Особенности управления предприятием на основе совершенствования прогнозирования и планирования производственной деятельности

п.

В теории и практике планирования различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «смешанную».

Реализация схемы «сверху вниз» предполагает, что руководители высшего уровня управления осуществляют выбор целей и задач деятельности предприятия, детализируют их и передают структурным подразделениям предприятия для последующего включения их в планы деятельности отдельных бизнес-единиц.

При реализации схемы «снизу вверх» происходит обратный процесс: структурные подразделения сами определяют показатели своей деятельности в ближайшем плановом периоде и передают их на вышестоящий уровень, где поступившие показатели отдельных бизнес-единиц анализируются и учитываются при разработке общего плана предприятия.

При анализе горизонтов планирования было выявлено, что в основном преобладает краткосрочное планирование. Это говорит о том, что предприятие живет «одним днем», стратегические программы развития не разрабатываются.

Несмотря на то, что сбор и анализ исходной плановой информации осуществляется, однако при разработке планов слабо принимаются во внимание результаты анализа, особенно это касается характеристик и показателей внешней среды функционирования. Следует также отметить в качестве отрицательного момента факт игнорирования целесообразности и эффективности прогнозов развития ситуаций, характеризующих отдельные аспекты как внешней, так и внутренней среды. Слабо используются при разработке планов и результаты маркетинговых исследований.

На предприятие отсутствует отдел, непосредственно занимающиеся планированием деятельности. Функции планирования вменены в обязанности отдельным специалистам, непосредственно работающим в других отделах (производственном, экономическом, сметно-договорном) и службах (финансовой и др.). При этом отсутствует четкая система взаимодействия лиц, ответственных за те или иные аспекты плановой работы на предприятии.

При разработке планов деятельности недостаточно реализуется принцип системности. Важность системного подхода проявляется в разработке оптимальных плановых решений, на успешную реализацию которых влияют многие факторы внешней и внутренней среды. В условиях их динамичности внутрифирменное планирование выступает как средство преодоления неопределенности среды, в которой функционирует предприятие. Системный подход предполагает объединение усилий всех звеньев (структурных подразделений) предприятия при разработке эффективных производственно-экономических планов.

На анализируемом предприятии планирование не представляет собой комплексной системы, обеспечивающей сбалансированность всей социально-экономической деятельности объектов планирования.

Кроме того, можно отметить в качестве недостатка действующей системы планирования отсутствие объективно необходимой связи между стратегическим и тактическим планированием. Отсутствие таковой объясняется высокой степенью неопределенности и агрессивности внешней среды функционирования.

Ограниченность финансовых ресурсов препятствует эффективному осуществлению плановой работы, выполнению таких функций, как сбор и анализ исходной плановой информации, создание и обеспечение функционирования плановых служб, привлечение со стороны или подготовка собственных высококвалифицированных специалистов в области внутрифирменного планирования.

Эффективность процесса внутрифирменного планирования снижается и в результате отсутствия на предприятии постоянно разрабатываемых новых стратегий развития, реализация которых должна способствовать повышению конкурентоспособности предприятий.

На предприятии отсутствуют документально оформленные плановые задания, представленные в виде плана социально-экономического развития предприятия, недостаточно прорабатываются и вопросы социального развития коллективов, отсутствуют разделы налогового планирования (см. Приложение 2 Определение зрелости планирования в копании).

В процессе анализа были выявлены также проблемы в управлении финансами:

Детальный бюджетный контроль расходов (в разрезе проектов, задач, статей);

Анализ финансовых данных с разных точек зрения: управленческой и бухгалтерской;

Сложность юридической структуры и сложность получения консолидированной отчетности;

В области управления закупками и запасами наблюдаются следующие недостатки:

Большое количество контрагентов и контрактов;

Контроль за расходованием средств (в привязке к проектам и задачам);

Частые изменения планов проекта влекут за собой изменения планов закупок;

Контроль за сроками поставок;

Разрыв между материальным (складским) и бухгалтерским учетом;

Отсутствие контроля выдачи материальных ценностей на объекты строительства и под отчет (с привязкой к проектам и задачам).

