Совершенствование оплаты и стимулирование труда работников гостиничного бизнеса (на примере ООО «Гостиница Охтинская»)

К косвенному материальному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые работникам гостиницы, они касаются оплаты питания и проезда, больше никаких льгот не существует, отсутствует и коллективный договор.

Выше была описана система материального стимулирования, применяемая в гостинице «Охтинская», но система мотивации персонала, как минимум, состоит из двух частей. Вторая часть мотивационной системы — это нематериальное стимулирование. Сложившаяся система нематериального стимулирования сотрудников гостиницы состоит из следующих частей:

— моральное поощрение;

— организация труда;

— постановка целей как стимула;

— поощрение инноваций.

Моральное поощрение. Мероприятия морального поощрения, включают почетные грамоты, благодарности от руководителя гостиницы, поздравительные адреса.

Следующий стимул — организация труда. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используются следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда: личностные особенности работников; социальные отношения; условия на рабочем месте; политика в отношении персонала.

Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.

Также мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке — конкретному работнику, так и в коллективной работе — постановка целей всему подразделению. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией Гостиницы по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в компании вместе с системой материального стимулирования.

Диагностика системы мотивации в организации была проведена методикой, которая является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Анкетирование проводилось в нескольких подразделениях. Интервью, а также исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, в которых принимали участие 85 сотрудников дали следующую картину (рис. 9):

Рисунок 9 Относительная значимость ведущих мотивов труда работников гостиницы «Охтинскаяя»

На диаграмме видно, что ведущее значение придается:

Высокая заработная плата — 36%;

Содержание труда — 21%;

Условия труда — 14%;

Социальным льготам — 10%.

Прочие качества (статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т. д.) оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности их удовлетворения (рис. 10).

Рисунок 10. Уровень удовлетворенности ведущих мотивов труда работников гостиницы «Охтинская»

Как видно из анализа проведенных исследований, следующие мотивы: социальные льготы, стабильность и условия труда имеют невысокий уровень удовлетворенности.

Также было проведено анкетирование персонала по удовлетворенности трудом. Анкета содержала в себе базовые (условия труда, заработная плата, качество управления) и содержательные (важность работы, престижность компании, отношения в группе) факторы удовлетворенности трудом.

Факторы удовлетворенности трудом оценивалась по 5 балльной шкале: высокий уровень удовлетворенности — 3,6−4,5 балла (при максимальном уровне в 5 баллов); нормальный уровень — от 2,6 до 3,5 баллов; снижена удовлетворенность — от 1,6 до 2,5 баллов; необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 и от 0 до 1,5 баллов.

Результаты анкетирования показали нормальный уровень общей удовлетворенности работой в гостинице — 3,5 балла. Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 4 балла, престижность гостиницы — 4 балла, отношения в коллективе — 3,5 баллов).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 1,4 балла (надо срочно принимать меры), заработная плата — 1,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 балла.

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенности.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

Подведем итоги: общая удовлетворенность трудом у работников нормальная, преобладание факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания сотрудников гостиницы. В целом, персонал заинтересован работать именно в данной гостинице, если руководством будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, допустимыми условиями труда, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

Таким образом, фонд оплаты труда включает в себя заработные платы всех работающих в организации сотрудников.

Тем не менее, проведенный социологический опрос персонала указал на низкий уровень мотивации у сотрудников (рис. 11).

Рисунок 11 Уровень мотивации работников гостиницы «Охтинская»

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (рис. 12).

Рисунок 12 Уровень удовлетворенности заработной платой работников

На втором месте — создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Таким образом, на исследуемом предприятии сложилась ситуация, что уровень заработной платы не является стимулирующим фактором для сотрудников, а значит, существуют резервы для совершенствования оплаты и стимулирования труда.

