Анализ гостиничного предприятия

В этой ситуации происходит отказ как российских, так и зарубежных клиентов от поездок из-за боязни тратить деньги или боязни проблем с поездкой (например, забастовки авиаперевозчиков). Изменения коснутся как делового, так и индивидуального туризма;

рост въездного туризма и продвижения бренда «Москва» могут стать возможностью для дальнейшего развития гостиницы «Президент-Отель» не только в сфере внутреннего, но и въездного туризма;

необходимо проводить регулярное обучение персонала для повышения эффективности его работы и удовлетворенности клиентов от сотрудничества с гостиницей «Президент-Отель»;

в условиях кризиса можно ожидать не только снижения уровня загрузки гостиницы, но и смещения спроса клиентов в сторону гостиниц с меньшим уровнем звездности, что требует разработки мер по привлечению и удержанию клиентов в условиях кризиса.

Таким образом, в целом текущая ситуация может быть оценена как среднерисковая. При условии проведения эффективной политики привлечения и удержания клиентов, поддержании стабильного качества предлагаемых гостиничных услуг, расширении ассортимента предлагаемых услуг и постоянном совершенствовании процесса обслуживания, гостиница «Президент-Отель» имеет высокие шансы на успешное функционирование.

Гостиница «Президент-Отель» предлагает своим клиентам не только основные услуги, но и широкий спектр услуг, типичных для российских гостиничных предприятий. В точки зрения качества и ассортимента предлагаемых услуг гостиница «Президент-Отель» объективно соответствует уровню 5*. Наибольший оборот приходится на оказание услуг по проживанию и питанию (основные услуги гостиницы), дополнительные услуги требуют дальнейшего развития и ориентации не только на внутренних, но и на внешних клиентов.

Клиентская база гостиницы «Президент-Отель» состоит преимущественно из иностранных граждан, при этом и россияне, и иностранные туристы приезжают в Москву преимущественно с деловыми целями.

Проведенное исследование позволило провести SWOT-анализ гостиницы «Президент-Отель», по итогам которого была сформулирована стратегия развития гостиницы на 2010;2012 годы — совершенствование деятельности за счет привлечения внешних клиентов, формирования лояльности корпоративных клиентов и турфирм, расширения спектра дополнительных услуг и повышения качества оказываемых услуг.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2007.

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008.

Гостиничный бизнес России: на Москву приходится 42% гостиниц, на Санкт-Петербург — 15%

http://next-stop.ru/1156-gostinichnyjj-biznes-rossii-na-moskvu.html

Гостиничный бизнес в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития

http://www.equipnet.ru/market_review.php?cat=26&review=1262

Гостиничный инвестиционный рынок Европы, Ближнего Востока, Африки: неутешительные результаты I квартала 2009 г.

http://www.prohotel.ru/news-106 148/0/

Москва остается привлекательным рынком для отельеров и девелоперов

http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=39

Названы лучшие гостиничные бренды

http://www.prohotel.ru/news-106 593/0/

Обзор гостиничного рынка 2008 года

http://www.pereotsenka.ru/hotel.html

Основные тенденции на российском рынке гостеприимства в 2008 году

http://next-stop.ru/1438-est-li-krizis-v-gostinichnom-biznese.html

Российские гостиницы стремительно теряют клиентов и снижают цены

http://www.prohotel.ru/news-107 223/0

Семенова В. Куда переселяются гости столицы

http://www.prohotel.ru/articles-104 763/0

Черейская Н. Н. Рынок гостиничной недвижимости Москвы в первом полугодии 2009 года

http://www.becar.ru/press2.php?mes=16 593

Приложение 1

Услуги, предлагаемые подразделениями гостиницы «Президент-Отель»

№ п/п Служба Тип службы Услуги для клиентов 1 Отдел энергетики и обслуживания инженерных систем вспомогательная нет, обеспечение жизнедеятельности гостиницы 2 Администрация службы инженерно-технической эксплуатации вспомогательная нет, обеспечение жизнедеятельности гостиницы 3 Группа радиотелекомуникаций и связи вспомогательная нет, обеспечение жизнедеятельности гостиницы 4 Отдел по работе с арендаторами (бутики) дополнительная работа с арендаторами по предоставлению им площадей для ведения их бизнеса на территории гостиницы 5 Строительно-ремонтная служба вспомогательная нет, обеспечение жизнедеятельности гостиницы 6 Служба закупок и снабжения основная нет, обеспечение гостиницы сырьем, материалами, продуктами питания и др. 7 Финансовая служба основная нет, контроль и реализация финансово-экономической деятельности гостиницы 8 Фитнес-центр и сауна дополнительная фитнес-услуги 9 Прачечная