Проблемы при составлении отчетности:

Необходимость сбора и консолидации данных из разных источников;

Расхождения в отчетных данных;

Несвоевременное получение необходимой отчетности.

Выявленные в процессе анализа недостатки в организации плановой работы на предприятии ОАО «ДСК 1» могут быть сведены в табл. 11.

Таблица 11

Недостатки организации плановой работы на ОАО «ДСК 1»

Выявленный недостаток Причины создавшегося положения 1 2 Отсутствие специализированных отделов, занимающихся планированием Недооценка роли планирования в деятельности предприятия в совеременных условиях. При разработке планов не учитывается принцип системности Предприятие в процессе планирования не рассматривает в тесной взаимосвязи с внешней средой функционирования Продолжение таблицы 11 1 2 Преобладание краткосрочных планов над долгосрочными Руководители считают невозможным планирование деятельности на более отдаленную перспективу ввиду неопределенности внешней среды Недостаточная проработка стратегических аспектов деятельности предприятия, отсутствие экономически обоснованных, документально оформленных стратегий развития предприятия Отсутствие комплексной программы стратегического развития предприятия Отсутствие документального оформления плановых заданий Недооценка роли планирования в условиях рынка. Несоблюдение основных этапов процесса планирования в силу отсутствия на предприятии механизма планирования. Отсутствие четкой системы взаимодействия лиц, занимающихся разработкой планов Отсутствие эффективного механизма внутрифирменного планирования Отсутствие комплексного анализа исходной плановой информации. Слабый учет результатов анализа и прогнозирования. Недопонимание важности информации в системе внутрифирменного планирования. Недостаточность или полное отсутствие маркетинговых исследований при сборе информации Недооценка значимости маркетинговых исследований в повышении реальности разрабатываемых планов Продолжение таблицы 11 1 2 Полное отсутствие элементов налогового планирования Отсутствует эффективная методика оптимальной величины налоговых отчислений Отсутствует четкость в определении функций и задач плановых служб Нет разработанных стратегических программ развития предприятия, вследствие чего процесс внутрифирменного планирования сведен к минимуму Вывод. Проведенный выше анализ и полученные на его основе выводы позволяют определить главную причину неудовлетворительной организации планирования. Это отсутствие эффективного механизма внутрифирменного планирования.

Глава 3 Рекомендации по оптимизации системы управления предприятием на основе совершенствования процессов планирования и прогнозирования

3.

1. Разработка рекомендаций по оптимизации системы планирования на ОАО «ДСК1»

Наиболее приемлемой для рыночных условий является «смешанная» форма планирования, которую мы и рекомендуем для практического использования на ОАО «ДСК 1».

Отсутствие в организационных структурах подразделения планирования является существенным недостатком в организации плановой работы. Процесс планирования позволяет в комплексе решать производственно-экономические проблемы и задачи предприятия. В связи с этим службы и отделы, занимающиеся непосредственно вопросами планирования на предприятии, являются важнейшими элементами системы управления. Выполнение ими возложенных на них функций обеспечивает взаимодействие всех структурных подразделений и учет интересов каждого подразделения при определении перспектив развития предприятия Маркетинг прекрасно вписывается в процессы планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий строительной индустрии, так как представляет собой форму сочетания плановых и рыночных начал, способствующую поступательному развитию и новому качественному росту экономики региона.

На предприятии рекомендуется разработать механизм внутрифирменного планирования инвестиционно-строительного комплекса с учетом отраслевой особенности деятельности.

Современным инструментом внутрифирменного планирования является бюджетирование, которое рассматривается как эффективный метод обеспечения принятия рациональных плановых решений, поскольку позволяет не только формализовать финансовые потоки предприятия, направляемые на достижение конкурентных преимуществ, но и контролировать их. Для контроля и механизма согласования бюджета инвестиций предлагается интегрировать в экономико-математическую модель планирования инвестиционной программы предприятия модель согласования бюджетного планирования.

