Система мотивации персонала как средство повышения эффективности деятельности организации

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко отделение приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или больше, работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в случае, если план будет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в «рисковый» фонд.

3.

2. Исследование мотивации персонала на примере ОАО «Саранский приборостроительный завод»

3.

2.1. Характеристика ОАО «Саранский приборостроительный завод»

Открытое акционерное общество «Саранский приборостроительный завод», в дальнейшем ОАО «СПЗ», зарегистрировано 4 августа 1993 года. ОАО «СПЗ» подчиняется собранию акционеров, которые решают все необходимые вопросы.

Открытое акционерное общество «Саранский приборостроительный завод» является юридическим лицом с акционерной формой собственности. Уставной капитал — 51 тыс. рублей, а добавочный капитал на 1 января 2007 года составлял 57 млн. 550 тыс. рублей. Доля государства в капитале отсутствует.

ОАО «СПЗ» расположено по адресу: 430 030, республика Мордовия, г. Саранск, ул. Васенко, 9. Республика Мордовия расположена в умеренно-климатическом поясе: средняя температура января -15˚С, июля +15˚С, среднее количество осадков 450−525 мм, лесо-степная зона. Сырьё привозное.

История предприятия началась 24 августа 1956 года, когда было принято постановление ЦК КПСС о строительстве в г. Саранске завода нормалей, который в 1960 году был преобразован в приборостроительный.

В 1957 году было начато строительство завода, а спустя два года в феврале 1959 года государственная комиссия приняла в эксплуатацию вспомогательный корпус, в котором разместили три участка: механический, сильфонный и ремонтный. На заводе в то время работало около 200 человек, из них 12 специалистов. 9 июля 1959 года завод выпустил первую продукцию. Первыми серийными изделиями завода были полутампаковые сильфоны. В результате усилий всего коллектива уже в первом и втором квартале 1960 года удалось наладить выпуск нестандартного оборудования и оснастки для выпуска основной продукции.

Вскоре осваивается производство новых пневматических изделий, новых видов чувствительных элементов — пластинчатых сварных сильфонов.

В 1972 году коллектив завода был награжден Юбилейным почетным знаком в ознаменование 50-летия Союза ССР. Затем за увеличение выпуска приборной продукции и роста производительности труда завод был награжден орденом Трудового Красного Знамени.

В 1985 году заводскими конструкторами был разработан новый прибор — пневматический показывающий прибор типа ПКП. С 1986 года начала выпускаться целая гамма этих приборов.

Также были освоены другие новые изделия, такие как: зажигалки газовые и карманные, бытовые; электрический звонок; детские швейные машинки; измерители артериального давления и многое другое.

ОАО «СПЗ» — это специализированное предприятие по производству приборов и чувствительных элементов для автоматизированных систем контроля и управления технологическими процессами в нефтеперерабатывающей, газовой, металлургической, машиностроительной и другими отраслями промышленности.

Основными видами продукции, выпускаемой предприятием, являются:

— приборы коммерческого учета энергоресурсов (теплосчетчики, расходомеры — счетчики жидкости, трехфазные и однофазные счетчики);

— приборы промышленной группы (приборы для измерения и регулирования давления, разряжения, регулирующие и исполнительные устройства, приборы для измерения параметров движения, вторичные показывающие и регистрирующие приборы);

— упругие чувствительные элементы (мембраны, коробки и блоки мембранные измерительные);

— медицинская техника (слуховые аппараты, тонометры).

Предприятие обеспечивает максимальную отдачу от имеющихся у него ресурсов. Предприятие может осуществлять комплексное маркетинговое воздействие, начиная с изучения рынков сбыта продукции и анализа потенциальных потребителей и конкурентов.

Разработка и выпуск конкурентноспособных на рынке приборов происходит за счет достижения более высокого качества продукции и более низкой цены относительно конкурентов.

В соответствии с уставом предприятия основная цель существования завода, т. е. его миссия — это удовлетворение потребности потребителей в высококачественной продукции. Первоначальной целью предприятия является удовлетворение потребности своих сотрудников (увеличение продвижения по службе, снижение текучести кадров и др.). Также целью предприятия является увеличение производительности, модернизация.

Предприятие имеет некоторые перспективы своего развития, которые рассмотрены на рисунке 8.

ОАО «СПЗ» является промышленным предприятием, представляющий собой единый производственно — хозяйственный комплекс, объединенный общей задачей — выпуском продукции заданного вида.

