Понятие аттитюды и его значение для понимания поведения. 
Трудовые и организационные аттитюды

Удовлетворенным работникам не имеет смысла задумываться об увольнении и поисках новой работы. Высокие показатели текучести обычно «достигаются» благодаря менее удовлетворенным сотрудникам, для которых характерно ощущение ущербности, недооценки со стороны коллег и менеджмента, постоянные конфликты с начальником, отсутствие возможностей карьерного роста.

Рост показателей текучести кадров влечет несколько негативных последствий. Найти равноценную замену уволившемуся сотруднику непросто, весьма велики прямые и косвенные издержки организации по найму новых сотрудников. Коллектив может быть деморализован потерей квалифицированных сотрудников, что негативно сказывается как на трудовых, так и на социальных отношениях. Высокая текучесть кадров подрывает репутацию организации. С другой стороны, у сотрудников организации появляются новые возможности продвижения по службе, вновь нанятые работники нередко делятся с ними ценными советами, передают им свой опыт. Другими словами, текучесть может иметь положительные функциональные эффекты.

Исследования.

Информация о степени удовлетворенности работника трудом позволяет руководству своевременно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разрешать возникающие в рабочем процессе проблемы.

Одним из наиболее распространенных методов является обследование на предмет удовлетворенности трудом, или исследование мнений, установок и качества трудовой жизни, процедура, посредством которой менеджмент получает от сотрудников организации информацию об их чувствах относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.

Проведение достоверного обследования предполагает соблюдение определенных условий:

— руководство предприятия активно поддерживает обследование;

— в нем принимают участие все сотрудники организации;

— обследование имеет четкую цель;

— разработан четкий план проведения обследования в соответствии со стандартами;

— план обследования и полученные результаты доводятся до сведения сотрудников.

Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения уровня удовлетворения конкретных сотрудников. В то же время управлению доступно множество других «датчиков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от труда. Направленное на исследование уровня удовлетворения от труда обследование предполагает использование самостоятельно заполненных его участниками анкет или проведение личных интервью с ними.

Одна из альтернатив анкетированию — проведение интервью с работниками. Так как беседа с каждым из респондентов занимает 1−2 часа, такое исследование предполагает значительные временные и материальные затраты.

Обследование уровня удовлетворенности трудом менеджеров организации имеет не менее важное значение, чем исследование мнений ее сотрудников.

Менеджеры имеют как общие для всех сотрудников, так и специфические потребности, однако, очень часто организации игнорируют их интересы. А ведь чувства менеджера, выражающиеся в его поведении, оказывают существенное воздействие на его подчиненных, проявляются в многочисленных публичных контактах за пределами предприятия.

Обследование позволяет руководству компании получить данные о параметрах общих уровней удовлетворения от труда, идентифицировать специфические области удовлетворения или недовольства и типичные характеристики особых групп сотрудников (восприятие ими должностных обязанностей, критические моменты процесса труда).

Обследование — мощный диагностический инструмент, позволяющий своевременно выявить и оценить волнующие сотрудников проблемы.

Дополнительные преимущества. Один из побочных «продуктов» обследования — «прочистка» и «расширение» коммуникативных каналов (в процессе его планирования, проведения и обсуждения результатов). В определенном смысле оно служит клапаном, периодически выпускающим негативные эмоции сотрудников. Кроме того, периодические обследования позволяют уточнить потребности в обучении, так как работники получают возможность довести до сведения руководства компании свои оценки действий их непосредственных начальников (в частности, распределения рабочих заданий и инструкций). В организации совершенствуются процессы планирования и мониторинга новых программ (установление обратной связи и получение информации об оценке предполагаемых изменений и результатах реализации планов).

В рамках изучения трудовых и организационных аттитюдов мы провели исследование лояльности персонала на одном из предприятий энергетики нашего города. Исследование проводилось по методике Л.Портера.

Лояльность подразумевает идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании и намерение рекомендовать компанию другим.

Повышение уровня лояльности ведет к снижению текучести кадров, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как члена организации) и улучшению его здоровья.

Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить общую картину по предприятию и разработать общие рекомендации.

Мотивационная составляющая определяет лояльность процентов на пятьдесят. Вторая половина определяется индивидуальными нормами, ценностями, опытом социализации, опытом работы, в какой-то степени, вероятно, личностными особенностями. Нельзя забывать о таких параметрах, как качество руководства и эффективная организация рабочего процесса.

