Разработка и реализация стратегии

Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является — обеспечение высокого развития ООО «ЦСУ» в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управления коммерческой деятельностью. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: повышение эффективности хозяйственной деятельности, укрепление финансового положения предприятия, повышение эффективности сбыта продукции и ее продвижения на рынок, повышение эффективности управления персоналом. Для выполнения поставленной цели предприятию ООО «ЦСУ» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:

1. Увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

оптимизация цены продукции, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли ООО «ЦСУ»;

организация рекламных мероприятий для повышения спроса на товары и роста объемов продаж;

внедрение новых, более современных форм продажи строительных услуг;

приобретение нового торгового оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания;

применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

введение

системы предварительных заказов для оптовых покупателей.

2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

замена старого оборудования на более совершенное с точки зрения технологии хранения и реализации строительных услуг, что увеличит качество реализуемых строительных услуг и увеличит спрос потребителей.

3. Расширение ассортимента строительных услуг, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

реализация более качественной продукции, что приведет к увеличению конкурентоспособности товара;

увеличение торговой площади склада, в том числе выставочной площади и обеспечение оптимальной выкладки строительных услуг;

поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния;

расширение ассортимента за счет реализации новой продукции.

4. Совершенствование механизма мотивации. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;

повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

оптимизация организационной структуры;

укрепление трудовой дисциплины;

проведение обучающих семинаров касающихся новой схемы обслуживания.

На сегодняшний день в строительном бизнесе наблюдается достаточно высокая конкуренция, и требования, предъявляемые к выполняемым работам, постоянно повышаются.

Все чаще строителям приходится прибегать к новым технологиям, которые способствуют снижению себестоимости работ, повышению качества и увеличению производительности. Выполнение земляных работ точнее, быстрее и с большей рентабельностью является важнейшим фактором успеха в современной строительной отрасли, для которой характерна серьезная конкуренция.

Сегодня необходимо выполнять заказы быстрее и точнее, чем раньше. Автоматические системы нового поколения для строительных машин произвели настоящую революцию на всех этапах строительства.

К таким передовым технологиям относятся системы управления строительными машинами («системы нивелирования»). Это системы, которые позволяют контролировать в автоматическом или ручном режиме положение рабочего органа строительной машины (отвала автогрейдера или бульдозера).

Основные преимущества их применения:

— точность и ровность формирования земляного полотна или укладки асфальта;

— увеличение скорости работы и сокращение вынужденных простоев техники и простоев в работе для очередной проверки отметок геодезистом.

Таким образом, предприятие ООО «ЦСУ» используя системы нивелирования сможет существенно сэкономить материал, снизить себестоимость работ, повысить качество и производительность.

Все это обеспечит предприятию ООО «ЦСУ» существенное преимущество в тендерах на строительные работы, а также увеличит рентабельность выполняемых работ.

Создав WWW-представительство в Интернете, фактически предприятие «ЦСУ» получает новый офис, только электронный. Метод электронных продаж имеет ряд преимуществ:

— неограниченный объем информации, что позволяет представить подробную информацию предприятия о ее проектах, иллюстрированных фото или другими наглядными материалами, которые могут видеть как потенциальные клиенты, так и партнеры по бизнесу; все это можно сопроводить прайс-листом, содержащим неограниченное число позиций;

— широта охвата аудитории — информация будет доступна всем структурам и лицам, имеющим выход в Интернет в России и за рубежом;

— круглосуточный доступ — Интернет не знает перерывов и выходных в предоставлении информации;

— возможность оперативного обновления, что очень важно в условиях России, например, при частой смене цен;

— интерактивный режим — потребитель сам может просмотреть перечень предлагаемых услуг и сразу направить в фирму электронное письмо с заявкой или вопросом;

— полная статистика обращений — после установления счетчика посещений можно определить количество обращений к информации и ее источники.

Практика показывает, что лучшее время для создания представительства в Интернете — это март-апрель, как раз перед наступлением сезона ремонта дорог, а оптимальное количество листов в HTML-формате — 5−7.

Интернет-реклама способна оперативно предоставить пользователю максимум информации о товаре или услуге. Для этого баннеры должны вести на красивый и удобный сайт, который не только даст пользователю подробное описание предложений компании, но и, приятно удивив дизайном, оставит хорошее впечатление о фирме.

