2) Социальный блок в работе соответствует ТК РФ.
3) Общая удовлетворенность работой достаточно высокая, кроме фактора уменьшения заработной платы в результате падения продаж, но в настоящее время этот параметр слабо зависит от руководства ресторана и холдинга в целом;
4) Сотрудники предприятия ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации, затем от дисциплины и выполнения объемов работы. Это говорит о квалификации и дисциплинированности персонала компании.
5) Адаптации персонала в ресторане присутствует в виде отдельных элементов, которые пока не сведены в единую систему, оформленную соответствующим положением, процесс интеграции новых сотрудников в организацию происходит стихийно, слабо контролируется и не направляется.
6) Не используется институт наставничества.
3 Пути совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Мулино»
3.1 Программа создания кадрового резерва
Одним из основных и необходимых направлений деятельности службы персонала организации является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв — это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.
Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие — эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
«Штучный подход». Программа по развитию карового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
— управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) — формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
— оперативный резерв — сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
— стратегический резерв — сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
— резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) — сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Внешний кадровый резерв — это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в компании, интересные кандидаты, которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения переговоров. Кроме того, должна учитываться и база кандидатов, полученная на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов в сфере общественного питания.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей ресторана подготовленными руководящими кадрами.
Основные задачи:
— повышение уровня подготовки руководящего состава;
— повышение уровня общей и специальной подготовки работников, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей;
— развитие у работников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений;
получение действующими руководителями и кандидатами на замещение вышестоящих должностей дополнительных знаний по другим направлениям деятельности.
Формирование резерва на выдвижение производится в соответствии с рисунком 12 и включает в себя следующие этапы:
Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
Формирование списков резерва.
Работа с резервом на выдвижение Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.
Рисунок 12 Схема организации работы с кадровым резервом
1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:
а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);
б) заключений аттестационной комиссии;
в) рекомендаций непосредственного начальника работника.
г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.
В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:
Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.
Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.
Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т. п.
Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.
По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям:
экспертная оценка степени развития управленческих качеств, проводится по методу 270о — оценка руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником;
социально-психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства;
заполнение анкетных данных (таблица 4).
Таблица 4
Анкета кандидата в резерв на выдвижение Ф.И.О. работника: Должность: 1. Как Вы относитесь к перспективе быть включенным в кадровый резерв? 2. Как Вы считаете, почему люди стремятся сделать карьеру? 3. Ваши профессиональные цели на ближайшие три года?
4. Видите ли Вы себя в будущем руководителем? 5. Опишите, пожалуйста, потрет успешного руководителя 6. Как Вы считаете, что стимулирует людей работать наиболее эффективно? 7. Какие области или направления деятельности представляют для Вас наибольший интерес? 8.
Если бы Вам представилась возможность поменять специфику работы, какое другое направление деятельности Вы бы предпочли? 9. В какой области Вы хотели бы укрепить свои знания (направление повышения квалификации)? Учебное заведение Наименование курса Дата (или месяц) обучения Предприятие для стажировки Другие предложения 10. Назовите работника (ов) Предприятия, которые, по Вашему мнению, смогли бы взять на себя роль Вашего наставника, в случае включения Вас в кадровый резерв? «____"______________ 200___г. Подпись
По завершении оценочных мероприятий проводится анализ результатов проведенной оценки, в котором выявляются наиболее перспективные работники, а также группа кандидатов, которые, по своим личностным и деловым качествам не могут быть рекомендованы к включению в резерв на выдвижение.
Для решения вопроса о рекомендации зачисления кандидатом в резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки.
2. Формирование списков резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям:
Резерв на должности руководителей ресторана, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года;
Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1−2 лет.
Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2- 3 лет;
Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей.
В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве.
В списках резерва указывается следующие сведения:
а) замещаемые должности, в точном соответствии с номенклатурой должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
б) сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе специальность, дата рождения;
в) время зачисления в резерв на выдвижение.
Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственым руководителем и утверждаются директором.
