб. Расходы на оплату труда консультантов — маркетологов 50,0 Рекламная кампания в СМИ, кроме Интернет 50,0 Рекламная кампания в Интернет 150,0 Оповещение партнеров 50,0 Оплата труда программиста по созданию страницы на сайте 25,0 Прочие 50,0 Всего 375,0

Далее требуется обучить 10 менеджеров на курсах «Основы электронной дистрибуции». Обучение предполагается осуществить без отрыва от основной работы с оплатой транспортных расходов (в г. Москве). Средняя продолжительность обучения — 1 неделя, средняя цена -3 тыс. руб. Расчет в таблице 44.

Таблица 44

Затраты на обучение Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость обучения специалистов 30,0 Расходы на транспорт 5,0 ИТОГО 35,0

В состав единовременных затрат входят затраты на регистрацию на торговых площадках В2 В и заключение договоров на рекламу в Интернете. Эти виды затрат представлены в табл. 45.

Таблица 45

Затраты на организацию рекламы и торговли в сети Интернет Затраты Сумма, тыс. руб. Регистрация на В2 В 150,0 Заключение договоров на рекламу в Интернет 25,0 ИТОГО 175,0

Сведем рассчитанные единовременные затраты на развитие дистрибуции в рамках разработанной стратегии в таблицу 46.

Таблица 46

Единовременные затраты на реализацию стратегии развития электронных продаж Содержание затрат Сумма (тыс.

руб.) Расходы на маркетинг 375,0 Расходы на обучение специалистов 35,0 Затраты на организацию рекламы и торговли в сети 175,0 Прочие 150,0 Итого единовременных затрат 735,5

Таким образом, сумма единовременных затрат на реализацию проекта развития рекламы и электронных продаж составляет 735,5 тыс. руб.

Для реализации этого мероприятия потребуется:

нанять дополнительный персонал в количестве 3 человек (прием и сопровождение заказов),

осуществлять текущую рекламную деятельность в СМИ, в том числе и Интернет;

затраты на оплату хостинга.

Определим величину текущих дополнительных затрат, которые складываются из затрат на материальных затрат, затрат на оплату труда, и прочих расходов (аренда, связь, канцелярские и пр.).

Таблица 47

Текущие дополнительные годовые затраты на реализацию проекта по развитию электронных продаж Содержание затрат Сумма (тыс. руб.) Заработная плата специалистов 540,0 Единый социальный налог 140,4 Текущая реклама 300,0 Хостинг 150,0 Прочие 100,0 Итого текущих затрат 1230,0

Таким образом, общий объем дополнительный текущих годовых затрат по этому мероприятию составит 1230,0 тыс. руб.

Для оценки эффективности реализации мероприятий следует выполнить экономические расчеты, приведенные в следующем разделе данной работы.

Источником капитальных вложений предполагаются собственные средства.

Сведем рассчитанные затраты по предлагаемым мероприятиям в таблицу 48.

Таблица 48

Затраты на мероприятия по увеличению ассортимента и развитию рекламы и электронных продаж Показатели Развитие ассортимента Развитие рекламы и электронных продаж Итого Капитальные затраты 158 265 735,5 159 000,5 Дополнительные текущие годовые затраты 1522,8 1230,0 2752,8 Выручка (20% рентабельности) 1827,4 1415 3242,4 Прибыль 304,6 185 489,6

5. Обоснование реструктуризации Промтэкс

5.

1. Оценка экономической целесообразности реструктуризации Выполним прогноз эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, в качестве основных направлений которых будут выступать:

Расширение ассортимента за счет заключения договора с новым поставщиком;

Развитие рекламы и продаж через электронные каналы, Интернет;

Для оценки эффективности реализации стратегии в рамках данной работы рассчитаем:

Чистый дисконтированный доход по формуле

Индекс доходности по формуле

где R — доходы, З — затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода.

Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.

Внутренняя норма доходности, которая представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором, вложения в данный инвестиционный проект оправданы.

Срок окупаемости — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t — 1) infl (t — 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 49.