Целью регистрации в каталогах является максимальная скорость поиска рекламных Web-страниц по соответствующему запросу пользователя. Для этого Web-сайт должен быть достаточно качественным, чтобы модератор каталога не отказал в его регистрации. Далее необходимо добиться, чтобы Web-сайт был включен именно в тот раздел каталога, который наиболее для него подходит. Если это возможно, то желательно зарегистрировать не только главную страницу предприятия «ЦСУ», но и некоторые другие основные страницы, варьируя ключевые слова и описания. В этом случае вероятность найти одну из страниц Web-сервера возрастает.

Наиболее гибким и эффективным способом является использование служб по обмену баннерами. Службы обмена обеспечивают показ баннеров на других страницах, взамен требуя показ чужих. За данную услугу службы удерживают определенное количество показов — от 10 до 50%.

Таким образом, использование Internet как средства продвижения предприятия «ЦСУ» обусловлено его широкими возможностями в формировании, продвижении и реализации строительно-ремонтных услуг, а именно:

— поиск и систематизация требуемой информации;

— проведение маркетинговых исследований;

— эффективная реклама строительно-ремонтных услуг;

— поиск партнеров;

— бронирование и резервирование строительно-ремонтных услуг;

— реализация строительно-ремонтных услуг;

— анализ эффективности принятой рекламной стратегии.

При планировании коммерческой деятельности строительное предприятие «ЦСУ» обязательно должно учитывать сезонность продаж строительных услуг, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.

Для наиболее полного обеспечения покупателей предприятия «ЦСУ» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент строительных услуг.

Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «ЦСУ» необходимо произвести дифференциацию строительных услуг по этим категориям покупателей.

Проанализируем влияние СТЭП факторов на реализацию проекта предприятия ООО «ЦСУ»:

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям можно отнести: демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые в принципе определяют потребность в строительных услугах, реализуемых фирмой; восприятие нововведений руководством фирм-покупателей, дополнительные удобства и т. д.

В общем, социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технологические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования технологии продаж и послепродажного обслуживания. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на применение нового программного обеспечения для улучшения организации учёта товарных запасов и продаж. Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на товарную политику и технологию обслуживания предприятия ООО «ЦСУ» заключается в определении ряда показателей, таких как экономическое состояние города и края в целом; уровень денежных доходов населения; темпы инфляции; нормы налогообложения; процентная ставка банковских учреждений.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области налогообложения, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть.

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

Анализ влияющих сил. К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим, потребность в дополнительной услуге можно отнести:

повешение собственного имиджа торговой организации;

закрепление и расширение рынка сбыта продукции;

повышение финансовых показателей;

повышение благосостояния сотрудников предприятия.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся:

увеличение затрат на обслуживание продаж;

вступление в более жесткую борьбу с конкурентами;

необходимость найма дополнительного сотрудника-маркетолога.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение данного мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина (рис. 3.1).

Движущие силы

Сдер

Сдерживающие силы

Рис. 3.

1. Анализ поля сил

Проведённый анализ показывает, что складывается весьма противоречивая ситуация: при, казалось бы, очевидной привлекательности проекта с точки зрения экономической эффективности, изменения не приемлются даже руководством, не говоря уже о прочем персонале.

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Отсюда следует вывод — в первую очередь необходимо провести ряд мероприятий по снижению сопротивления путём повышения квалификации руководства и консультирования их специалистами и проведения ознакомительных семинаров для персонала.

С учетом всех выявленных недостатков существующей системы менеджмента предприятия «ЦСУ» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т. д.

Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения (рис. 3.2).

Методы постановки проблем обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание, при этом набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

Методы разработки вариантов решений — на данном этапе осуществляется поиск ответов на вопросы типа: «Как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?».

Методы оптимизации выполнения решения направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата.

Рис. 3.

2. Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений

С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.

При проработке изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести, что и как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны осуществляться.

Для систематизации всего выше сказанного построим граф-дерево конкурентной стратегии предприятия ООО «ЦСУ» (рис. 3.3).

Рис. 3.