вспомогательная услуги по стирке и химчистке для клиентов, а также внутренняя функция 10 Салон красоты дополнительная услуги маникюра, педикюра, массажа и т. п. 11 Ресторанная служба основная услуги питания для внутренних и внешних клиентов, нет целенаправленной работы по организации банкетов (работа только в рамках конференц-услуг) 12 Отдел социального развития, учета и подготовки кадров вспомогательная нет, управление персоналом гостиницы 13 Бизнес-центр дополнительная бизнес-услуги (Интернет, ксерокс, переговорная и др.) 14 Служба продаж и маркетинга основная реализация услуг гостиницы в сфере работы с турфирмами и корпоративными клиентами 15 Служба приема и обслуживания основная оказание услуг по приему гостей и их размещению и решению текущих вопросов 16 Служба номерного фонда основная нет, но обеспечивает качественное оказание услуг по проживанию 17 Флористический салон дополнительная услуги по реализации цветов и цветочных композиций 18 Хозяйственная служба гостиницы вспомогательная нет, обеспечение жизнедеятельности гостиницы 19 Туристская служба (визы, экскурсии, билеты и т. п.) дополнительная услуги по оформлению виз, организации трансфера, экскурсий и др. 20 Конференц-залы дополнительная организация и проведение корпоративных мероприятий (в том числе, организация фуршетов, кофе-брейков и т. п.) 21 Административная служба вспомогательная нет, обеспечение работы гостиницы с точки зрения административного управления

Приложение 2

Организационная структура гостиницы «Президент-Отель»

Приложение 3

Анализ состава и движения кадров гостиницы «Президент-Отель»

Показатель 1 января 2008 года 1января 2009 года Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1. Численность работающих, всего: 232 100 236 100 в том числе: -административно-управленческий персонал; 30 12,9 30 12,7 — производственный и обслуживающий персонал 188 81,0 192 81,4 -вспомогательный персонал 14 6,0 14 5,9 2. Категории по образованию: -с высшим образованием 147 63,4 148 62,7 -со средне специальным образованием 82 35,3 84 35,6 — со средним образованием 3 1,3 4 1,7 3. Категории по возрасту: -до 30 лет 127 54,7 128 54,2 -от 30 до 40 лет 56 24,1 52 22,0 -от 40 до 50 лет 35 15,1 32 13,6 -свыше 50 лет 14 6,0 12 5,1 4. Принято работников: 8 3,4 12 5,1 5. Выбыло работников, всего: в том числе: 6 2,6 10 4,2 -по собственному желанию 6 2,6 9 3,8 -за нарушение трудовой дисциплины 0 0,0 1 0,4 — по сокращению штатов 0 0,0 0 0,0 6. Пол - женский 175 75,4 178 75,4 — мужской 57 24,6 58 24,6

Приложение 4

PEST-анализ для гостиницы «Президент-Отель»

Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей

(знак «+») Препятствующие достижению целей

(знак «-») 1. Экономические факторы 1.

1. Снижение доходов клиентов под влиянием кризиса -4 Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг 1.

2. Рост безработицы +2 Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг 1.

3. Снижение деловой активности в экономике России и Москвы и внешнеэкономической деятельности -3 Уменьшение количества совершаемых сделок и переговоров, требующих проживания в гостинице 1.

4. Рост въездного потока туристов в Москву (с учетом кризиса) +3 Рост потребности в гостиничных услугах 1.

5. Рост конкуренции со стороны мини-гостиниц и апартаментов -3 Ужесточение конкурентной борьбы 1.

6. Ненасыщенность гостиничного рынка +3 Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов 1.

7. Рост продаж (бронирования) через Интернет +3 Расширение сбытовых возможностей 1.

8. Рост конкуренции со стороны гостиниц 4* и 5* -3 Усиление конкуренции на рынке предоставления услуг 1.

9. Рост спроса на организацию конференций, семинаров и др. +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов 1.

10. Большие перспективы роста рынка (с учетом ограничения в виде кризиса) +3 Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов 1.

11. Проблемы с определение «звездности» гостиниц -3 Сложности в формировании репутации гостиницы. Не всегда соответствие классу 1.

12. Приход новых мировых гостиничных сетей и их активное развитие -3 Конкуренция между брендами крупных игроков 1.

13. Смещение спроса в сторону более дешевых гостиничных услуг в условиях кризиса -3 Потеря части клиентов 2. Технологические факторы 2.

1. Нестабильное качество обслуживания, низкая квалификация персонала, отсутствие стандартов работы -5 Уход клиентов к конкурентам 2.