Таблица 49

Расчет индексов инфляции Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,15 1,15 1,15 1,15 Базисный индекс инфляции 1,0 1,32 1,52 1,75

Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле

E = R + ((Rm — R) + x + y + f, где R — номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm — средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r — реальная безрисковая ставка ссудного процента, i — средняя инфляция за весь жизненный цикл, (- отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий работы принимается, r = 0,15, (= 0,95, x, y, f равными нулю, Rm — R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 3.17 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,15 + 0,3975 + 0,15*0,3975 = 0,607. Таким образом, Е = 0,607 (60,7%).

Экономическая эффективность проекта создания производства Себестоимость датчиков, изготовленных по технологии предприятия, составляет 507,6 руб./шт, что ниже на 20% по сравнению с традиционной технологией.

Стоимость зарубежных аналогов составляет 4300 до 4500 руб./шт.

Учитывая, что датчики ОАО «Тензор» по уровню эксплуатационных свойств должны быть существенно выше отечественных и соответствовать зарубежным аналогам, их рыночная стоимость должна быть запланирована на более высоком уровне. Однако, принимая во внимание рыночную новизну для их успешной реализации в первые годы производства розничную цену на детектор предлагается держать на уровне 40−50% от стоимости зарубежных аналогов, что составит примерно 1600 — 2000 руб./шт, при этом оптовая цена составит 1270 руб./шт.

Инвестиционный план ООО «Тензор» представлен в табл. 50.

Таблица 50

Расчет эффективности проекта Из данных таблицы видно, что проект приемлем, поскольку чистый дисконтированный доход больше нуля, а индекс доходности выше единицы.

Данные таблицы 50 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на втором году. Требования к ЧДД и ИД выполняются.

Таким образом, ООО «Промтэкс» может расширить ассортимент и повысить качество, заключив договор с ОАО «Тензор» на поставку новых приборов, а также другого оборудования, производимого этой компанией.

Финансовые результаты компании в целом также изменятся. Представим расчеты изменения финансовых результатов в таблице 51. Расчеты показывают, каким образом изменились бы показатели эффективности компании при внедрении разработанных предложений:

Развитие электронных продаж;

Создание сервисной службы.

Для расчета финансовых результатов использованы фактические данные 2008 г. и рассчитанные показатели проекта (дополнительные доходы от создания сервисной службы и дополнительные расходы).

Таблица 51

Финансовые результаты предприятия при реализации проекта мероприятий Показатели 2008 г. Прогноз Изменения Выручка, млн. руб. 100,2 103,4 +3,2 Затраты, млн. руб. 71,5 74,3 +2,8 Прибыль, млн. руб. 28,7 29,1 +0,5 Рентабельность продаж, % 28,6 28,1 -0,5

Из данных таблицы видно, что выручка от реализации, а соответственно и прибыль увеличатся, а рентабельность составит 28,1%, несколько снизившись, что объясняется тем, что в расчет заложена 20% рентабельность новой продукции (пессимистический вариант, несмотря на расчеты по проекту — см. табл. 50). Это вполне приемлемо в условиях кризиса.

Следовательно, разработанная стратегия развития компании на рынке экономически целесообразна для внедрения.

5.

2. Прогноз изменения конкурентоспособности ООО «Промтэкс» после реструктуризации Конкурентоспособность компании увеличится, что объясняется следующими факторами:

Повышение информативности по сравнению с исходным состоянием за счет проведения рекламной компании;

Усиление такого фактора конкурентоспособности, как сервисное обслуживание (табл. 52).

Таблица.

Качество-Сервис-Информационный образ Обозначение Фирма

Характеристика ООО «Промтэкс» ООО «Пожснаб» ООО «Гольфстрим» ООО «Арсенал-СБ» Качество К1 многофункциональность 7 5 9 9 К2 надежность 7 7 7 7 К3 эргономичность 9 7 9 9 К4 оптимальные габариты 7 9 9 7 К5 Качественные и безопасные материалы 9 7 9 9 К6 дизайн 7 9 7 9 Сервис С1 Предпродажный 9 8 9 7 С2 Продажный 9 7 9 7 С3 Послепродажный 5/9 3 7 9 Информационный образ И1 Реклама 7/9 6 9 8 Всего 76/82 68 84 81

Данные таблицы показывают изменения значения факторов, что отразилось на общей оценке — увеличение на 6 баллов и приближение к позиции основных конкурентов.