3. Проект конкурентной стратегии предприятия ООО «ЦСУ»

Исполнителями данной стратегии будут являться:

— Директор ООО «ЦСУ», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

— Заведующий складом и экономист-менеджер, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

— Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

— Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев (26 недель). План-график реализации конкурентной стратегии организации ООО «ЦСУ» представлен в приложении 10.

С учётом анализа достоинств и недостатков предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы стратегического управления потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок. Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала предприятия ООО «ЦСУ» представлена в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала Этап Директор Главный бухгалтер Заведующий отдела заказов Заведующий отдела продаж 1. Определение проблемы 2. Сбор исходной инфор-мации по проблеме (реа-лизации стратегии) 3. Обработка 4. Разработка вариантов решения реализации стратегии 5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии 6. Доведение до исполнителя 7. Контроль и оценка Далее проведем оценку социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций по разработке конкурентной стратегии предприятия ООО «ЦСУ».

3.

2. Социально-экономическое обоснование проекта

Прежде чем рассматривать основные направления повышения эффективности конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» определим прогнозную сумму товарооборота на 2009 год. Для этого воспользуемся экономико-статистическим методом. Первое, что необходимо рассчитать, это темп изменения исследуемого показателя, который можно определить по формуле средней геометрической:

(3.1)

где Тр (с) — среднегодовой темп изменения, %;

n — число лет в периоде;

Рn — выручка от продажи товаров последнего года в ряду динамики в

сопоставимых ценах (к базисному году);

Р1 — выручка от продажи товаров базисного года.

Найдем сумму выручки от реализации строительных услуг в сопоставимых ценах за 2007 и 2008 годы (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Сумма товарооборота предприятия ООО «ЦСУ»

Годы Выручка от продаж в действующих ценах, тыс. руб. Темп изменения,

% Индекс цен, цепной Выручка от продаж в сопоставимых ценах, тыс. руб. 2006 8705,36 100 1 8705,36 2007 9901,7 113,74 1,3 7616,69 2008 10 696,9 108,03 1,2 8914,08

Таким образом, в анализируемом случае темп изменения выручки от реализации будет равен:

.

Выручку от продажи строительных услуг планируемого года можно определить по следующей формуле:

Рn = Рт (Кр (Jц, (3.2)

где Рт — выручка от реализации товаров последнего года в ряду динамики в действующих ценах;

Кр — коэффициент, учитывающий рост выручки от продаж в плановом году (Кр = Тр (с)/100);

Jц — индекс цен планируемого года.

В нашем случае индекс цен планируемого года равен 1,2, выручка от продажи товаров в 2008 году в действующих ценах составила 10 696,9 тыс. руб., следовательно планируемый товарооборот Рn, тыс. руб., будет равен:

Рn = 10 696,9 (1,01 (1,2 = 12 964,64.

Таким образом, товарооборот на 2009 год планирует повыситься по сравнению с предыдущими годами, что обеспечит эффективную работу предприятия «ЦСУ».

Далее проведем расчет экономической эффективности повышения конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» за счет уплотнения рабочего времени работников предприятия (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Экономическая эффективность повышения конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» за счет уплотнения рабочего времени работников предприятия

Показатели Ед. изме-рения До реа-лизации прог-раммы После реалии-зации прог-раммы Отк-лоне-ние,

(+, -) Темп роста,

% 1. Выручка от реализации продукции Тыс. руб.

10 696,9 11 141,95 445,05 104,16 2. Численность всего Чел. 15 15 0,0 100 3. Производительность одного средне-списочного работника Тыс. руб./чел.

713,13 742,8 29,67 104,16 4. Себестоимость продукции, работ, услуг Тыс. руб. 7840,8 8168,4 327,6 104,18 5. Расходы на оплату труда Тыс. руб.

5148,94 6240,51 1091,57 121,19 6. Прибыль (убыток) от продаж Тыс. руб. 2856,1 2973,55 117,45 104,11 7.

Рентабельность продаж % 26,7 26,68 -0,02×8. Прибыль (убыток) до налогообложения Тыс. руб. 2225 2601,9 376,9 116,9 9. Рентабельность предприятия % 20,8 23,35 2,55×10. Налог на прибыль и другие анало-гичные платежи Тыс.

руб. 667,5 818,1 150,6 150,6 11. Чистая прибыль (убыток) Тыс. руб. 1557,5 1783,8 226,3 114,53 12.

