Б) Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования. В) Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики. Г) Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение. Д) Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок. Е) Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост. Ж) Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт. З) Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы. И) Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики. К) Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов. Л) Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками. М) Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам. Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех. Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:
стратегия стать ведущим лидером означает стремление компании занять первое место среди конкурентов, стратегия вхождения в группу лидеров, компания стремится войти в группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными лидерами, стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами, стратегия маневра, компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка, стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка. Далее рассмотрим на конкретном примере выбор стратегии развития предприятия в современных рыночных условиях.
5. Выбор стратегии развития предприятия
Начинать разработку стратегического развития предприятия нужно с прогнозирования. Необходимость правильного прогнозирования обусловлена тем, что размер доходов предприятия зависит от изменения конъюнктуры рынка, а возможность появления ошибочного направления в стратегическом прогнозировании должна быть сведена к минимуму, так как будет стоить предприятию слишком дорого. Кроме того, возможность использования прогнозирования с достаточно большой степенью определенности поможет оценить важнейшие факторы воспроизводства (материальные и человеческие ресурсы, влияние природных факторов и т. д.).
Данные для стратегического прогнозирования предоставляет статистический анализ. Прогнозирование — это часть стратегического планирования, позволяющая оценить состояние объекта изучения в определенный момент времени. Прогнозы можно классифицировать по масштабу, времени, характеру и функциям. По масштабу прогнозы бывают макроэкономические (разрабатываются в целом по стране), структурные (рассчитаны для групп отраслей или регионов), комплексные, (касаются комплексных экономических систем), отраслевые, для отдельных компаний, предприятий и объектов хозяйствования. По характеру поставленных задач прогнозы бывают стратегические и тактические. Стратегические прогнозы направлены на решение общих задач, тактические прогнозы концентрируются на решении определенной проблемы. По времени прогнозы бывают оперативными (на срок до одного месяца), краткосрочными (от месяца до года), среднесрочными (от года до пяти лет) и долгосрочными (свыше пяти лет).
По функциональному признаку прогнозы делятся на поисковые и нормативные. Рассмотрим процесс выбора стратегии развития предприятия на конкретном примере. Предприятие занимается поставками информационных услуг для всех транспортных отраслей России. С помощью статистических данных спрогнозируем процесс развития взаимоотношений данного предприятия с отраслями, которые специализируются на предоставлении транспортных услуг по всей территории России. Для этого составим прогноз о перспективах развития грузооборота в целом по России и его влиянии на производственную деятельность исследуемого предприятия с целью составления плана стратегического развития на ближайшие пять лет таб.
1.3. Таблица 1.3 Статистика грузооборота по транспортным отраслям в целом по России
Вид транспорта
Грузооборот по годам, млрд. т/км2006 г. 2007 г.2008 г. 2009 г.2010 г. Железнодорожный10 291 203 118 413 621 248 В процентном отношении к прошлому периоду—116,998,411 592,3Продолжение таблицы 1.3Вид транспорта
Грузооборот по годам, млрд. т/км2006 г. 2007 г.2008 г. 2009 г.2010 г. Автомобильный2 122 232 323 В процентном отношении к прошлому периоду—104,8104,5 100 100
Внутренний водный6 566 617 080 В процентном отношении к прошлому периоду—101,592,4114,8114,3Всего11 151 291 126 814 552 064 В процентном отношении к прошлому периоду—115,898,2114,793,5Далее проанализируем объем оказанных информационных услуг в период с 2006 по 2010 гг. Таблица 1.
4.Объем оказанных информационных услуг за тот же период
ПоказательЗначение по годам2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.2010 г. Объем предоставленных услуг, тыс. руб.
13 611 467 177 918 951 424 В процентном отношении к прошлому периоду—107,8121,3106,5108,2Первым делом проведем усреднение и экспоненциальное сглаживание моделей. Простое усреднение или взвешенное в равной степени скользящее среднее позволяет определить средний возраст данных и выровнять их в прямую линию. Приведем пример в виде диаграммы по железнодорожному транспорту (рис. 1.5).Рис. 1.
5. Построение простой скользящей средней по данным грузооборота по железнодорожному транспорту
Для проведения статистического анализа и построения проектной модели не нужно прибегать к сложным вычислениям и неудобным формулам, так как можно использовать различные программы для проведения статистических расчетов и построения графиков (например, Statgraphics или SPSS).Сделаем прогноз на ближайшие три года по каждому виду транспорта и объему информационных услуг таблица 1.
5.Таблица 1.5Прогноз на ближайшие три года по методу экспоненциального сглаживания моделей
Вид транспорта
Грузооборот по годам, млрд. т/км2011 г. 2012 г.2013 г. Железнодорожный142 015 061 594
Автомобильный232 324
Внутренний водный8 794 101
Всего153 016 231 719
Объем предоставленных услуг, тыс. руб.
Необходимо признать, что использование статистических и математических моделей на практике нужно применять с осторожностью и обязательно использовать здравый смысл и эмпирическую оценку. К полученным данным нужно относиться критически и не бояться изменить их. Ведь менеджер, занимающийся стратегическим планированием, владеет информацией о всех факторах, которые могут повлиять на изменение полученных прогнозных данных. Так, появление на рынке компании, оказывающей те же услуги, но по более низкой цене, приведет к тому, что в лучшем случае компания не будет выстраивать положительную динамику для предприятия, а в худшем — выстроим отрицательную динамику (так называемый пессимистический прогноз — вариант наихудшего развития событий).Заключение
В результате проведенного исследования, можно подвести следующие итоги. Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке. Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности. В работе раскрыты такие вопросы как, анализ отрасли, и конкуренции в ней, стратегии фирмы в зависимости от состояния отрасли, классификация стратегий в зависимости от уровня фирмы.
Кроме этого рассмотрен пример выбора стратегии предприятия на основе анализа статистических данных. Таким образом, все задачи решены, соответственно цель работы достигнута. Список использованной литературы
Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. — М.: Прогресс, 2009
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы / М. М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2009
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2010
Беляев С. Г. Теория и практика антикризисного управления / С. Г. Беляев, В. И. Кошкин. — М.: Закон и право, 2010
Болотов С. П. Разработка стратегии предприятия / С. П. Болотов. — Сыктывкар: Изд-во СГУ, 2009
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — М.: Банки и биржи, 2009
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Гардарика, 2009
Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В. В. Гончаров. — М.: Наука, 2008
Долгов С. И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление / С. И. Долгов. — М.: Экономика, 2008
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А. Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2010
Исаев И. Ю. Выбор стратегии развития предприятия / И. Ю. Исаев. — Л.: ЛИЭИ им. П. Тольятти, 2010
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Карлофф. — М.: Экономика, 2008
Люкшин А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Люкшин. — М., 2000
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — Москва-Новосибирск: Инфра-М-Сибирское соглашение, 2009
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон. — М. Альберт, Ф. Хедоури. — М., 2008
Романов А. П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. П. Романов, И. А. Жариков. — Тамбов: Изд-во Тамб.
гос. техн. ун-та, 2009. — 80 с. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова
А. Н. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с: ил. — (
Серия «Учебник для вузов»).Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов — M.: Аспект Пресс, 2010. — 415 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М: Дело, 2009. — 448 с.