2. Низкий уровень бизнес-коммуникаций между гостиницами и турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем — 3 Сложности в реализации и продвижении услуг 2.

3. Технологии обучения персонала +5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное преимущество 2.

4. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность о гостинице 2.

5. Сложности реализации инвестиционных проектов по развитию гостиниц -5 Долгий срок реализации, большие инвестиции, бюрократия 3. Социальные факторы 3.

1. Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху, увеличение расходов на посещение Москвы +3 Увеличение потребления услуг 3.

2. Четкое разделение туристов на сегменты +4 Формирование предложения для каждой группы 3.

3. Увеличение количества деловых туристов +5 Рост потребности в услугах бизнес-центров гостиниц 3.

4. Рост требований к качеству обслуживания и спектру предлагаемых услуг в гостиницах +4 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т. п. Возможность конкурировать за счет качества облуживания и дополнительных услуг 3.

5. Сезонность предоставления услуг -3 Непостоянство спроса 4. Политические факторы 4.

1. Разработка и поддержка развития Москвы как туристического центра +5 -3 Развитие и поддержка туристического и гостиничного рынка. Появление новых конкурентов 4.

2. Продвижение бренда Москвы на мировом туристическом рынке +5 Увеличение потока иностранных туристов

Приложение 5

Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера Конкурентная сила Факторы влияния Существующая конкуренция в отрасли Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими игроками рынка. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга. Барьеры для входа новых игроков Барьеры входа для мелких игроков не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, найти место для застройки или объект для размещения в нем новой гостиницы, а также сформировать свою базу будущей гостиницы. В этой связи наиболее опасны международные гостиничные сети, обладающие значительными финансовыми ресурсами и большим опытом. Поставщики Поставщиками в данном случае выступают поставщики гостиничного оборудования, продуктов питания и напитков для ресторанов, Интернет-услуг и др. Также в качестве поставщиков клиентов могут рассматриваться турфирмы, тренинговые компании, службы Интернет-бронирования и др. Клиенты Клиенты делятся на два сегмента — деловые туристы и индивидуальные туристы.

При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц в целом по рынку значительно превышает долю деловых туристов. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к качеству оказываемых гостиничных услуг. Заменители У гостиничных услуг нет прямых заменителей, однако, заменяемость услуг разных форм размещения очень высока — это и организованные места размещения, и посуточная аренда квартир.

Приложение 6

Приложение 6

Оценка конкурентоспособности КФУ Вес (Р) Арарат Парк Хаятт Балчуг Кемпински Петр I Президент-Отель Марриотт Ройял Аврора Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,2 10 2 9 1,8 9 1,8 10 2 10 2 Качество обслуживания 0,25 10 2,5 8 2 9 2,25 9 2,25 10 2,5 Уровень цен 0,15 9 1,35 8 1,2 9 1,35 8 1,2 7 1,05 Уровень рекламной активности 0,1 6 0,6 7 0,7 5 0,5 7 0,7 7 0,7 Спектр предоставляемых дополнительных услуг 0,12 9 1,08 8 0,96 7 0,84 8 0,96 8 0,96 Репутация (отзывы клиентов) 0,18 10 1,8 9 1,62 9 1,62 10 1,8 10 1,8 Итого: 1 54 9,33 49 8,28 48 8,36 52 8,91 52 9,01

КФУ Вес (Р) Мариотт Гранд Метрополь Националь Золотое кольцо Международная Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,2 9 1,8 10 2 10 2 9 1,8 8 1,6 Качество обслуживания 0,25 9 2,25 10 2,5 10 2,5 9 2,25 9 2,25 Уровень цен 0,15 7 1,05 8 1,2 8 1,2 9 1,35 9 1,35 Уровень рекламной активности 0,1 8 0,8 8 0,8 9 0,9 6 0,6 5 0,5 Спектр предоставляемых дополнительных услуг 0,12 8 0,96 9 1,08 9 1,08 8 0,96 8 0,96 Репутация (отзывы клиентов) 0,18 9 1,62 10 1,8 10 1,8 9 1,62 8 1,44 Итого: 1 50 8,48 55 9,38 56 9,48 50 8,58 47 8,1