Лояльный сотрудник должен хотеть работать в организации, считать, что ему это выгодно, и действовать соответствующим образом. Эмоциональная составляющая не зависит от предыдущего опыта (если, конечно, сотрудник не привык получать, например, негативное внимание). Расчетная составляющая также легко меняется, достаточно показать пути достижения своей выгоды. Хуже с нормативной составляющей. Например, человеку с низким социальным самоконтролем будет тяжелее соблюдать корпоративные нормы до тех пор, пока он не начал считать их своими. И задача руководства — помочь в этом сотруднику.

С помощью методики Л. Портера было опрошено 57 человек. Распределение опрошенных по уровню лояльности в процентном соотношении представлено на следующей диаграмме (рисунок 5):

Рисунок 5 Распределение уровней лояльности Характеристики уровней лояльности:

1. Потенциальная лояльность — 19,8% (41 человек) — менее 3 баллов. Такие сотрудники, как правило, склонны к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, что вызывает у людей, как правило, негативные состояния, вплоть до демотивации и принятия решения об увольнении.

2. Мотивированная, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность — 41,1% (85 человек). Сделать таких сотрудников лояльными может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании.

3. Стандартная, общепринятая лояльность благонадежного сотрудника — 39,1 (81 человек). При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем стандартную лояльность, которая и присутствует в большинстве своем в организациях.

Также при обработке анкет мы определили уровень лояльности по подразделениям исследуемой

Рисунок 6 Уровень лояльности по подразделениям Уровень лояльности руководства предприятия закономерно выше чем в производственных подразделениях.

Распределение уровня лояльности по возрастным категориям выглядит следующим образом (рисунок 7).

Рисунок 7 Зависимость уровня лояльности от возраста Наблюдается прямая зависимость повышения уровня лояльности с возрастом.

Распределение уровня лояльности по стажу работы в организации.

Рисунок 8 Взаимосвязь уровня лояльности и стажа работы Как видно на приведенных выше диаграммах, отмечается относительный рост лояльности с возрастом. В группе старше 55 лет лояльность, естественно, максимальная. Наименьшая лояльность наблюдается у сотрудников, которые отработали на предприятии от 5 до 15 лет. Недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению.

На основании анализа данных опроса по измерению уровня лояльности можно сделать вывод о необходимости мероприятий по изменению установок работников.

Изменение установок сотрудников организации — весьма сложная задача, однако, потенциальные выгоды превосходят затраты.

Руководство компании имеет возможность изменить установки работников, воспользовавшись методами, часть которых представлена в таблице 1.

Таблица 1 Методы изменения установок

Методы изменения 1 Усиление взаимосвязи системы вознаграждения с индивидуальными или командными результатами выполнения рабочих заданий 2 Установление привлекательных для работников целей, сам факт достижения которых обеспечивает высокое удовлетворение 3 Обеспечение реальности поставленных целей, что повышает вероятность их достижение неуверенными в себе работниками и уровень их удовлетворения 4 избегание непосредственных воздействий на установки работников. Активное использование умения слушать и слышать сотрудников, так как «незащищенные» установки более восприимчивы к изменениям 5 обеспечение устойчивой обратной связи, что позволяет удовлетворить потребности сотрудников в служебной информации; 6 проявление внимания к чувствам работников 7 обеспечение возможности участия работника в принятии решений 8 демонстрирование позитивной оценки трудовых усилий и желаемого поведения сотрудников Очевидно, что возможные воздействия не ограничиваются приведенным списком. В некоторых случаях достаточно доведения до сотрудников объективной информации о волнующих их проблемах (к примеру, об экономическом состоянии и перспективах организации). Внимательное отношение к высказываниям работников относительно внутренних установок способствует уменьшению ощущаемого ими давления. Весьма действенными зарекомендовали себя групповые обсуждения и собрания, на которых работники имеют возможность поделиться своими мыслями и чувствами. Их анализ и совместный поиск решений позволяют определить корректирующие воздействия. В конце концов, не только установки оказывают влияние на поведение людей. В равной мере установки формируются как результат предпринимаемых индивидами действий.

В нашей ситуации можно выделить три ключевых фактора повышения лояльности.

1. Материальное стимулирование. Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.