Принимая во внимание, что оплата труда состоит на 70% из окладной части, которая регулируется минимальными тарифными ставками и соответствующими квалификационными справочниками, руководство не имеет возможности повышать их по своему желанию. Да и опыт подсказывает, что повышение оклада не даст желаемого результата, так как персонал через какое-то время забудет об этом и будет опять недоволен существующей оплатой труда.

Следовательно, существует необходимость разработки системы вознаграждений, которая будет не только способствовать увеличению оплаты труда, но и мотивировать персонал на сокращение издержек производства и повышение эффективности деятельности.

Решением для данной проблемы может стать внедрение моделей компетенций и разработки новой системы премирования по результатам оценки по компетенциям. Дело в том, что должностные инструкции охватывают не все факторы, влияющие на эффективность работы каждого работника. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.

Таким образом, каждый сотрудник сможет получить премию именно за свои деловые и личностные качества, помогающие эффективно трудиться.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели должны принимать участие представители различных профессий и должностных позиций, что послужит еще большему сплочению коллектива и только при таких условиях, возможно, рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

Единственное препятствие для реализации данного предложение — это предстоящая смена собственника и неизвестно будет ли он заинтересован в сохранении данного коллектива.

3. методические вопросы оплаты и стимулирования труда РАБОТНИКОВ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА (НА ПРИМЕРЕ ООО «ГОСТИНИЦА „ОХТИНСКАЯ“»)

Методические рекомендации по совершенствованию оплаты и стимулирования труда работников гостиничного бизнеса

При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты — введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников.

Вот как, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис. 13).

Рисунок 13 Взаимодействие функциональных обязанностей и системы мотивации В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.

В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:

Составление моделей компетенций Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций) Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям Внедрение новой системы оценки и оплаты труда Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).

Методические рекомендации по формированию фонда оплаты труда в организациях гостиничного хозяйства Принимая во внимание, что оплата труда состоит на 70% из окладной части, которая регулируется минимальными тарифными ставками и соответствующими квалификационными справочниками, руководство не имеет возможности повышать их по своему желанию. Да и опыт подсказывает, что повышение оклада не даст желаемого результата, так как персонал через какое-то время забудет об этом и будет опять недоволен существующей оплатой труда.

В качестве возможного варианта совершенствования тарифной системы в гостинице «Охтинская»" можно ввести бестарифную систему оплаты труда, суть которой заключается в расчете доли работника (независимо от статуса, директор ты или простой рабочий) в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения.

Базой для предлагаемой модели организации оплаты труда являются соотношения в оплате труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессии, должностей и т. д.

С учетом данных соотношений и идет в дальнейшем распределение средств, предназначенных на оплату труда (ФОТ), между работниками.

Основным моментом в данной модели является определение минимальной ставки оплаты труда и расчет коэффициента для каждой квалификационной и должностной групп.

Внедрение бестарифной оплаты труда начинается с издания приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины перехода на бестарифную систему оплаты труда, главные мероприятия, которые необходимо провести, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Данные действия позволят минимизировать негативизм сотрудников к изменениям в компании.

На втором этапе необходимо определить квалификационный коэффициент для каждого работника.

Таким образом, для определения коэффициента квалификационного уровня работника учитываются следующие основные выплаты:

— оплата по тарифным ставкам (сдельным расценкам) − для рабочих и оплата по должностным окладам — для специалистов, служащих, руководителей, а также отдельных рабочих, для которых установлены оклады вместо тарифных ставок;

— премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;

— надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);

— доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные им выплаты;

— доплаты за повышенную интенсивность труда;

— доплаты за руководство;

— доплаты за условия труда (если они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно).

Для рабочих, оплата труда которых производилась по сдельной и повременной форме, при расчете использовалась часовая ставка оплаты труда.

Для служащих и рабочих, которым установлен должностной оклад, величину оклада необходимо предварительно поделить на 166,75 часов — среднегодовой месячный фонд рабочего времени, для получения средней почасовой оплаты труда.