Важнейшей характеристикой промышленного производства является тип производства, который на ОАО «СПЗ» является серийным. Стиль управления бюрократический. Тип организационной структуры — линейно-функциональный.

Рисунок 8 — Перспективы развития ОАО «Саранский приборостроительный завод»

Основные конкуренты предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6

Основные конкуренты ОАО «СПЗ»

№ п/п Основные конкуренты 1 ЗАО «Медтехника», г. Санкт-Петербург 2 ОАО «Актава», г. Тула 3 ОМРОН Поволжье, г. Н. Новгород 4 ЗАО «Бастор», г.

Базарный Сызган 5 ОАО «Теплоконтроль», г. Казань 6 ОАО «Манотомь», г. Томск 7 ОАО «Старорусприбор», г. Старая Русса 8 ОАО «МЗЭП», г.

Москва 9 ОАО «ЛЭМЗ», г. Санкт-Петербург 10 ФГУП «ЭМА», г. Москва

3.

2.2. Анализ системы мотивации на ОАО «Саранский приборостроительный завод»

На ООО «СПЗ» совершенствование организации труда и заработной платы строится на основе перестройки действующей тарифной системы, внедрения прогрессивных форм оплаты труда, повышения качества нормирования труда, усиления связи доплат и надбавок с конкретными достижениями в труде. Намеченные меры совершенствования системы организации и оплаты труда органически увязаны с внедрением новых методов хозяйствования и управления, передовой организацией труда и производства, внедрением прогрессивных технологий и конструкций выпускаемой продукции.

Заработная плата по тарифу каждому рабочему исчисляется умножением тарифной ставки на отработанное количество часов по табелю за месяц. Делением фактической сдельной зарплаты коллектива на тарифную заработную плату рассчитывается коэффициент распределения коллективной сдельной зарплаты между членами коллектива.

Индивидуальная сдельная заработная плата определена умножением тарифной заработной платы на коэффициент распределения.

Действующая система организации нормирования и оплаты труда включает в себя основные принципы:

Создание необходимых условий для последовательного и повсеместного установления строгой зависимости заработной платы от количества и качества труда, от конечных производственных результатов, усиление контроля за мерой труда и мерой потребления.

Расширение прав и повышение ответственности предприятий и подразделений в стимулировании эффективности труда в новых условиях хозяйствования, совершенствование управления, усугубление хозяйственного расчета и переход на принципы самофинансирования на основе внедрения стабильных экономических нормативов.

Ориентация систем морального и материального стимулирования на конкретное повышение качества продукции телевизионного направления и других выполняемых работ, профессиональную подготовку персонала объединения, рост и совершенствование заработной платы в пределах зарабатываемых коллективами средств за счет повышения эффективности производства, рационального использования трудовых и материальных ресурсов.

Усиление заинтересованности работников объединения в мобилизации имеющихся резервов производства, повышения ответственности за ухудшение в работе, нарушение трудовой и производственной дисциплины.

Обеспечение высоких темпов роста производительности труда, рационального использования трудовых ресурсов, повышение стимулирующей роли заработной платы относятся к числу узловых задач повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности ООО «СПЗ».

Организацией заработной платы на ООО «СПЗ» занимается «Управление труда и заработной платы» (УТЗП). Управление реализует на уровне объединения функцию организации управления заработной платы. Объектом управления УТЗП является процесс организации и совершенствования систем труда и заработной платы и соблюдения трудового законодательства.

Управление труда и заработной платы является самостоятельным структурным подразделением объединения и подчиняется заместителю генерального директора по экономике. Организационная структура УТЗП состоит из следующих структурных звеньев:

бюро организации труда и систем стимулирования работников предприятия;

бюро разработки нормативов, оперативного нормирования и учета норм труда;

бюро штатных расписаний и планирования труда;

бюро организации труда и заработной платы (БОТиЗП) обслуживающего производства.

Указанная система не противоречит основным требованиям действующих нормативных документов по оплате труда и отражает фактически сложившуюся структуру объединения, опыт работы его трудовых коллективов в условиях расширения их прав и ответственности.

ЕТС оплаты труда увязана с системой формирования и расходования средств фонда заработной платы и создает равные условия для рабочих, специалистов и служащих в обеспечении роста заработной платы в зависимости от результатов производственно-хозяйственной деятельности своих коллективов и объединения в целом.

