Курсовая работа

Издержки, связанные со вторичными (страхующими) компонентами, а также изменение исходной прибыли под их влиянием представлено в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Определение наиболее экономически эффективной стратегии с использованием правила № 7

Стратегия Исходная прибыль, у.е. Издержки, связанные со вторичными компонентами, у.е. «а» «б» «в» «г» «а» «б» «в» «г» Товар 1 50 62 50 65 5,5 7,1 12,5 8 Товар 2 60 61 60 54 1,9 12,5 11,3 9,5 Товар 3 38 70 46 50 11,9 10 10,5 10,25 Товар 4 58 65 70 60 8 3,05 7 6,7

Таблица 5

Стратегия Прибыль после введения вторичного компонента, у.е. «а» «б» «в» «г» Товар 1 44,5 54,9 37,5 57 Товар 2 58,1 48,5 48,7 44,5 Товар 3 26,1 60 35,5 39,75 Товар 4 50 61,95 63 53,33

После расчёта прибыли после введения вторичного компонента решение принимается с использованием одного из вышеописанных правил. Например, используем правило № 1.

Пусть наиболее вероятной считается ситуация:

· вариант «а» — выгоднее всего производить Товар 2 (58,1 у.е.);

· вариант «б» — выгоднее всего производить Товар 4 (61,95 у.е.);

· вариант «в» — выгоднее всего производить Товар 4 (63 у.е.);

· вариант «г» — выгоднее всего производить Товар 1 (57 у.е.).

Проанализировав результаты, полученные при использовании ранее описанных правил, можно отметить, что в большинстве случаев наиболее выгодным оказывается производство Товар 4.

Данные критерии более всего подходят для долгосрочных управленческих решений, но могут быть использованы и в рамках операционного менеджмента.

Отдельного рассмотрения заслуживает метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений, который может использоваться специалистами отечественных предприятий при разработке и выборе решений в условиях риска и в условиях неопределенности.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и, следовательно, вероятное множество вариантов развития.

Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценария — вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы.

При разработке сценариев могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества (мозговая атака, синектика и т. д.); анализ силы-слабости и др.

Безусловно, что при разработке и выборе управленческого решения в условиях неопределенности и риска решающее значение приобретает анализ и учет факторов риска.

В момент принятия решения значителен элемент неопределённости и риска, т. е. для успешного функционирования предприятия, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т. е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений.

Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск хозяйствующего субъекта.

Глава 2. Принятие решения при создании компанией «Напитки для дома» нового безалкогольного напитка в условиях конкуренции Исходя из имеющихся данных у компании «Напитки для дома» имеется четыре альтернативных варианта управленческого решения при создании нового безалкогольного напитка «Pina-Cola»:

А1 — провести полномасштабные исследования;

А2 — реализовать восьмимесячную программу замедленных исследований с последующим их ускорением;

А3 — реализовать шестимесячную программу замедленных исследований и изучение поведения конкурентов;

А4 — ничего не делать.

Неуспех — 0,1 0,2 — нет конкуренции — 100% продаж

Успех — 0,9

0,8 — есть конкуренция — 50% продаж

Неуспех — 0,1 доп. исследования — успех 0,9

Успех — 0,9

доп. исследования — неуспех 0,1

Неуспех — 0,1 копирование

Успех — 0,9

доработка

изменений в текущей деятельности нет

Проведем соответствующие расчеты на основе имеющихся данных. Результат по А4 принимаем равным 0.

E (А1)=-100 000*0,1+0,9*0,2*240 000+0,9*0,8*0,5*240 000=119600

E (А2)=-80 000*0,1+0,9*0,4*200 000+0,9*0,6*0,5*260 000=134200

E (А3)=-60 000*0,1+0,9*0,5*220 000−0,1*120 000+0,5*0,5*330 000=155700

Таким образом, оптимальной альтернативой управленческого решения будет А3 — реализовать шестимесячную программу замедленных исследований и изучение поведения конкурентов.

Заключение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения.

Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений. В этой связи, можно отметить труды Фатхутдинова Р. А., Юкаевой В. С. и др. Особенно востребованными в настоящее время становятся методы разработки решений и инструменты принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Безусловно, в связи с ограниченным объемом работы, не удалось подробно рассмотреть все элементы методологии процесса разработки управленческого решения и вклад отдельных ученых, специалистов и научных школ в ее развитие.

Список использованных источников

1. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

2. Вощаненко А. В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 67−68.

3. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

4. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 86−89.

5. Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

6. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993.

7. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

8. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

10. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2000.

11. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

12. Уткин Э. А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998

13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2001.

14. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000. С. 135.

Ксенчук Е.В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993. С. 52.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.; Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.; Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика.

— СПб.: Питер, 2002. и др.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2001. С. 14.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 9.

Уткин Э.А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998. С. 102.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 87.

Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 87.

Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

Трофимова Л.А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. С. 72.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2000. С. 104.

Вощаненко А. В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 67−68.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004. С.

246.

А1

А2

А3

А4

T0