2. Нематериальное стимулирование. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

3. Обратная связь. С ее помощью руководители больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Знание и внимание к ценностям и аттитюдам работников позволяет руководству организации глубже понять и предсказать многие причины поведения персонала. Очень часто именно в сфере ценностей и отношений можно увидеть первые намеки на психологические проблемы, которые еще только начинают возникать в организации. Знание ценностей и аттитюдов помогает руководству не только определять психологический климат организации, но и планировать ее курс на будущее.

Повышение эффективности управления предполагает использование менеджерами предлагаемых организационным поведением инструментов. В данном случае выигрывают как организация, так и ее сотрудники. Существует целый блок вопросов, на которые необходимо знать ответы:

— целесообразность изменений (как оценивается текущий уровень удовлетворенности трудом и какие необходимы коррективы);

— выделение наиболее часто не удовлетворенных трудом работников;

— необходимость исследования других, помимо удовлетворенности трудом, установок;

— последствия отрицательных установок;

— методы получения информации об установках и конструктивном ее использовании.

Итак, эффективность современной организации определяется тем, как человек себя в организации чувствует, зависит от удовлетворенности трудом, от реализации жизненных ориентаций. Это зависит от многих факторов, в том числе, от вертикальных и горизонтальных взаимодействий. Особенно важна роль руководителя, он организует среду и взаимодействует с подчиненными. Чем большую причастность к организации человек ощущает, тем с большей отдачей будет работать, и задача современного менеджмента — создать все предпосылки для благоприятных условий труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А. Я. Словарь конфликтолога. 2-е изд. — С.-Петербург: Питер. — 2006.

Аверин В. А. Психология личности. Издательство Михайлова В. А., 2001. — 192 с.

Божович Л. И. Психологические закономерности формирования личности // Вопр. психол. — 1976. — № 6.

— С. 34−44.

Девяткин А. А. Явление социальной установки в психологии ХХ века:

Монография / Калинингр. ун-т. — Калининград, 1999. — 309 с.

Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю. Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. — Пенза: Изд-во ун-та, 2004. — 142 с.

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организаций. // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. — СПб: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001, c.31−32.

Захарова Т. И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 330 с.

Мясищев В. Н. Структура личности и отношение человека к действительности // Психология личности: Тексты / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, А. А. Пузырея. — М.: Изд-во МГУ, 1982.—С. 35−38.

Мясищев В. Н. Понятие личности в аспектах нормы и патологии // Психология личности в трудах отечественных психологов. — СПб.: Питер, 2000. — С. 34−39.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — Спб.: Питер, 2000. — 443 с.

Оксинойд К. Э. Организационное поведение: учебник. — М.: КНОРУС, 2009. — 480 с.

Психологическая энциклопедия. Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 1096 с.

Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии / Пер. с англ. В.

В. Румынского под ред. Е. Н. Емельянова, B. C. Магуна — М.: Аспект Пресс, 1999. — 429 с.

Социология в России / Под ред. В. А. Ядова. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — Москва: Издательство Института социологии РАН, 1998.

Степанов С. Популярная психологическая энциклопедия. Москва: Эксмо. — 2005.

Узнадзе Д. Н. Установка у человека. Проблема объективации // Психология личности в трудах отечественных психологов. — СПб.: Питер, 2000. — С. 87−91.

Шихирев П. Н. Современная социальная психология. М., 1999. — 448 с.

Ядов, В. А. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения / В. А. Ядов. — Л.: Наука, Ленинградское отд-е, 1979. — 264 с.

Ядов В. А. О диспозиционной регуляции социального поведения личности // Методологические проблемы социальной психологии. — М.: Наука, 1975.

Edward E. Lawler III, Lyman W. Porter, «The Effect of Performance on Job Satisfaction», Industrial Relations, October 1967, pp. 20−28.

J. Douglas Phillips, «The Price Tag of Turnover», Personnel Journal, December 1990, pp. 58−61.

T homas W. I. and Florian Znaniecki. S ocial Environment, Attitudes, and Values. I

n: Hollander, Edwin P. and Raymond G. H unt (eds.) Classic Contribution to Social Psychology. N

ew York: Oxford University Press/London: Toronto, 1972. — История понятия «установка» в США: проблемы и дискуссии ;

http://ethnopsyhology.narod.ru/study/ustanovka/history.htm#_ftn3.

http://www.socium.info/dict.html

Психологическая энциклопедия. Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. 2-е изд. ;

СПб.: Питер, 2006. — 1096 с. — С.1420−1423.

Психологическая энциклопедия. Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. 2-е изд.