Заключение

В соответствии с поставленными целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты.

Для успешного развития на рынке предприятие любой формы собственности должно разрабатывать стратегии для удержания и развития своих конкурентных позиций на рынке.

Практическая часть работы выполнена на примере ООО «Промтэкс», предприятия специализирующегося на продажах и установке технических систем безопасности.

Анализ отрасли технических систем безопасности выявил наличие высокой привлекательности для дальнейшего развития компании, поскольку отрасль находится на стадии развития, конкуренция на рынке средняя, кризисные явления являются благоприятными для развития именно этого рынка. Основными факторами, осложняющими развитие рынка являются: высокие технологические изменения и смена предпочтений потребителя.

Анализ хозяйственной деятельности организации в разрезе экономических и финансовых показателей выявил отрицательные тенденции, несмотря на то, что предприятие является прибыльным. Так, имеется тенденция снижения прибыли и, соответственно, рентабельности.

Исследование факторов конкурентоспособности основных игроков рынка технических систем безопасности методом МАИ показало, что наибольшую конкурентоспособность имеет компания ООО «Арсенал — СБ». Ее основными конкурентными преимуществами являются высокий уровень качества, сервиса, ассортимента (лидер в данном сегменте и информационного образа.

ООО «Промтэкс» имеет относительно хорошие показатели по всем критериям, гарантируя своим потребителям хорошее качество по невысоким ценам, средний ассортимент, средний уровень сервиса.

Но по всем этим показателям ООО «Промтэкс» уступает лидеру, поэтому в качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности определены: расширение ассортимента путем заключения договоров с новым поставщиком ОАО «Тензор» и совершенствование информационного образа посредством развития рекламы и электронных продаж.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности на рынке и улучшения показателей работы предприятия разработаны мероприятия:

Расширение ассортимента;

Развитие электронных продаж и рекламной деятельности.

Указанные мероприятия повлекут за собой необходимость проведения организационных изменений. Поэтому в работе предложена новая организационная структура и определена программа реструктуризации.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий было выполнено следующее:

рассчитаны капитальные затраты на расширение ассортимента и развитие рекламы и электронных продаж, выполнены расчеты текущих затрат на реализацию этих мероприятий, выполнен прогноз основных показателей после внедрения предложений, который показал увеличение выручки и прибыли, рассчитаны показатели эффективности инвестиций в развитие предприятия;

выполнена оценка изменения конкурентоспособности предприятия.

Выполненные расчеты показали целесообразность и эффективность разработанных мероприятий по развитию предприятия. Следовательно, цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 208 с.

Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г. А. Александрова. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 287 с.

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие /Отв. ред. Г. А. Александров. — М.: Изд-во БЕК, 2002. — 544 с.

Белых Л.П., Федотова М. А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 399 с.

Ветрова Е. Н. Структурирование понятия конкурентоспособности в условиях глобализации экономики. Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть IY. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — С.206−212.

Вигман С. Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 296с.

Виханский О. С. Стратегическое управление — М.: Гардарика, 2005. — 345с.

Вишенин Д. А. Реструктуризация компании методами интеграции капитала. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Волгоград — 2008

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2004, — 215с.

Гельвановский М. И. Методологические проблемы вертикальной интеграции повышения конкурентоспособности российской экономики в условиях глобализации (экономические и правовые аспекты).

http://www.glazev.ru.

Гладышева И. В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург. — 2006 г.

Ерохин Д.В., Нифаева О. В. Теоретические основы реструктуризации промышленного предприятия. // Вестник Брянского государственного технического университета. 2007. — № 3(15).

Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Пробл. теории и практики управления. — 2000. — N 6. — С.87−91.

Кац И. Антикризисное управление предприятием //Проблемы теории и практики управления. — 2003. — N 2. — С.82−85.

Киселев А. Стимулирование инновационной деятельности как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности. Социологическая перспектива инновационного общества. Научно-практическое пособие. 25.