Рентабельность конечной деятельности % 14,56 16 1,44 Х Учитывая, что оплата труда формируется на основании объема выполненных работ по заранее установленным расценкам (который в 2009 г. значительно вырос по сравнению с 2008 г., что видно из рассчитанной производительности труда), а премии и бонусы в зависимости от размера прибыли предприятия, рассчитаем фонд оплаты труда, используя расценки 2008 г. (т.е. принимаем уровень расходов на оплату труда в 2009 г. такой же как в 2008 г., тогда фонд оплаты труда в 2009 г. составит:

тыс. руб.,

что в 1,2 раза или на 1091,57 тыс. руб. больше чем в 2008 г.

Таким образом, фонд заработной платы в 2009 году составит 6240,51 тыс. руб., что, несомненно, будет способствовать повышению мотивации персонала и стимулированию его труда.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности повышения конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» за счет внедрения современных технологий транспортного строительства на предприятии ООО «ЦСУ» (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Экономическая эффективность повышения конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» за счет внедрения современных технологий транспортного строительства

Показатели Ед. изме-рения До реа-лизации прог-раммы После реалии-зации прог-раммы Отк-лоне-ние,

(+, -) Темп роста,

% 1. Выручка от реализации продукции Тыс. руб. 10 696,9 11 462,69 765,79 107,16 2. Численность всего Чел. 15 15 0 100 3.

Производительность одного средне-списочного работника Тыс. руб./чел. 713,13 764,18 51,05 107,16 4. Себестоимость продукции, работ, услуг Тыс. руб. 7840,8 8920,47 1079,67 113,77 5. Расходы на оплату труда Тыс.

руб. 5148,94 5148,94 0 100 6. Прибыль (убыток) от продаж Тыс. руб. 2856,1 2542,22 -313,88 89,01 7. Рентабельность продаж % 26,7 22,22 -4,48×8. Прибыль (убыток) до налогообложения Тыс.

руб. 2225 2702,37 +477,37 121,45 9. Рентабельность предприятия % 20,8 22,66 +1,86×10. Налог на прибыль и другие анало-гичные платежи Тыс. руб.

667,5 873,7 +206,2 130,89 11. Чистая прибыль (убыток) Тыс. руб. 1557,5 1828,67 +271,17 117,41 12. Рентабельность конечной деятельности % 14,56 15,49 +0,93 х Из таблицы 3.4 видно, что с учетом реализации данного мероприятия, чистая прибыль предприятия ООО «ЦСУ» планирует повыситься на 271,17 тыс. руб., рентабельность конечной деятельности при этом должна повыситься на 0,93%.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности повышения конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» за счет внедрения Internet-сайта предприятия ООО «ЦСУ» (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Экономическая эффективность повышения конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» за счет внедрения Internet-сайта

Показатели Ед. изме-рения До реа-лизации прог-раммы После реалии-зации прог-раммы Отк-лоне-ние,

(+, -) Темп роста,

% 1. Выручка от реализации продукции Тыс. руб. 10 696,9 11 753,8 1056,9 109,88 2. Численность всего Чел.

15 15 0 100 3. Производительность одного средне-списочного работника Тыс. руб./чел. 713,13 783,59 70,46 109,88 4. Себестоимость продукции, работ, услуг Тыс.

руб. 7840,8 7990,8 150 101,91 5. Расходы на оплату труда Тыс. руб. 5148,94 5148,94 0 100 6.

Прибыль (убыток) от продаж Тыс. руб. 2856,1 3763 906,9 131,75 7. Рентабельность продаж % 26,7 32,01 5,31×8. Прибыль (убыток) до налогообложения Тыс. руб. 2225 2748,6 523,6 123,53 9.

Рентабельность предприятия % 20,8 23,38 2,58×10. Налог на прибыль и другие анало-гичные платежи Тыс. руб. 667,5 904,2 236,7 135,52 11. Чистая прибыль (убыток) Тыс. руб. 1557,5 1844,4 286,9 118,42 12. Рентабельность конечной деятельности % 14,56 15,69 1,13 х Учитывая отнесение затрат в размере 150 тыс.