В строительстве различают два вида бюджетирования — по проектам и стратегическое. Для достижения целей бизнеса бюджеты каждого проекта независимо от сроков их выполнения необходимо подразделять на месячные, квартальные, годовые. При этом на начальном этапе оценка проекта, бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху — вниз», т. е. на основе расчетов и анализа финансовых результатов необходимо составлять документ, который будет эталоном для компании.

Операционный бюджет используется для контроля хода выполнения проектов и составляет на основе конкретных договоров между подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе важно чтобы процесс был организован таким образом, чтобы бюджеты, составленные по схеме «сверху — вниз», не противоречили тем, которые формированы по схеме «снизу — вверх». На основании подписанных актов выполненных работ получают фактические данные о выполнении операционных бюджетов, поэтому необходимо организовать своевременное оформление актов. Таким же образом признается выручка строительной компании на основании подписанных договоров продажи с покупателями.

Для формирования бюджета рекомендуется составить бизнес-плана на три года. Вначале необходимо планировать натуральные показатели по существующим проектам, потом нужно перевести их в финансовые показатели. По результатам планирования делается вывод о прибыльности компании и ее будущих доходов, далее можно построить прогноз относительно начала новых проектов и составить бюджеты этих проектов.

В основе формирования бюджета строительства лежит проектно-сметная документация, влияющая на состав статей бюджета и методике их планирования. При формировании бюджета необходимо учесть, что в процессе выполнения каждого проекта будут принимать участие несколько центров затрат (ЦЗ), следовательно, при в процессе планирования доходов и расходов необходимо учесть их взаимосвязь.

Например, у генподрядчика основным будет бюджет производства (строительная смета), а у инвестиционной компании — бюджет финансовых вложений.

В реализации проекта участвуют почти все подразделения компании (рис. 7 Взаимосвязь бюджетных форм строительной компании). Для реализации функций управленческого учета необходимо составить единый аналитический справочник и механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основные трудности состоят в том, что т.к. выручка поступает неравномерно, сложно разнести косвенные затраты, поэтому чаще всего их распределяют на прямые затраты.

Рисунок 7 Взаимосвязь бюджетных форм строительной компании На предприятии рекомендуется использовать программное обеспечение по календарному планированию.

С помощью подсистемы «Управление строительным производством» в «1С:УСО» можно получить ответы на вопросы: к какому сроку удастся завершить проект, какие участки будут наиболее критическими для успешной реализации проекта, какой объем ресурсов потребуется привлечь, чтобы завершить проект к заданному сроку?

Для этого сначала мы вводим в систему этапы проекта (составляем календарный график) и привязываем к работам имеющиеся ресурсы. Затем проводим оптимизацию проекта с учетом ограничения по ресурсам и получаем скорректированный график проекта.

Также есть возможность проанализировать степень загрузки выделенных ресурсов в ходе проекта.

Объем доступных ресурсов можно скорректировать в любой момент по ситуации (например, бригада не вышла на работы или сломался автокран) и пересчитать график реализации проекта.

Функционал подсистемы «Управление строительным производством» в «1С:Управление строительной организацией 8» также позволяет:

Создавать несколько сценариев выполнения одного проекта;

Назначать и отражать логические взаимосвязи между работами с возможностью задержки, как по времени, так и по объему;

Учитывать фактически израсходованные материалы, по каждым видам работ и объекта полностью;

Отражать информацию о плановых работах в графическом виде;

Строить отчеты по выполнению календарного плана работ и одновременно анализировать ход выполненения и прогнозировать сроки дальнейшего выполнения работ;

Таким образом, в результате использования подсистемы «Управление строительным производством» можно оперативно следить за ходом строительства, задействованными ресурсами. Можно вовремя отследить критические точки, когда надо привлечь простаивающие строительные бригады, когда можно перебросить строительную технику с одного участка на другой и решить проблемы с максимально эффективным использованием ресурсов при ограниченном финансировании.