КФУ Вес (Р) Шератон Палас Москва Ренессанс Савой Свиссотель Красные Холмы Ritz Carlton Moscow Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,2 9 1,8 10 2 9 1,8 10 2 8 1,6 Качество обслуживания 0,25 10 2,5 10 2,5 10 2,5 10 2,5 9 2,25 Уровень цен 0,15 8 1,2 9 1,35 9 1,35 9 1,35 7 1,05 Уровень рекламной активности 0,1 8 0,8 6 0,6 8 0,8 6 0,6 5 0,5 Спектр предоставляемых дополнительных услуг 0,12 8 0,96 8 0,96 8 0,96 8 0,96 8 0,96 Репутация (отзывы клиентов) 0,18 9 1,62 9 1,62 9 1,62 9 1,62 8 1,44 Итого: 1 52 8,88 52 9,03 53 9,03 52 9,03 45 7,8 Q — вес, присвоенный КФУ; Q*P — взвешенная оценка

Приложение 7

SWOT-анализ гостиницы «Президент-Отель»

Возможности Рост въездного потока туристов в Москву (с учетом кризиса Ненасыщенность гостиничного рынка Рост продаж (бронирования) через Интернет Рост спроса на организацию конференций, семинаров и др.

Большие перспективы роста рынка (с учетом ограничения в виде кризиса) Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху, увеличение расходов на посещение Москвы Четкое разделение туристов на сегменты Разработка и поддержка развития Москвы как туристического центра Продвижение бренда Москвы на мировом туристическом рынке Развитие делового туризм (с учетом кризиса) Заморожена часть проектов (временное ограничение конкуренции) Государственная поддержка Угрозы Снижение доходов клиентов под влиянием кризиса Рост безработицы Снижение деловой активности в экономике России и Москвы и внешнеэкономической деятельности Рост конкуренции на рынке (как между гостинцами одного уровня, так и между гостиницами разного уровня звездности) Проблемы с определение «звездности» гостиниц Приход новых мировых гостиничных сетей и их активное развитие Смещение спроса в сторону более дешевых гостиничных услуг в условиях кризиса Рост требований к качеству обслуживания и спектру предлагаемых услуг в гостиницах Сложности реализации инвестиционных проектов по развитию гостиниц Сезонность предоставления услуг Отставание уровня развития российского гостиничного бизнеса от мирового уровня

Сильные стороны большой опыт работы на рынке;

известность среди российских и зарубежных бизнесменов;

гостиница расположена историческом центре города;

залы для конференций и многофункциональный бизнес-центр;

четкое позиционирование;

высокое качество обслуживания;

стабильный штат квалифицированного персонала;

четкая система взаимодействия в рамках оргструктуры Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения внешних и внутренних клиентов и повышения загрузки. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности Слабые стороны низкая эффективность маркетинга;

довольно небольшой номерной фонд;

ориентация преимущественно на внутренних клиентов;

относительно узкий ассортимент дополнительных услуг;

не проводится работа над повышение качества обслуживания, хотя оно и является высоким Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение внешних и внутренних клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка Продажа бизнеса или вступление в гостиничную сеть. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала Приложение 8

Затраты на приобретение оборудования для пекарни «Оникс»

Вид оборудования Количество единиц Стоимость за единицу, тыс. руб. Итого стоимость, тыс. руб. Машины для приготовления теста и кремов 1 189,5 189,5 Промышленные миксеры (объем чаши до 50 литров) 2 137,4 274,8 Отсадочные машины 1 88,2 88,2 Горизонтальные резательные машины для бисквитов, тортов 1 64,4 64,4 Разбрызгиватели для распыления глазури, шоколада, желейных масс, сиропов и соусов 2 55,7 111,4 Узлы пропитки сиропом 2 34,1 68,2 Шприцы-дозаторы 6 5,6 33,6 Глазировочная линия 1 78,9 78,9 Машины для верхней и боковой обмазки с устройством декорирования 1 35,5 35,5 Темперирующие машины 1 76,6 76,6 Производственная линия сборки и декорирования тортов 1 63,8 63,8 Итого 19 1084,9

Приложение 9

Программы стимулирования сбыта, предлагаемые гостиницами

Шератон Палас Москва Петр I Марриотт Ройял Аврора Националь Ritz Carlton Moscow Ренессанс Золотое кольцо Корпоративные клиенты Программы для постоянных корпоративных клиентов да да да да да да да Максимальная скидка на услуги по размещению, % 8 11 7 5 7 10 8 Максимальная скидка на конференц-услуги, % 5 8 5 3 5 7 5 Максимальная скидка на услуги ресторанов при проведении корпоративных мероприятий, % 8 7 5 5 5 10 7 Турфирмы Программы для постоянных партнеров да да да да да да да Максимальная скидка 6 7 8 5 5 10 10 Программы для сотрудников турфирм (приобретение услуг гостиницы) нет нет да нет нет да нет Программы для турфирм (проведение корпоративные мероприятия в гостинице) нет нет нет да нет нет да Программы для турфирм (проведение мероприятий в ресторанах гостиницы) нет нет нет да нет нет нет