По результатам производственно-хозяйственной деятельности подразделения объединения самостоятельно начисляют средства на оплату труда своих коллективов как за основную деятельность, так и за выполнение других работ в соответствии с Положением о формировании и расходовании ФЗП в производствах, управлениях, цехах, отделах ООО «Саранский приборостроительный завод» в условиях действия ЕТС оплаты труда и контрактной системы найма работников.

Фонд оплаты труда используется для оплаты по тарифным ставкам (оплатным разрядам), т. е. основной части дохода, а также для выплаты премии за основные результаты труда (производственной деятельности) и доплат из приработка, т. е. из оставшейся части фонда заработной платы.

Премия за основные результаты труда рабочим, основные результаты производственно-хозяйственной деятельности специалистам начисляется и выплачивается по утвержденным показателям и условиям в соответствии с действующими положениями в пределах начисления средств на оплату труда и не может превышать установленного предела, оговоренного положениями.

По мере развития единой тарифной системы организации и оплаты труда (ЕСООТ), т. е. повышения уровня нормирования труда и ставки первого оплатного разряда размер премии может повышаться до 50% тарифной ставки, оклада (основного дохода) при условии выполнения норм труда в пределах 110−150 процентов. В связи с тем, что единая тарифная сетка оплаты труда определяет только зависимость оплаты труда от его эффективности и качества и не определяет сумму средств на оплату труда, предельный уровень выполнения вновь вводимых норм труда не должен превышать 110−120 процентов, что позволяет устанавливать экономически и социально обоснованные цены на продукцию объединения. Основная часть дохода работника объединения определяется как произведение ставки первого оплатного разряда на его личный коэффициент оплаты труда. Для лиц, работающих на контракте, основной доход (оклад) определяется условиями контракта.

Нормы труда — составной элемент организации заработной платы. Выполнение норм является условием получения заработной платы, соответствующего тарифу или окладу, установленного для данного работника. При использовании нормирования труда как регулятора уровня заработной платы рабочих в целях интенсификации труда учитываются следующие факторы: тип и характер производства, виды технологических процессов, квалификация исполнителей работ, физиологические границы интенсификации труда.

Качество норм характеризуется распределением рабочих-сдельщиков по степени выполнения норм выработки. Анализ производится по группам рабочих основного и вспомогательного производства.

Анализ распределение рабочих-сдельщиков по степени выполнения норм выработки показал, что среднее выполнение норм рабочими-сдельщиками составило 132,5%, в том числе основными рабочими — 128,8%, вспомогательными рабочими — 166,1%. У вспомогательных рабочих нормы менее напряжены, чем у основных. Это подтверждается и удельным весом рабочих, не выполняющих норм выработки. Если в среднем не выполняли норм выработки 19,9% рабочих то среди основных рабочих их доля составила 22,4%, а среди вспомогательных — 2,7%.

Заработная плата руководителям, специалистам и служащим выплачивается в соответствии с занимаемой должности и в зависимости от уровня квалификации. В соответствии с классификаторами профессий и должностей, руководителям, специалистам и служащим присваиваются разряды и коэффициенты оплаты труда. Вышеуказанные работники включаются в группы, смены, которым присваиваются соответствующие номера. В состав группы, цеха, отдела могут включаться как специалисты, так и рабочие любых профессий.

Формирование основного дохода ведется в соответствии с присвоенными оплатными разрядами, коэффициентами кратности от среднемесячной заработной платы и с учетом отработанного времени. Эти показатели одновременно служат для распределения заработка внутри группы, смены по каждого работнику индивидуально в соответствии с ведомостью распределения основного дохода (коллективного заработка).

Личные коэффициенты трудового вклада (ЛКТВ, КТУ, КТВ) действуют только внутри группы, коллектива и не влияют на результаты оплаты других групп, коллективов.

Массив основного дохода служит основанием для исчисления суммы средств на премирование в соответствии с решениями балансовой комиссии и действующими в объединении положениями о премировании за основные результаты труда.

С введением ЕТС оплаты труда в объединении осуществляется принципиально новый подход к вопросам стимулирования труда работников объединения.

Совершенствование премирования в качестве стимулирующего элемента организации заработной платы работников объединения обеспечивается в двух направлениях. При определении индивидуального заработка, как производное от коллективного фонда заработной платы, т. е. образование его на основе КТУ, КТЕ, ЛКТВ или нормативно-долевого фонда распределения.