В связи с изменением требований от кредитных организаций, усилением контроля над целевым использованием кредитов и инвестиций, возросла актуальность получения прозрачной информации о планируемых доходах и расходах по проекту. Подсистема «Управление финансами» в «1С:УСО» реализует функции, которые необходимые для создания системы финансового планирования в компании:

планирование движения денежных средств на определенный период, по центрам затрат;

контроль соответствия фактических и планируемых расходов за период;

анализ финансовых показателей;

анализ наличия денежных средств;

анализ отклонений фактических и плановых показателей.

учет планируемых расходов и доходов;

резервирование денежных средств на будущие расходы;

размещение денежных средств в ожидаемых поступлениях денежных средств;

формирование графика платежей.

Оперативный финансовый анализ необходим как для ежедневного принятия управленческих решений, так и для планирования дальнейшего финансирования работы организации. Например, для привлечения внешнего финансирования обязательными документами для инвестора является бюджет доходов и расходов по проекту, прогнозная себестоимость квадратного метра на всех этапах строительства. Особенное внимание точности данной информации уделяется в период кризиса, когда недопустимы потери прибыли и необходимо точно определить срок окупаемости проекта.

Необходимо определить формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. Для отслеживания результатов целесообразно внедрить систему контроллинга, которая состоит из долгосрочного, краткосрочного и оперативного планирования, управленческого учета, анализа и контроля показателей.

В процессе деятельности компания осуществляет различные операции с материальными и нематериальными ресурсами. Система контроллинга позволяет отслеживать движение и наличие, а также эффективность и целесообразность использования ресурсов, и источников их привлечения.

Контроллинг состоит из нескольких основных стадий, реализация которых обеспечивает непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Рекомендуемая схема контроллинга представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 Схема контроллинга предприятия Первая стадия контроллинга — это учетный процесс (п1). Первым данный процесс можно считать условно, т.к. предшествующим процессов является планирование (п4). В ходе данного процесса отражаются хозяйственные операции.

На второй стадии контроллинга составляется управленческая отчетность (п2). Результатами данного процесса являются следующие документы:

отчет о движении денежных средств;

отчет о доходах и расходах;

бухгалтерский баланс.

Более того, по мере необходимости составляются дополнительные отчеты для руководителей.

На третьей стадии контроллинга происходит анализ плановых и отчетных данных, рассчитываются отклонения показателей и выявляются причин этих отклонений (п3).

На четвертой стадии контроллинга планируется деятельности предприятия на базе:

стратегических целей компании;

тактических задач;

полученной в результате анализа и контроля информации.

После внедрения рекомендаций в системе управления деятельностью компании, процесс планирования будет стабильным, учитывающим изменения конъюнктуры и внутрифирменные процессы.

Кроме того, на основе данных управленческого учета, учитывая имеющиеся бюджеты, финансовое подразделение компании может эффективно планировать финансовые ресурсы и управлять оборотными средствами.

Внедрение управленческого учета при принятии решений, позволит оценить результаты хозяйственной деятельности как всей компании, так и отдельных структурных подразделений, послужит основой для разработки мероприятий по увеличению эффективности деятельности, оптимизации рисков размещения свободных средств, что в свою очередь позволит получить дополнительное преимущество перед конкурентами за счет способности компании функционировать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.

3.

2. Расчет экономической эффективности от разработанных рекомендаций на ОАО «ДСК1»

Процесс планирования и прогнозирования оказывает влияние на систему управления компанией в целом, воздействующая на всю многостороннюю деятельность предприятия. Это дает возможность определить влияние системы планирования на множество показателей производственной деятельности. При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия планирования на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

В ОАО «ДСК 1» по типовой структуре управления предусмотрено 59 подразделений, а фактически создано 67; плановая численность ИТР и служащих 201 чел., фактическая — 286; балансовая стоимость технических средств для управления строительством -1080 тыс. руб., норматив на одного ИТР и служащего — 2 тыс. руб.; технические средства использовались в течение 2700 ч в году при расчетном значении 2920 ч. По предыдущему проекту время выполнения составило 820 дней. Компания выполнила план с опозданием на 980 дней. В свою очередь руководство устанавливало общий срок выполнения заданий подразделениями — 450, а функциональными отдела ми — 370 дней. Задержка в выполнении заданий в первом случае составила 75, во втором—85 дней.