руб. (на создание I nternet-сайта предприятия ООО «ЦСУ») на себестоимость продукции предприятия ООО «ЦСУ», окончательная величина себестоимости составит 9398,07 тыс. руб.

Проанализируем основные показатели прибыли и рентабельности предприятия ООО «ЦСУ» до и после внедрения всех мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» (1. уплотнение рабочего времени работников предприятия; 2. внедрения современных технологий транспортного строительства; 3. внедрение Internet-сайта).

Таблица 3.6

Экономическая характеристика основных показателей деятельности предприятия ООО «ЦСУ» до и после реализации программы повышения конкурентоспособности предприятия

Показатели Ед. изме-рения До реа-лизации прог-раммы Меро-прия;

тие 1

Меро-прия;

тие 2

Меро-прия;

тие 3

После реалии-зации прог-раммы Отк-лоне-ние,

(+, -) Темп роста,

% А Б 1 2 3 4 5 6 7 1. Выручка от реализации продукции Тыс. руб. 10 696,9 +445,05 +765,79 +1056,9 12 964,64 +2267,74 121,19 2. Числен-ность всего Чел.

15 0,0 0 0 15 0 100,0 3. Производи-тельность од-ного средне-списочного работника Тыс. руб./чел. 713,13 +29,67 +51,05 +70,46 864,31 +151,18 121,19 4. Себестои-мость продук-ции, работ, услуг Тыс. руб.

7840,8 +327,6 +1079,67 +150 9398,07 +1557,27 119,86 5. Расходы на оплату труда Тыс. руб. 5148,94 +1091,57 0 0 6240,51 +1091,57 121,19 6. Прибыль (убыток) от продаж Тыс. руб.

2856,1 +117,45 -313,88 +906,9 3566,57 +710,47 124,88 7. Рентабель-ность продаж % 26,7 -0,02 -4,48 +5,31 27,51 +0,81×8. Прибыль (убыток) до налогообло-жения Тыс. руб.

2225 +376,9 +477,37 +523,6 3602,87 +1377,87 161,93 9. Рентабель-ность пред-приятия % 20,8 +2,55 +1,86 +2,58 27,79 +6,99×10. Налог на прибыль и другие анало-гичные пла-тежи Тыс. руб. 667,5 +150,6 +206,2 +236,7 1261 +593,5 188,91

Продолжение таблицы 3.6

А Б 1 2 3 4 5 6 7 11. Чистая прибыль Тыс. руб. 1557,5 +226,3 +271,17 +286,9 2341,87 +784,37 150,36 12.

Рентабель-ность конеч-ной деятель-ности % 14,56 +1,44 +0,93 +1,13 18,06 +3,5 х Результаты аналитической таблицы 3.6 показывают, что выручка от реализации планируется возрасти в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 21,19% или 2267,74 тыс.

руб.

Резервом роста прибыли в 2009 г. являются суммы перерасхода себестоимости (170,1 тыс. руб.), а также уменьшения величины операционных расходов (667,4 тыс. руб.). При этом уровень себестоимости понизился на 0,8% и составил 72,49%; прибыль от продаж с учетом проведенных мероприятий увеличилась на 710,47 тыс.

руб., чистая прибыль организации увеличилась на 784,37 тыс. руб. и составила 2341,87 тыс. руб.

Анализируя данные таблицы 3.6, приходим к выводу, что с учетом мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» рентабельность продаж в 2009 г. планирует повыситься на 0,81% и составить 27,51%, рентабельность деятельности — на 3,5% и составить 18,06%.

Таким образом, учитывая значительный возможный прирост прибыли руководству предприятия ООО «ЦСУ» необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия для дальнейшего повышения конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ».

Выводы Проведённый анализ показывает, что складывается весьма противоречивая ситуация: при, казалось бы, очевидной привлекательности проекта с точки зрения экономической эффективности, изменения не приемлются даже руководством, не говоря уже о прочем персонале.

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а само предприятие ООО «ЦСУ» обладает достаточной долей рынка строительных услуг.

Предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ»:

1. уплотнение рабочего времени работников предприятия;

2. внедрения современных технологий транспортного строительства;

3. внедрение Internet-сайта.

С учетом мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» рентабельность продаж в 2009 г. планирует повыситься на 0,81% и составить 27,51%, рентабельность деятельности — на 3,5% и составить 18,06%.

Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия — стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия ООО «ЦСУ» и результативна.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной дипломной работы, хочется еще раз акцентировать внимание на актуальности выбранной темы, поскольку в современных условиях экономического кризиса стабильное положение предприятия, его выживаемость зависят от эффективной конкурентной стратегии предприятия.

Для анализа в работе было выбрано общество с ограниченной ответственностью «ЦСУ», основная сфера деятельности которогоблагоустройство территорий, ландшафтный дизайн загородных участков и городских территорий.

В качестве основных преимуществ ассортимента услуг предприятия ООО «ЦСУ» можно отметить, что он включает практически все основные группы ассортимента строительных услуг, которые наиболее востребованы сегодня на рынке строительных услуг. Основными недостатками существующего ассортимента является неизученность спроса со стороны покупателей на предлагаемые услуги.

Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов предприятия ООО «ЦСУ» — это ООО «Монтаж» (23,5%), ОАО «СМУ» (15%) и ОАО «РДП» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Учитывая конкурентную позицию предприятия ООО «ЦСУ» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования предприятия ООО «ЦСУ» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое предприятие ООО «ЦСУ» находится в третьей фазе развития — зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача — это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Анализируя конкурентоспособность строительных услуг предприятия ООО «ЦСУ» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства строительных услуг предприятия находится в стадии зрелости. При этом все строительные услуги предприятия ООО «ЦСУ» имеют достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

Для развития строительных услуг необходимо тщательно изучить конкуренцию на данном рынке с целью выявить свои сильные и слабые стороны в конкурентной борьбе. Для этого воспользуемся матрицей конкурентного профиля с последующим построением матрицы Мак

Кинзи.

Для построения матрицы конкурентного профиля предприятия ООО «ЦСУ» сравнивают с конкурентами по нескольким характеристикам, обеспечивающим организации конкурентные преимущества. Предприятие ООО «ЦСУ», предлагая строительную услугу «отсыпка слоя основания из щебня», находится в достаточно предпочтительной конкурентной позиции (оценка 92,5 балла), уступая лишь предприятию ОАО «СМУ» (оценка 94 балла) и предлагая строительную услугу «укладка дорожных плит» предприятие ООО «ЦСУ» также имеет благоприятную конкурентную позицию (89,5), уступая предприятию ОАО «СМУ» (92,5).

Предприятие ООО «ЦСУ» по реализации строительной услуги «отсыпка основания из щебня» превосходит своих конкурентов на 10 баллов, но у него относительно слабые позиции в отношении цены товара, рекламы, системы скидок и стимулирования сбыта. Однако превосходит своих конкурентов в отношении поставщиков, потребителей, договорных условий. Реализуя строительную услугу «укладка дорожных плит» предприятие ООО «ЦСУ» уступает конкурентам в цене товара, поставщиках, системе скидок, однако превосходит их в договорных условиях, уровне обслуживания — на 40 баллов.

Предприятие ООО «ЦСУ», реализуя строительные услуги, занимает правое среднее поле, которое свидетельствует о возможности роста и инвестиций.

Таким образом, при разработке мероприятий по реализации стратегии руководству организации, прежде всего, необходимо обратить внимание на устранение этих слабых сторон: система стимулирования сбыта, ценовая политика и реклама.

Компания ООО «ЦСУ» после реализации стратегии, скорее всего, будет являться одним из лидеров на данном рынке и угрожать ей может только усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть направлена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных вложений. Внедрение стратегии развития этих групп товаров позволит организации сохранить свои позиции и даст возможность быть конкурентоспособным.

Таким образом, для основных видов продукции, реализуемых предприятием ООО «ЦСУ» влияние конкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль для рынка ремонта дорожного камня, отсыпки основания из щебня и покрытий из асфальтобетонной смеси, что еще раз свидетельствует о том, что предприятию ООО «ЦСУ» необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов.