04.2007. [Электронный ресурс].

Конкурентоспособность России в условиях глобализации. Материалы Международной научно-практической конференции. / Под общ. Ред. В. К. Егорова, С. В. Степашина. — М.: Изд-во РАГС, 2006. — 446с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.

СПб.: Наука, 1996. — 589c.

Лифиц И. М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. Учеб. пособие. М.: Юрайт Издат, 2004. — 335с.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ. ред. И. И. Мазура. — М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2001. — 456 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М., Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288с.

Москалев Ю. А. Исследование факторов развития предприятия машиностроения //Экономика и производство. — 2004. — N 1. — С.31−35.

Нифаева О. В. Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия //Проблемы современной экономики, N 3(23)

Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие — 2. изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 285с.

Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — N 9. — С.94−104.

Портер Е. М. Международная конкуренция / пер. с англ. Под ред. В. Д. Щетинина. М.: международные отношения, 1993.

Портер М. Кетелс К. Конкурентоспособность на распутье: направления развития российской экономики. Результаты анализ фактического состояния. 2008.

Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: уч. пос. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. — 495с.

Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства /И. Фрезе, Л. Тойфсен, Т. Беекен, М. Энгельс, П. Леманн // Пробл. теории и практ. управления. -

1996. — N 1. — С.116−121.

Сухарев О. С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ. — М.: Изд-во Академии наук о Земле, 2000. — 179 с.

Тарануха Ю. В. Природа конкуренции и принципы организации конкурентной среды // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003.-№ 3. — с.116−129.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, 1998, — 458с.

Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. — М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2000. — 262 с.

Уварова А. В. Формирование и реализация организационно-экономического механизма корпоративной реструктуризации. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ростов-на-Дону — 2007.

Фатхутдинов Р. А. Ф. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. —400 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. учебник. М.: Экономика, 2005. — 523с.

Шишов А. К. Изменения — основа развития предприятий // Экономика и производство. — 2005. — N 4. — С.26−29.

Приложения Приложение 1

Рис. Принципиальная схема реструктуризации

Приложение 2

Рис. Принципиальная схема свойств формирующих конкурентоспособность организации

9. Итоговое заключение

Выполненные в рамках работы исследования показали, что рынок технических систем безопасности развивается и влияние кризиса можно оценить даже положительно, поскольку, во-первых, увеличивается потребность в продукции отрасли в связи с возможной нестабильной ситуацией, а во-вторых, увеличение стоимости импортных систем безопасности, заставит многих потребителей переключиться на отечественного производителя. На основании этого, можно предположить, что выдвинутые в работе рекомендации, актуальны для реализации.

Исследования внутренней среды компании показали наличие возможностей для дальнейшего развития компании, поэтому предложенный в работе проект мероприятий вполне приемлем для реализации.

Система управления предприятием достаточно эффективна и реализует свои функции на высоком уровне. Но проектируемые в работе направления развития потребуют пересмотра существующей организационной структуры. Кроме того, необходимость постоянных изменений свидетельствует о необходимости создания новой структуры — департамента развития. Это также подтверждает целесообразность предложенной организационной структуры.

Все сделанные в работе исследования и предложения носят авторский характер и представлены на рассмотрение руководству компании.

Предложенный проект мероприятий вызвал достаточно большой интерес и принят к более детальному рассмотрению и дальнейшей проработке.

Следовательно, проведенные исследования имеют практическую значимость.

В качестве выводов следует отметить, что реализация предложенных изменений потребует пересмотра и некоторых других функций менеджмента компании, в частности, мотивации, поскольку именно эта функция способна компенсировать недостатки или противодействовать реализации других функций. А проведение изменений должно сопровождаться усилением этой функции в целях снижения сопротивления изменениям и увеличению творческой активности.

Гладышева И. В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург. — 2006 г.

Ветрова Е. Н. Структурирование понятия конкурентоспособности в условиях глобализации экономики. Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть IY. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — С.206−212.

Гельвановский М. И. Методологические проблемы вертикальной интеграции повышения конкурентоспособности российской экономики в условиях глобализации (экономические и правовые аспекты).

http://www.glazev.ru.

Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2000. — 528с.