Система премирования направлена на стимулирование работников за наращивание выпуска продукции, повышения производительности труда, улучшение качества продукции, повышение технического уровня, снижение материальных и трудовых затрат, выпуск конкурентоспособной продукции на внутреннем и внешнем рынках.

При формировании заработка работника на основе традиционного метода учета трудового вклада (квалификации работника, сложности работы, уровня выполнения норм труда, объема выполняемых работ, отработанного времени и других показателей) премирование осуществляется как за промежуточные, так и за конечные результаты труда. Так как в объединении действуют в основном коллективные формы организации и оплаты труда, то их принципы материального стимулирования учитывают вклад каждого работника в формировании коллективной прибыли (дохода) предприятия. Личное вознаграждение, предназначенное к выплате работнику, учитывает его личный творческий вклад в общие результаты труда, степень ответственности и сложности выполняемых функций.

При этом размер вознаграждения определяется согласно положению об источниках образования и о порядке премирования трудовых коллективов по специальным системам.

Размеры премий, выплачиваемые за основные результаты труда, не могут превышать установленного предела основного дохода коллектива. Премии членам коллективов, бригад устанавливаются в пределах общей начисленной суммы и предельными размерами не ограничиваются.

3.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Саранский приборостроительный завод»"

Одним из важнейших мероприятий, связанных с повышением эффективности организации подготовки и повышения квалификации кадров в ООО «СПЗ» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:

1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;

2) осуществление всех форм морального поощрения.

Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ООО «СПЗ»:

— внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;

— улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.

Необходимо помнить также, что:

— 80% продаж чаще всего обеспечивают 20% работников;

— система поощрения работников ООО «СПЗ» должна включать премии по достижению больших объемов продаж;

— чтобы чувствовать личную ответственность за работу, лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях.

Изучение практической деятельности ООО «СПЗ» позволяет выделить основные характеристики эффективной системы стимулирования труда:

— связь с достигнутыми успехами в работе в виде процентов от прибыли;

— заранее совершенный договор о получении вознаграждения за перевыполнение плана;

— соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех деятельности фирмы;

— ограничение окладов для руководителей высшего уровня;

— жесткая схема начисления премий;

— не должно быть выплат, независящих от результатов выполненной работы;

— плохие работников нельзя премировать;

— никогда нельзя наказывать работников материально, если они допустили ошибки по вине руководства;

— в фирме не должно быть никаких лишних расходов, негативно влияющих на премиальную систему.

Также на предприятии должна существовать система пересмотра зарплат: с одной стороны — самими работниками, с другой стороны — руководителем.

В условиях рыночной экономики целесообразно строить оплату труда специалистов, рабочих, руководителей на следующих принципах.

1) Основной критерий дифференциации заработной платы — конечный результат труда. По мере роста конечных результатов труда работников следует производить повышение заработной платы.

2) Необходимо обеспечивать больший рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.

3) Лучше сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.

4) Система оплаты труда должна учитывать условия труда, стимулировать к повышению квалификации работников.

5) Механизм оплаты труда должен быть простым.

При работе с персоналом следует помнить следующее:

— не надо экономить на зарплате хорошим работникам;

— для продолжительной работы в организации одной преданности недостаточно;

— обязательно должны быть удовлетворены низшие потребности.

Не только для руководителя, но и для всего персонала в ООО «СПЗ» также должна быть гибкая система отпусков. Никто не позволит себе задерживаться надолго при преданном отношении к работе и фирме. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Кроме того, названия должностей в ООО «СПЗ» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т. п.).

Вместе с тем, А. Б. Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации.

В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирования работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных).

Проведенный опрос на ООО «СПЗ» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают (75%), то есть все кроме учредителей. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только агентов по продажи (17%).

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения эффективности трудовой деятельности персонала всех типов организаций сегодня очень актуальна, также, как и в предыдущие годы. В этой связи процессы управления организациями неразрывно связаны с поисками методов и средств мотивации трудовой активности работников — основного ресурса любого производства.

Проведенные нами исследования позволили сделать следующие выводы.

Одним из важнейших вопросов управления является обеспечение надлежащей мотивации персонала к повседневной трудовой деятельности. Эффективное управление человеком связано с его мотивацией, поскольку именно она выступает непосредственной причиной его поведения. Разработать систему действенных форм и методов управления работниками можно, только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения в организации. Именно поэтому проблема мотивации является обязательной составляющей работы любого современного менеджера.

Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения личных целей и целей организации с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял свою работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно принятым управленческим решениям. Поскольку мотивация персонала влияет на производительность труда, то одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы направить усилия работников на достижение целей организации.

Выделяют следующие методы мотивации: нормативную мотивацию, побудительную мотивацию, стимулирование.

Выделяют четыре основных метода мотивации:

1. Принуждение.

2. Вознаграждение.

3. Солидарность.

4. Приспособление.

Разработка системы мотивации должна учитывать многообразие существующих теорий мотивации персонала как внутреннего источника трудовой активности работника. При всем многообразии мотивационных теорий, наиболее целесообразными для нашего исследования оказываются две: двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга и концепция диспозиционной регуляция поведения В. А. Ядова, которые позволяют повысить обоснованность прогнозирования трудового поведения работников.

Вознаграждение работника или компенсация его трудового вклада играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества работы, нарушение дисциплины.

Основная цель системы компенсации трудового вклада работников заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные и моральные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Каждая организация использует собственную системы вознаграждения работников, отражающую стоящую перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в её распоряжении ресурсы.

Существуют традиционные и инновационные методы компенсации. При традиционных методах компенсации работник имеет фиксированный заработок. При инновационной система компенсации заработок не является зафиксированным на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь, результатов труда работника.

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, материальных благ, повышающий их жизненный уровень.

В современных условиях льготы принимают различные формы и виды и служат прекрасной возможностью привлечения квалифицированных работников.

Компенсационный пакет сотрудника должен учитывать стратегические цели фирмы и не превышать предельно допустимые нормы издержек, которые фирма планирует затратить на рабочую силу.

Создавая систему компенсации, руководитель организации должен помнить, что идеальных систем не существует, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления. При этом, исходя из опыта различных организаций, важно учитывать, что все элементы должны быть правильно сбалансированы и ориентироваться на внутреннюю среду предприятия.

В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Особенно эффективными последние оказываются в организациях, решающих инновационные задачи.

Современные формы компенсации многообразны и часто непосредственно связаны со спецификой стратегических установок высшего руководства фирмы, миссией и культурой той или иной организации. Доминирующая тенденция — отход от жестких, стандартизированных формул стимулирования. Активно используются коллективные формы оплаты труда.

Основными факторами дополнительной мотивации персонала выступают разнообразные льготы, обусловленные не только кадровой политикой компании, но и факторами внешней среды. Все чаще в качестве льгот выступают возможности профессионального и образовательного роста, предоставляемые сотрудникам за счет фирмы. Затраты на образование в целом возрастают в системе управления человеческими ресурсами.

Важнейшим показателем эффективности любой системы компенсации выступает трудовая активность (производительность) работников и чувство их удовлетворенности трудом в данной организации. При этом удовлетворенностьнадежный резерв повышения индивидуальной и коллективной производительности. Зная количественные показатели удовлетворенности персонала, можно надежно прогнозировать трудовую отдачу работников на более отдаленную временную перспективу.

В данной дипломной работе было рассмотрено предприятие ОАО «Саранский приборостроительный завод». Анализ существующей системы мотивации труда на ООО «СПЗ» позволяет сделать следующие выводы:

1. Большая часть фонда заработной платы формируется за счет выплат, относимых на издержки производства.

2. Доля расходов на оплату труда в издержках предприятия имеет тенденцию снижения.

3. Доля поощрительных выплат уменьшилась.

Такая ситуация объясняется тем, что данное предприятие имеет мало возможностей для поощрения работников, оказания социальных льгот в связи с ухудшением финансового состояния. В дипломе также были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации путем поиска новых материальных стимулов и морального поощрения. Управление системой мотивации является определенной философией успеха деятельности фирмы. Поэтому каждое предприятие должно уделять этому должное внимание.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова Н.И., Артемов О. Ю., Ермакова И. Н. Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. — М.: ПРИОР, 2001, 456 с.

Архипова Н.И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2003. — 360 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник — М.: ЮНИТИ, 2006. — 423 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф МО РФ. Издательство «Юнити». 2005. — 560 с.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001. 7. — Прил.: с. 44−47

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.

пособие для экон. спец. вузов.

Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2005. — 349 с.

Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления. Учебное пособие. — М.: Гелан, 2001. — 411с.