На комбинате функционировала четырехступенчатая система управления: генеральный директор —> заместители генерального директора —> руководители отделов (проектов)-<�работники (субподрядчики). В среднем на одного руководителя каждого уровня управления фактически приходи лось непосредственно 8; 3; 37 подчиненных при нормативных данных соответственно 8; 7; 35. В год использовалось 8860 видов документов, из них унифицированных — 5000, стандартизированных 1600, трафаретных 500, остальные — произвольной формы. Потери рабочего времени из-за несвоевременного и неудовлетворительного выполнения аппаратом управления своих функций даны в следующей таблице:

Таблица 12

Потери рабочего времени Проек-ты Средний фонд времени, ч Потери рабочего времени, ч Управление по обеспечению МТР Управление подготовки и сопровождения проектов Управление по организации производства спецработ Бухгалтерия Прочие отделы Всего 1 2 3 4 5 6 7 8 Продолжение таблицы 12 1 2 3 4 5 6 7 8 Проект Балашиха, 11 200 1500 500 1400 670 30 1400

Проект Брехово 21 000 800 490 570 600 40 2100

Проект Кожухово 23 800 700 450 830 540 55 Итого: 56 000 3 000 1 440 2800 2 310 125 3 500 Таблица 13

Объем строительства за год:

Декада Объем строительства, кв. м Плановый Фактический 2 кв 09 97 133 81 520 1 кв. 09 91 000 85 762 4 кв. 08 89 900 81 648

Итого: В этих условиях показатели, характеризующие состояние системы управления на ОАО «ДСК 1», имеют следующие значения:

Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям, предусмотренным для соответствующей группы предприятий или объединений, определяется из отношения произведения нормативного числа структурных подразделений (/7н) и нормативной численности работников аппарата управления (Чн) к произведению фактического числа подразделений (Пф) и фактической численности работников аппарата управления (Чф):

(1)

Кс.с=59*78

При различной значимости отдельных коэффициентов определяется общий показатель как средневзвешенная величина.

Коэффициент оперативности работы аппарата управления характеризует своевременность выполнения соответствующих заданий:

(2)

где

D1, D2, … Dnдирективные сроки исполнения задания, установленные соответственно вышестоящей организацией, руководством предприятия, производственными и функциональными подразделениями, дни;

d1 d2… dn —отставание от принятого срока исполнения соответствующих заданий, дни;

т1 m2… тn — число заданий;

K1, К2 … Кn — коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени важности.

Классификация этих коэффициентов потрем группам:

Таблица 14

Классификация документов Вид документации Коэффициент Документация вышестоящих организаций 1,0 Документация заводоуправления (управления) (К) Документация производственных и функциональных 0,8 Подразделений (К,) 0,6 При досрочном исполнении Ко. р принимают равным нулю.

Ко.р=

Коэффициент технической вооруженности и инженерно-управлеческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники нормативным требованиям:

(3)

где Сффактическая стоимость технических средств в управлении производством;

Нт.с. — нормативы оснащенности техническими средствам в среднем на одного ИТР и служащего;

Чф — фактическая численность ИТР и служащих.

Кт.в=

Коэффициент использования средств механизации и оргтехник в управлении производством во времени:

(4)

где Тф и Тр — фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении производством, час).

Кв.р.=

Коэффициент управляемости характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

(5)

где

Zчисло уровней управления (предприятие -> цех -> участок-> поточная линия);

m-число руководителей данного уровня управления;

Нфi, Ннi, — фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя i-го уровня управления.

Куп=

Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

(6)

где

tnpi — потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

n — число функций управления;

Фсмi — сменный фонд времени m-го подразделения;

т— число подразделений.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций: отделом Управление по обеспечению МТР:

Кк.у.ф.=

Управление подготовки и сопровождения проектов:

Кк.у.ф.=

Управление по организации производства спецработ:

Кк.у.ф.=

Бухгалтерия:

Кк.у.ф.=

Про Кк.у.ф.=

Таким образом, общий уровень организации управления на ОАО «ДСК 1»:

Ко.у.=

Изменение организационной структуры, а именно выделение отдела планирования, внедрения системы бюджетирования приведет к более четкому планированию, что в свою очередь позволит сократить простои вследствие отсутствия необходимого количества работников на участках, сбои поставки материально-технических средств, невыполнение работ вследствие неплатежей.