Подобный расчет необходимо провести по всем подразделениям гостиницы, он позволит определить среднюю заработную плату с самым низким уровнем оплаты труда (за час работы). И работникам, имеющим такую почасовую оплату, присваивается квалификационный коэффициент, равный 1 (единице).

Следующим этапом внедрения бестарифной системы оплаты труда станет разработка развернутой сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп гостиницы. То есть определяются наиболее характерные квалификационные группы и рассчитывается «вилка» квалификационных коэффициентов для каждой группы. Данный принцип очень похож на рассмотренные нами системы оплаты труда в п. 1.

3. — грейдирование и система ключевых показателей (KPI).

На основании полученной «вилки» разрабатывается макет штатного расписания с диапазоном «вилок» оплаты труда для всех штатных единиц предприятия.

Для того, чтобы каждому получить коэффициент квалификационного уровня, работники гостиницы должны будут пройти оценку (аттестацию), на результатах которой будет построен базовый квалификационный коэффициент.

Также по всем подразделениям гостиницы должны быть розданы опросные листы, с целью выявления критериев дооценки трудового вклада работников. На основании опросных листов для каждого подразделения разрабатывается и утверждается система критериев повышающих и понижающих базовый коэффициент квалификационного уровня работников данного подразделения.

Следующим этапом внедрения бестарифной оплаты труда является издание приказа о внедрении бестарифной модели оплаты труда и информирование (в виде семинара, лекции) сотрудников о предстоящих изменениях.

Последним этапом внедрения бестарифной оплаты труда является анализ эффективности организации оплаты труда по бестарифной модели. На основании проведенного анализа разрабатываются дополнительные мероприятия по совершенствованию бестарифной организации оплаты труда с учетом первых результатов ее использования на практике и изучения мнения работников гостиницы об эффективности данной модели.

Принимая во внимание, что на предприятии присутствуют разнонаправленные подразделения, необходимо определить долю каждого подразделения в общем фонде оплаты труда гостиницы.

Таким образом, гостиница избавится от множества премий и доплат, и приведенный пример наглядно демонстрирует простоту расчета заработной платы при применении бестарифной оплаты труда, значительно упрощается труд бухгалтера расчетной группы и бухгалтерии в целом.

Что касается системы премирования, то целесообразно будет под описанную бестарифную систему как мы уже говорили, использовать компетентностный подход (п.

3.1), т.к. принцип формирования критериев (компетенций) схож с методом определения коэффициентов.

Методические рекомендации по антикризисному управлению трудом в гостиничном бизнесе

Принимая во внимание, критическое состояние гостиницы, новому владельцу в первую очередь будет необходимо провести следующие исследования:

Уровень «заполняемости» номеров, для определения оптимизации затрат на простаивающих.

Уровень использования трудовых ресурсов, с целью оптимизации штата гостиницы.

Анализ затрат на приобретение продуктов питания и их использование.

В целом, должен быть проведен аудит всех имеющихся ресурсов с целью оптимизации излишков.

Хотелось бы отметить, что необходимо будет решать вопрос с системой оплаты и стимулирования труда работников гостиницы в первую очередь, так как неудовлетворенность данным аспектом у сотрудников очень большая, соответственно это оказывает влияние на морально-психологический климат коллектива и на их отношение к выполнению своих функций. А следовательно, принимая во внимание, что это гостиничный бизнес, все это отражается и на постояльцах гостиницы, что однозначно не будет способствовать увеличению клиентов.

Именно поэтому приоритет в оказании антикризисных мер у совершенствования оплаты и стимулирования труда работников. Так как в данном бизнесе человеческие ресурсы являются главным конкурентным преимуществом организации.

заключен

Ие

Трансформация системы оплаты и стимулирования труда и тем более внедрение новой — процесс трудоемкий и рискованный. Поэтому к изменениям в материальной мотивации нужно подходить продуманно и осторожно.