В результате проведённого исследования рынка строительных услуг, анализа воздействия факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия ООО «ЦСУ» и конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации строительных услуг предприятия ООО «ЦСУ» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Для осуществления эффективной сбытовой политики и расширения полей влияния предприятию ООО «ЦСУ» необходимо создать конкурентные преимущества. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ», можно свести к следующим:

— обеспечение экономических и качественных показателей, создающих приоритетность строительных услуг предприятия «ЦСУ»;

— выявление преимуществ и недостатков строительных услуг-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на предприятии «ЦСУ»;

— выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности строительных услуг (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатная упаковка и т. д.);

— дифференциация строительных услуг предприятия, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых строительных услуг; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества строительных услуг, репутации предприятия и др.;

— воздействие непосредственно на потребителя: проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита.

Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а само предприятие ООО «ЦСУ» обладает достаточной долей рынка строительных услуг.

Предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ»:

1. уплотнение рабочего времени работников предприятия;

2. внедрения современных технологий транспортного строительства;

3. внедрение Internet-сайта.

С учетом мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСУ» рентабельность продаж в 2009 г. планирует повыситься на 0,81% и составить 27,51%, рентабельность деятельности — на 3,5% и составить 18,06%.

Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия — стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия ООО «ЦСУ» и результативна.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. — М.: ПРИОР, 2008. — 288 с.

Алексеев Н. Эволюция систем управления компаниям // Проблемы теории и практики управления, 2007. — № 2. — С. 103−107.

Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. — М.: Дело, 2008. — 223 с.

Брасс А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Минск, 2007. — 239 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Элит, 2008. — 440 с.

Виссина Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 324 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008. — 528 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 501 с.

Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2007. — 560 с.

Ильин А. И. Планирование на предприятии. — Минск: Новое издание, 2008. — 421 с.

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 236 с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. — М.: ДеКа, 2009. — 287 с.

Кохно П.А., Миркюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 413 с.

Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: Формика, 2008. — 361 с.

Менеджмент (конспект лекций в схемах). — М.: ПРИОР, 2007. — 192 с.

Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 430 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — М.: Дело, 2008. — 704 с.

Разу М.Л., Якутин Ю. В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. — № 9. — С. 17−18.

Рубцов С. В. Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС, 2007. — № 11. — С. 27−28.

Русинов Ф.М., Петросян Д. С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 386 с.

Рюли Э., Шмидт С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления, 2007. — № 5. — С. 11−12.

Смолкин А. М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 248 с.

Тейлор У. Менеджмент / Пер. с англ. — М.: Консалтинг, 2008. — 376 с.

Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2008. — 412 с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Зерцало, 2008. — 368 с.

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2007. — 328 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2008. — 367 с.

Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии (строительство): Учебник. — М.: КНОРУС, 2009. — 736 с.

Экономика компании: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 928 с.

Экономика компании: Учебник / Под ред. Н. А. Сафронова. — М.: Юристь, 2008. — 608 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Элит, 2008. — С. 25.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Элит, 2008. — С. 26.

Смолкин А. М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 28.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Элит, 2008. — С. 29.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — М.: Дело, 2008. — С. 106.

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2007. — С. 19.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008. — С. 172.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008. — С. 173.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 209.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. — М.: ДеКа, 2009. — С. 77.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Зерцало, 2008. — С. 18.

Кохно П.А., Миркюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — С. 236.

Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 153.

Тейлор У. Менеджмент / Пер. с англ. — М.: Консалтинг, 2008. — С. 120.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — М.: Дело, 2008. — С. 123.

Корпоративный менеджмент: Учебное пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура. -

2-е изд., перераб. и доп. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 342.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 121.

Экономика предприятия: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 163.

Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж. — М.: Филинь, 2008. — С. 36.

Экономический фактор: дополнительные затраты на изменения

Негативное отношение сотрудников и руководства к нововведению

Прочие: невозможность предсказать ситуацию

Равновесие

Экономический фактор: получение дополнительной прибыли

Прочие: расширение обслужмого контингента

Конкуренция: возможность улучшения позиции на рынке Потенциальные движущие силы: неиспользованные возможности трудовых и материальных ресурсов.

Рис. 1.

4. Решающие факторы прибыльности Рыночная ситуация

Рост +

Капиталоемкость ;

Расходы на маркетинг/ сумма продаж ;

Сумма покупок ;

Производственная структура

Капитал/ сумма продаж ;

Капитал/ добавленная стоимость ;

Степень использования производственных мощностей +

Производительность труда +

Конкурентная ситуация

Доля рынка +

Относительная доля рынка +

Относительное качество продукта +