Данные по возможным простоям приведены в таблице 15.

Таблица 15

Время простоев после внедрения рекомендаций Проект Средний фонд времени, ч Потери рабочего времени, ч Управление по обеспечению МТР Управление подготовки и сопровождения проектов Управление по организации производства спецработ Бухгалтерия Прочими службами Всего Проект1 18 000 292 148 117 161 18 685 Коэффициент качества выполнения управленческих функций будет равен:

Управление по обеспечению МТР:

Кк.у.ф.=

Управление подготовки и сопровождения проектов:

Кк.у.ф.=

Управление по организации производства спецработ:

Кк.у.ф.=

Бухгалтерия:

Кк.у.ф.=

Прочие отделы:

Кк.у.ф.=

Таким образом, общий уровень организации управления на ОАО «ДСК 1» улучшиться на Ко.у.=

Заключение

В современных условиях необходимость планирования деятельности предприятия в постоянно возрастает, т.к. целью функционирования любого хозяйствующего субъекта является получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач плановых задач:

определить место и роль предприятия на рынке, разработать план мероприятий, разработать систему прогнозов цен на выпускаемую продукцию, снизить затраты на единицу выпускаемой продукции, разработать стратегию развития компании, планировать основные направления расходования финансовых средств предприятия.

Планирование и прогнозирование является важнейшей составляющей предпринимательской деятельности. Ответственный подход к планированию поможет создать базис для стабильной и эффективной работы.

Необходимо отметить, что процесс планирования на строительном предприятии значительно отличается от аналогичного процесса на любом промышленном предприятии. Прежде всего, это связано с особенностями отрасли, характеризующимися большим числом участников, длительностью цикла строительства, анализ в разрезе видов работ и элементов затрат.

В дипломной работе на базе предприятия ОАО «ДСК 1» проанализирована система планирования и разработаны рекомендации по оптимизации данного процесса с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Список литературы

Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. пер с англ.; Под ред. Калантаровой М.- М: Инфа М, 1997

Бригхем Ю; Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс в 2-х т.- СПб.: Экономическая школа, 2004.

Бруно М. Глубокие кризисы и реформа//Вопросы экономики, 2001, № 2. с. 9

Бузырев В. В. Планирование на строительном предприятии.

М.:Academia, 2006

Буров, В. П., Ломакин, А. Л., Морошкин, В. А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование.

М.: Инфра-М, 2006

Галицкий В. А. Стратегический и бизнес план//Менеджмент, 2006, № 9.с.7

Дарков А. К. Управление проектом в сфере недвижимости: Учеб. пособие. — М.:Москва, 2005

Заренков В. А. Управление проектами: Учебное пособие. — СПб.: АСВ, 2005

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник. — Мн.: Новое знание, 2002

Климова М. Понятие прогнозирования. Виды прогнозов//Вопросы современной экономики, 2009.

с. 13−14

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. — М.: Дело и сервис, 2003

Кузовлева И. А. Региональный инвестиционно-строительный комплекс: современные процессы и тенденции.- Брянск: Брянская гос. инженер.

технолог. акад., 2001

Кураков Л. П, А. Г, Краснов, А. В. Назаров Экономика: инновационные подходы.

М.: Гелиос, 1998

Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2004

Моделирование и планирование в управлении; Под ред. В. И. Дудорина. — М.: Гос. академия управления, 2002

Никифорова И.В. — Методы и модели оптимального планирования//Босс, 2009.

с. 11−12

Основы менеджмента: Учебное пос. под ред. Хартанович К. В. -М.:Инфа М, 2005

Парфенов, А. Виды планов и методология планирования//Менеджмент в России и за рубежом, 2008.

с. 8

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия. — СПб.: СПбУЭФ, 2003 .