Во-первых, следует привлекать к разработке и внедрению новой системы оплаты и стимулирования труда ключевых сотрудников и руководителей подразделений. Неплохо, если к этому процессу подключатся и неформальные лидеры.

Во-вторых, для преодоления страха персонала перед переменами необходимо информировать всех сотрудников и не жалеть времени для разъяснения причин и содержания изменений. Непонимание их сути может дорого стоить организации.

В-третьих, перед введением новой системы оплаты и стимулирования труда необходимо подсчитать, сколько могли бы заработать сотрудники, если бы система заработала полгода назад, два месяца назад, в прошлом месяце. Цель — продемонстрировать, что изменившаяся схема призвана не экономить на зарплате, а поощрять достижения.

В-четвертых, новую систему материальной мотивации можно ввести в качестве эксперимента на несколько месяцев в одном из подразделений. Отследив эффективность и проверив правильность выбранного курса, можно смело внедрять изменения по всей организации.

В-пятых, можно предложить работникам право выбора: они могут несколько месяцев получать зарплату или по-старому, или по-новому. Такой выбор лучше предоставлять в случае полной уверенности в успехе нововведений. Зато будет преодолены тревога и страхи персонала. Кстати, страх и негативное отношение к изменению в оплате труда, обычно, сигнализируют о недоверии руководству. Это повод задуматься над имиджем начальства и принять соответствующие меры.

В-шестых, в первые месяцы работы по новой системе мотивации следует быть готовым к явному или скрытому сопротивлению сотрудников. Не исключено (и это обычное явление), что придется расстаться с некоторыми работниками. Утешением может служить только то, что уходят в этом случае нелояльные компании работники или самые неактивные, не желающие повышать свои показатели труда.

Седьмое и самое главное. Чтобы не возникли трудности после внедрения новой системы оплаты и стимулирования труда, нужно продумать и прописать цель. Чтобы изменения повлекли за собой прибыль, следует оценить эффективность нововведений для каждого сотрудника. Нередко такая оценка позволяет спрогнозировать неэффективность спланированных изменений.

В заключение нужно подчеркнуть, что даже идеальное построение и внедрение системы оплаты и стимулирования труда не является ключом к решению всех проблем. Самые перспективные и преданные сотрудники, приносящие прибыль и славу организации, работают не только за зарплату, но и за идею, ради любви к делу. Оттачивают свое мастерство не ради премии за квалификацию, а из интереса к работе или стремления сделать карьеру.

Эффективная система мотивации позволяет расставить приоритеты и продемонстрировать в количественных единицах (в денежных) уровень достижений каждого. Система работает в совокупности с другими условиями труда: благоприятный климат в коллективе, адекватный стиль руководства, нематериальные вознаграждения, обучение и оценка и т. д. Одно из главных условий успешного бизнеса состоит в поддержании баланса между интересами собственника и интересами работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абакумова Н. Н. Политика доходов и заработной платы: Учеб. пособие / Н. Н. Абакумова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 351с.

Алиев И. М. Политика доходов и заработной платы учебник / И. М.

Алиев, Н. А. Горелов. ;

Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 293с.

Андросова Л. А. Экономика труда: Учебное пособие. — Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2009. — 160с.

Бабаев Б.Д., Карякин А. М., Терехова Н. Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. — Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2008. — 266с.

Васильева М. А. Профилирование должностей: связь оклада и квалификации // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 2. — С. 35−43.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2008 — 224с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. — 321с.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. — Изд-во: Эксмо, 2008. — 256с.

Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. — Новосибирск, 2004. — 179с.

Жуков А. Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах. — М.: МИК, 2006. — 376с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327с.

Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). — М., 2009. — 312с.

Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. М.: ЭКСМО, 2007. — 153с.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192с.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008. — 195с.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учеб. Пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.

Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — с. 17−19.

Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. — № 6. — С. 21−27

Подовалова, Р. Я. Издержки на рабочую силу: анализ тенденций, Научные записки НГАЭиУ/Ред.колл.: Бовин, Удальцова, Фигуровская, Шарипов. — Новосибирск, 2007. — 283с.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. — С.124−129.

Рофе А.И., Стрейко В. Т., Збышко Б. Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: МИК, 2005. — 351с.

Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. — 2006. — № 28, июль. — С.11−13.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 244с.

Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. — 2006. — № 6. — С. 32−35.

Супрун Т.П., Мясоедова Т. Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 103−111.

Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент. — Издательство: ГИУСТ БГУ, 2007. — 382с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — 228с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Грейдирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002 г.- № 3(12) — 28−31с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2008. — 355с.

Экономика и социология труда учеб. пособие / [ С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Р. Я.

Подовалова, В. П. Осипов, Н. Н. Абакумова, И. С. Бажутин]. -

Новосибирск: Изд-во НГУЭУ, 2008. — 371с.

Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. — М: Юристъ, 2009. — 592с.

Кудрявцева Е. И. Управление персоналом. Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации.— СПб.: Межотраслевой институт повышения квалификации., 2007

Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 6

Базаров Т.Ю., Управление персоналом. — М., 2008.

Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. «Финансовая газета» Экспо, 2009, № 2 март-апрель

Ковалык В. Н. Теория и практика управления. — М.: Канди, 2006.

Бабаев Б.Д., Карякин А. М., Терехова Н. Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. — Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2008. — с.

211.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008. — с.

131.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — с.

84.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2008. — с.94

Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). — М., 2009. — с.

195.

Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. — 2006. — № 6. — С. 32−35.

Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. — М: Юристъ, 2009. — с.

149.

Алиев И. М. Политика доходов и заработной платы учебник / И. М. Алиев, Н. А. Горелов.

— Ростов н/Д: Феникс, 2008. — с.

177.

Алиев И. М. Политика доходов и заработной платы учебник / И. М. Алиев, Н.

А. Горелов. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — с.

78.

Подовалова, Р. Я. Издержки на рабочую силу: анализ тенденций, Научные записки НГАЭиУ/Ред.колл.: Бовин, Удальцова, Фигуровская, Шарипов. — Новосибирск, 2007. — с.

217.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.

152.

Белкин В.Н., Белкина Н. А. Как управлять трудом. — Екатеринбург, 2007. — с.

75.

Абакумова Н. Н. Политика доходов и заработной платы: Учеб. пособие / Н. Н. Абакумова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — с.

119.

Бабаев Б.Д., Карякин А. М., Терехова Н. Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. — Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2008. — с.

139.

Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. — № 4. — с.82−92.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П. В. Шелитова — М: ИНФРА — М, Новосибирск НГАЭиУ, 2005. — с.

129.

Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 6. — с.21−27.

Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. — 2006. — № 6. — С. 32−35.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — с. 175.

Супрун Т.П., Мясоедова Т. Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 103−111.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Грейдирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002 г.- № 3(12) — С.28−31.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2008. — с.

157.

Бабаев Б.Д., Карякин А. М., Терехова Н. Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. — Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2008. — с.

179.

Кондитерский цех

Бар холла

Бар ночной

Менеджер по бронированию

Магазин

ДИРЕКТОР Гостиницы Юрис;

консульт

Секретарь-референт

Начальник отела кадров

Сектор информа-ционных технологий

Отдел материально-технического снабжения

Отдел кадров

Начальник сектора информа;

ционных технологий

Начальник отдела материально-технического снабжения

Инженер по ОТ и ТБ

Производство Заведующий производством

Ресторан

Заведующая номерным фондом

Заведующий хозгруппой

Мастер прачечной

Главный бухгалтер

Бухгалтерия Служба ресторанов и баров

Менеджер по рекламе Цех приготовления пищи

Первый заместитель директора

Техническая служба

Управляющий рестораном

Главный инженер

Гараж Механик-водитель

Заместитель директора

Служба приема гостей