Приложение 10

Сравнительный анализ компаний, предлагающих услуги по оценке качества обслуживания Критерий оценки Институт гостеприимства (Москва) Ваши люди (Москва) Аккорд менеджмент групп (Москва, Санкт-Петербург) Версус (Москва) React Russia

(Москва) RusInfo

(Москва, Санкт-Петербург) Срок работы на рынке, лет 15 10 6 4 6 3 Опыт работы в гостиничном бизнесе большой небольшой небольшой небольшой средний средний Срок предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней 3 5 5 3 6 4 Стоимость проведения одной оценки гостиницы, тыс. руб. 32 35 25 18 30 35 Стоимость проведения одной оценки конкурентов, тыс. руб. 22 12 15 10 25 26 Квалификация персонала, баллы 10 10 9 8 9 8 Репутация на рынке, баллы 10 9 9 7 10 8 Оценка портфолио исследований, баллы 10 9 10 9 10 8 Стоимость разработки стандарта после исследования (при проведении исследования), тыс. руб. 12 35 15 30 20 15 Стоимость обучения новому стандарту, тыс. руб. 83 30 47 56 70 85

Приложение 11

План проведения Mystery Guest для гостинцы «Президент-Отель»

Этап Конкуренты Президент-Отель Количество посещений гостиницы

(с проживанием), раз 6 3 Бронирование по телефону, раз 12 8 Бронирование по факсу, раз 12 4 Бронирование через сайт гостиницы, раз 12 8 Стоимость одной оценки, тыс. руб. 35 55 Стоимость разработки стандарта, тыс. руб. 75 Стоимость обучения, тыс. руб. 50 Итого затрат, тыс. руб. 210 290 Количество посещений гостиницы

(с проживанием) 1−2 неделя апреля 1−3 неделя апреля Бронирование по телефону, раз 1−2 неделя апреля 1−3 неделя апреля Бронирование по факсу, раз 1−2 неделя апреля 1−3 неделя апреля Бронирование через сайт гостиницы, раз 1−2 неделя апреля 1−3 неделя апреля Разработка стандарта 4 неделя апреля — 1−2 недели мая Обучение стандарту персонала 3 неделя мая

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Названы лучшие гостиничные бренды

http://www.prohotel.ru/news-106 593/0/

Гостиничный инвестиционный рынок Европы, Ближнего Востока, Африки: неутешительные результаты I квартала 2009 г.

http://www.prohotel.ru/news-106 148/0/

Гостиничный бизнес в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития

http://www.equipnet.ru/market_review.php?cat=26&review=1262

Гостиничный бизнес России: на Москву приходится 42% гостиниц, на Санкт-Петербург — 15%

http://next-stop.ru/1156-gostinichnyjj-biznes-rossii-na-moskvu.html

Основные тенденции на российском рынке гостеприимства в 2008 году

http://next-stop.ru/1438-est-li-krizis-v-gostinichnom-biznese.html

Российские гостиницы стремительно теряют клиентов и снижают цены

http://www.prohotel.ru/news-107 223/0/

Обзор гостиничного рынка 2008 года

http://www.pereotsenka.ru/hotel.html

Обзор гостиничного рынка 2008 года

http://www.pereotsenka.ru/hotel.html

Москва остается привлекательным рынком для отельеров и девелоперов

http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=39

Семенова В. Куда переселяются гости столицы

http://www.prohotel.ru/articles-104 763/0

Черейская Н. Н. Рынок гостиничной недвижимости Москвы в первом полугодии 2009 года

http://www.becar.ru/press2.php?mes=16 593

Черейская Н. Н. Рынок гостиничной недвижимости Москвы в первом полугодии 2009 года

http://www.becar.ru/press2.php?mes=16593k?

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2007.

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Хоз.служба гостиницы

Служба номерного фонда

Ресторанная служба

Флористический салон

Туристская служба (визы, экскурсии, билеты и т. п.)

Прачечная

Салон красоты

Отдел соц.

развития, учета и подготовки кадров

Бизнес-центр

Служба продаж и маркетинга

Служба приема и обслуживания

Группа радиотелекомуникаций и связи

Отдел по работе с арендаторами (бутики)

Строительно-ремонтная служба

Служба закупок и снабжения

Административная служба

Финансовая служба

Фитнес-центр и сауна

Отдел ЭиР электромех.

об, лифтов и инженер.

системы

Администрация службы ИТЭ

Управление генерального директора