— СПб.: Питер, 2006. — 1096 с.

— С. 1423.

Психологическая энциклопедия. Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006.

— 1096 с. — С. 75.

T homas W. I. and Florian Znaniecki. S ocial Environment, Attitudes, and Values.

I n: Hollander, Edwin P. and Raymond G. H

unt (eds.) Classic Contribution to Social Psychology. N ew York: Oxford University Press/London: Toronto, 1972. — История понятия «установка» в США: проблемы и дискуссии ;

http://ethnopsyhology.narod.ru/study/ustanovka/history.htm#_ftn3.

Мещеряков Б., Зинченко В. Большой психологический словарь, 3-е изд. — С.-Петербург: Прайм-Еврознак. — 2003.

Степанов С. Популярная психологическая энциклопедия. Москва: Эксмо. — 2005.

http://www.socium.info/dict.html

Анцупов А. Я. Словарь конфликтолога. 2-е изд. — С.-Петербург: Питер. — 2006.

Шихирев П. Н. Современная социальная психология. М., 1999. — 448 с.

Шихирев П. Н. Современная социальная психология. М., 1999. — 448 с.

Узнадзе Д. Н. Установка у человека. Проблема объективации // Психология личности в трудах отечественных психологов. — СПб.: Питер, 2000. — С. 87−91.

Мясищев В. Н. Структура личности и отношение человека к действительности // Психология личности: Тексты / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, А. А. Пузырея. — М.: Изд-во МГУ, 1982.—С. 35−38.

Божович Л. И. Психологические закономерности формирования личности // Вопр. психол. — 1976.

— № 6. — С. 34−44.

Ядов В. А. О диспозиционной регуляции социального поведения личности // Методологические проблемы социальной психологии. — М.: Наука, 1975.

Аверин В. А. Психология личности. Издательство Михайлова В. А., 2001. — 192 с.

Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии / Пер. с англ. В.

В. Румынского под ред. Е. Н. Емельянова, B.

C. Магуна — М.: Аспект Пресс, 1999. — 429 с. —

С. 31−55.

Ядов В. А. О диспозиционной регуляции социального поведения личности // Методологические проблемы социальной психологии. — М.: Наука, 1975.

Степанов С. Популярная психологическая энциклопедия. — Москва: Эксмо. — 2005.

Степанов С. Популярная психологическая энциклопедия. Москва: Эксмо. — 2005.

Шихирев П. Н. Современная социальная психология. М., 1999. — 448 с.

Психологическая энциклопедия. Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 1096 с.

Edward E. Lawler III, Lyman W. Porter, «The Effect of Performance on Job Satisfaction», Industrial Relations, October 1967, pp. 20−28.

Психологическая энциклопедия. Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. 2-е изд. ;

СПб.: Питер, 2006. — 1096 с. — С.

371−372.

Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. Организационное поведение. — Спб.: Питер, 2000. — 443 с.

Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. Организационное поведение. — Спб.: Питер, 2000. — 443 с.

Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис, Организационное поведение. — Спб.: Питер, 2000. — 443 с.

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организаций. // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. — СПб: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001, c.31−32.

J. Douglas Phillips, «The Price Tag of Turnover», Personnel Journal, December 1990, pp. 58−61.

Текучесть кадров Абсентеизм Опоздания на работу Насилие Низкий уровень организационного гражданства

Большие или меньшие усилия

Большие или меньшие обязательства

Удовлетворение или неудовлетворение

Восприятие эквивалентности вознаграждения

Вознаграждение:

экономич-е социальное психолог-е

Результаты труда Показатели выполнения рабочих заданий

Источники информации

Жалобы

Текучесть рабочей силы

Медицинские записи

Докладные о несчастных случаях

Аттитюд

Поведенческий компонент

Аффективный (эмоциональный) элемент

Когнитивный (познавательный) элемент

Готовность индивида к осуществлению конкретной деятельности (поведения) с объектом

Отношение к объекту выраженное на языке непосредственных переживаний и чувств, которые он вызывает; оценки нравится — не нравится или амбивалентное отношение

Обнаруживается в виде мнений, утверждений относительно объекта установки; знания о свойствах, назначении, способах обращения с объектом

Жизнь

Досуг

Семья

Политика

Религия

Работа

Докладные о потерях и списаниях

Показатели качества продукции

Данные о невыходах и опозданиях

Отчеты консультантов

Предложения

Отчеты о проведении обучения

Опросы увольняющихся