Название анализа следует рассматривать как первые буквы анализируемых факторов: П-политические, Э-экономические, С-социльные, Т-технологические. Иногда его называет СТЭП-анализом.

Портер М. Кетелс К. Конкурентоспособность на распутье: направления развития российской экономики. Результаты анализ фактического состояния. 2008.

Шишов А. К. Изменения — основа развития предприятий // Экономика и производство. — 2005. — N 4. — С.26−29.

Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г. А. Александрова. — М.: Альпина Паблишер, 2002. -С.39

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие / Отв. ред. Г. А. Александров. -

М.: Изд-во БЕК, 2002. — С. 112

Белых Л.П., Федотова М. А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — С. 7.

Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Пробл. теории и практики управления. — 2000. — N 6. — С.87−91.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И. И. Мазура.

— М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2001. — С. 12

Сухарев О. С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ. — М.: Изд-во Академии наук о Земле, 2000. — С. 5

Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. — М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2000. — С. 8

Вишенин. Д. А. Реструктуризация компании методами интеграции капитала. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Волгоград — 2008

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред.

И.И. Мазура. — М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2001. — С. 12

Д.В. Ерохин, О. В. Нифаева. Теоретические основы реструктуризации промышленного предприятия. // Вестник Брянского государственного технического университета. 2007. — № 3(15).

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие / Отв. ред. Г. А. Александров.

— М.: Изд-во БЕК, 2002. — С. 111.

Кац И. Антикризисное управление предприятием //Проблемы теории и практики управления. — 2003. — N 2. — С.82−85.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ. ред. И. И. Мазура. — М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2001. — 456 с.

Москалев Ю. А. Исследование факторов развития предприятия машиностроения //Экономика и производство. — 2004. — N 1. — С.31−35.

Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства /И. Фрезе, Л. Тойфсен, Т. Беекен, М. Энгельс, П.

Леманн // Пробл. теории и практ. управления. — 1996. — N 1.

— С.116−121.

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие / Отв. ред. Г. А. Александров. -

М.: Изд-во БЕК, 2002. — С. 115−116.

Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — N 9. — С.94−104.

Белых Л.П., Федотова М. А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — С. 10

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие / Отв. ред. Г. А. Александров. — М.: Изд-во БЕК, 2002.

— С. 117.

Нифаева О. В. Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия //Проблемы современной экономики, N 3(23)

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И. И. Мазура. -

М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2001. — С. 22

Нифаева О. В. Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия //Проблемы современной экономики, N 3(23)

Фатхутдинов Р. А. Ф. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. —400 с:

Гражданский Кодекс РФ: Федеральный закон № 51ФЗ от 30.

11.94г.

http://www.secnews.ru

сайт «Мост Безопасности»

Рейтинг печатных СМИ рынка систем безопасности России и Украины. Газета «Security News» / Новости по системам безопасности

formagroup.ru/

www.megalux.vrn.ru

Российские разработчики и производители // ТСБ. Журнал ТЗ № 2 — 2008. [Электронный ресурс]

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. — 368с.

По материалам портала Интерфакс.

Нешитой А. С. Инвестиции: Учебник. — 5-е изд.

Н59 перераб. и испр. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

— 372 с.

Фатхутдинов Р. А. Ф. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. —400 с:

Бухгалтерия

Производственно-технический отдел

Отдел обслуживания

Проектный отдел

Тендерный отдел

Информационная служба

Главный инженер

Цель Конкурентоспособность предприятия

Качество

Сервис

Ассортимент

Информационный образ

ООО «Пожснаб»

ООО «Арсенал-СБ»

ООО «Гольфстрим»

ООО «Промтэкс»

Директор по развитию — руководитель проекта

Коммерческий директор

Генеральный директор

Поставщики товара

Оптовые склады

ООО «Промтэкс» (офис)

Розничные торговые точки

Розничный потребитель

Корпоративные клиенты

Бухгалтерия

Коммерческий директор

Генеральный директор

Главный инженер

Информационная служба

Тендерный отдел

Проектный отдел

Отдел обслуживания

Производственно-технический отдел Потребитель

Службы компании

Отдел обслуживания