Райзберг Б.А., Лазовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: Инфра — М, 2004

Ребрин Ю. И Основы экономики и управления производством: Конспект лекций.

Таганрог:

Валио, 2000

Син Ю. Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования//Менеджмент, 2008, № 6. с.18

Скляренко, В. К., Прудников, В. М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Составление бизнес-плана: Пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз, 2005

Управление производством на базе стандарта MRP IT. Принципы и практика: Под ред. Гаврилов Д. А. — СПб.:Питер, 2002

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2002

Чернявский А. П. Прогнозирование в современных условиях// ЭГХ ВлГУ, 2007, № 18.с. 9−10

Шавырина В. В Использование множественных иерархических структур при управлении// Управление компанией, 2006, № 4.с. 16

Шим Джей К, Сигел Джоэл Г. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. — М: Пергамент, 2005.

Приложение 1

Типы внутрифирменного планирования

Виды планов Краткая характеристика Стратегический (генеральный) Составляется на 5 лет вперед и включает в себя видение, миссию, общие цели, определяющие цели организации, место в организации в будущем и выбранные стратегии в действии. Составной частью этого плана является политика организации. Стратегический план — ориентир для принятия решений на более низких уровнях. Общефирменные планы Составляются на срок 3−5 лет, продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Оперативные планы 1) Общефирменные планы текущей деятельности — хозяйственные планы, которые рассчитываются на 1 год. С их помощью товары и услуги производятся и поставляются на рынок. 2) Текущие планы подразделений — дополняют общефирменные планы текущей деятельности и создаются для планирования работы отделов и служб. Планы-программы Разрабатываются для реализации конкретных инвестиционных проектов или выполнения программы развития функциональных областей деятельности.

Приложение 2

Определение зрелости планирования в компании

Приложение 3

Схема поступления денежных потоков в строительную отрасль

Райзберг Б.А., Лазовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: Инфра — М, 2004 — с.

35.

Парфенов А. Виды планов и методология планирования/Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-с. 8

Парфенов А. Виды планов и методология планирования/Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-с. 8

Бруно М. «Глубокие кризисы и реформа"//Вопросы экономики 2001 № 2

. Кузовлева И. А. Региональный инвестиционно-строительный комплекс: современные процессы и тенденции. — Брянск: Брянская гос. инженер.

технолог. акад., 2001. — 187 с.

Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 — 343с

Буров, В. П., Ломакин, А. Л., Морошкин, В. А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Чернявский А. П. Прогнозирование в современных условиях/ ЭГХ ВлГУ.-2007. № 18.-с. 9−10

Климова М. Понятие прогнозирования. Виды прогнозов/Вопросы современной экономики.-2009.-с. 13−14

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник. — Мн.: Новое знание, 2002

Бенвенисте Г. «Овладение политикой планирования» Пер с англ./ Под ред. М. Калантаровой, М: 2007

Моделирование и планирование в управлении/ Под ред. В. И. Дудорина. — М.: Гос. академия управления, 2002.

Моделирование и планирование в управлении/ Под ред. В. И. Дудорина. — М.: Гос. академия управления, 2002.

. Заренков В. А. Управление проектами: Учебное пособие. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. — 312 с

Составление бизнес-плана/ Пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз, 2005

Скляренко, В. К., Прудников, В. М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003 .

Кураков Л. П, А. Г, Краснов, А. В. Назаров «Экономика: инновационные подходы» М: Гелиос, 1998

Никифорова И.В. — Методы и модели оптимального планирования/Босс.-2009.-с. 21

Бузырев В. В. Планирование на строительном предприятии.

М.:Academia, 2006 .-336 с.

Бузырев В. В. Планирование на строительном предприятии.

М.:Academia, 2006 .-336 с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Основы менеджмента. Учебное пособие. Хартанович К. В. -В.:

2005. с.

21.

Бригхем Ю; Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х т. / Пер. с англ. — СПб.: Экономическая школа, 2004.

Шим Джей К, Сигел Джоэл Г. Основы коммерческого бюджетированияПер. с англ. — М: Пергамент, 2005.

Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 — 343с.

П2

П1

П4

П3