Векша Л. Н. Концепции мотивации и регуляции поведения личности в психологии: учебное пособие: М. — 2001 — С. 32

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.:Юристъ, 2006. 495 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: Гардарика, 2002.

Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2006. — 624 с.

Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.

Мн.: БГЭУ, 2005.-93 с.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002. 3. — С. 41−44.

Документы по персоналу предприятия: Кадровая политика. Работа кадровой службы. Управленческая и кадровая документация. Формы, примеры/Авт.-сост.М. И. Басаков.

Ростов н/Д.:Мар

Т, 2007.-271 с.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002. 2. — С. 83−88.

Дуракова И. Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.:Центр, 2006.-157 с.

Дятлов В.А.и др. Управление персоналом. — М.:ПРИОР, 2000.-511 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н.Новгород, 2006.-606 с.

Зубенко В.В., Качан И. В. О концептуальных подходах в управлении персоналом. — Донецк: Дон

НТУ, 2007. 180 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.

СПб. и др.: Питер, 2000 — С.

343.

Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб. пос. В 2ч.Ч.1−2.-М.:Российское педагогическое агентство, 2001.-323 с.

Кабушкин Н. И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. — 2000. — № 7.-С.95−108

Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2000. — 574 с.

Конституция Российской Федерации — М., 1994

Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23

Магура М. И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа" Интел-Синтез", 2001.-272с.

Маслов В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — с.133−144

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 309 с.

Машков В. Н. Психология управления: Учеб. пособие; Европ. ин-т экспертов.-2-е изд.-СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2002.-253с.

Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2001.

Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2000. — 245с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Интел — Синтез, 2000, 264 с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец./Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. — М.: Финстатинформ, 2002.-878с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие /. — М.: Экзамен, 2006. — 255 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-Пресс, 2000 — 320 с.

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д.: Феникс, 2000, 480 с.

Сотникова С. И. Управление карьерой. — М.: Инфра-М., 2001, — 408 с.

Токарев А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. — 2003. — № 8. С.35−38

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. М.: «Экзамен», 2006. 368 с.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М.: Педагогика, 2006.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебник. — М.: Мир, 2007. — 406 с.

Архипова Н.И., Артемов О. Ю., Ермакова И. Н. Овичинникова Н.В. Кадровый менеджмент. — М.: ПРИОР, 2001, 456 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф МО РФ. Издательство «Юнити». 2005. — 560 с.

Дятлов В.А.и др. Управление персоналом. — М.:ПРИОР, 2000.-511 с.

Векша Л. Н. Концепции мотивации и регуляции поведения личности в психологии: учебное пособие: М. — 2001 — С. 32

Векша Л. Н. Концепции мотивации и регуляции поведения личности в психологии: учебное пособие: М. — 2001 — С. 32

Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2006. — 624 с.

Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 309 с.

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. М.: «Экзамен», 2006. 368 с.

Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2006. — 624 с.

Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.

Мн.: БГЭУ, 2005.-93 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н.Новгород, 2006.-606 с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие /. — М.: Экзамен, 2006. — 255 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебник. — М.: Мир, 2007. — 406 с.

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Векша Л. Н. Концепции мотивации и регуляции поведения личности в психологии: учебное пособие: М. — 2001 — С. 32

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2000. — 245с.

Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23

Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб. пос. В 2ч.Ч.1−2.-М.:Российское педагогическое агентство, 2001.-323 с.

Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23

Дятлов В.А.и др. Управление персоналом. — М.:ПРИОР, 2000.-511 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 309 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Интел — Синтез, 2000, 264 с.

Машков В. Н. Психология управления: Учеб. пособие; Европ. ин-т экспертов.-2-е изд.-СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2002.-253с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2000. — 574 с.

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.

Мн.: БГЭУ, 2005.-93 с.

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.

Мн.: БГЭУ, 2005.-93 с.

Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127

Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.

Мн.: БГЭУ, 2005.-93 с.

Таблицы составлены согласно внутренней документации ОАО «Саранский приборостроительный завод»

Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 309 с.

1. Физиологические потребности

2. Безопасность и защищенность

3. Принадлежность к социальной группе

4. Уважение со стороны других

Вторичные потребности

Первичные потребности

1.Привлечение персонала в организацию

2.Сохранение сотрудников в организации

3.Стимулирование производительного поведения

5.Контроль за издержками на рабочую силу

6.Соответствие требованиям законодательства

4.Административное воздействие на работников участие на выставках увеличить долю рынка снизить текучесть кадров увеличить объем продаж