3. Работа с резервом на выдвижение После утверждения списков резерва на выдвижение проводится:
а) Анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в списки резерва на выдвижение (получение второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации, стажировки на профильных предприятиях за рубежом).
б) Составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором.
в) Оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение, куда входят:
индивидуальная карточка;
анкета кандидата;
результаты оценки;
характеризующие материалы;
другие документы.
г) Проводится формирование графика и организуется прохождение стажировок в целях получения работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков д) Кадровыми подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного работника.
е) Организуется обучение сотрудников, включенных в резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки.
Таблица 5
Индивидуальный план подготовки работника, зачисленного в резерв на выдвижение Ф. И. О.
Занимаемая должность РАЗДЕЛ 1. РАСШИРЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ.
NN
пп Тема обучения Форма обучения, учебное заведение Срок учебы Оценка результатов … РАЗДЕЛ 2. СТАЖИРОВКА В РЕЗЕРВИРУЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ
NN пп Должность Время исполнения Оценка результатов начало окончание … РАЗДЕЛ 3. ЦЕЛЕВЫЕ ЗАДАНИЯ И КОМАНДИРОВКИ.
NN пп Мероприятия Сроки Оценка результатов начало окончание …
ж) Постоянно проводится поиск новых учебных заведений, тематик профессионального и управленческого обучения сотрудников, включенных в резерв.
з) Осуществляется контроль за выполнением индивидуальных планов обучения и повышения квалификации резервистами.
4. Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.
В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва на выдвижение, проводятся следующие мероприятия:
— Обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами.
— Проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки. На основании данных исследований, формируются выводы о целесообразности (при снижении общих показателей) нахождения сотрудника в резерве, либо о включении работника в резерв для выдвижения на более высокую должность (при повышении общих показателей). Методы первичной и промежуточной оценки являются идентичными.
— На работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника.
— Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов.
— Решение комиссии о выдвижении кандидата на вышестоящую должность является рекомендательным для директора.
3.2 Проект системы адаптации персонала
Адаптация работников в ресторане «Мулино» проводится совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Поэтому для достижения целей адаптации предлагается следующая система.
Изначально целями трудовой адаптации являются:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
а) введение в организацию;
б) введение в подразделение;
в) введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
с информацией о ресторане, его истории и правилах;
с условиями оплаты и стимулирования труда;
с должностной инструкцией;
с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
представляется коллективу;
изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
— назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
— проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по ранее разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Пример отзыва и необходимые мероприятия приведены ниже.
#G0ОТЗЫВ О ПРОХОЖДЕНИИ АДАПТАЦИИ
__________________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, занимаемая должность лица, проходящего процесс адаптации)
__________________________________________________________________________________
(наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о назначении на должность) Дата рождения __________________ образование ______________________________________________
__________________________________________________________________________________
(когда, что окончил, специальность по диплому) Трудовой стаж (общий) ___________ проходил испытание с _______ по_____________________________________
Таблица 6
Мероприятия при первичной адаптации
№ п/п Наименование мероприятий Дата проведения Лицо ответственное за проведение Отметки результата 1 2 4 5 6 Организационные мероприятия 1. Изучение сборника документов Специалист по работе с персоналом 2. Изучение правил внутреннего трудового распорядка, требований дисциплины и отчетности Специалист по работе с персоналом 3. Изучение должностной инструкции и получение ее копии Специалист по работе с персоналом 4. Прохождение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте Лицо, ответственное за охрану труда 5. Объяснение условий оплаты труда, разъяснения по другим интересующим работника вопросам Специалист по работе с персоналом 6. Ознакомление с приказом о назначении его на должность, получение его копии Специалист по работе с персоналом 7.
Работнику передается один экземпляр подписанного трудового договора; Специалист по работе с персоналом Мероприятия для введения работника в подразделение 8. Представление работника коллективу Руководитель подразделения 9. Изучение текущих и перспективных планов работы ресторана, документов по технике безопасности Лицо, ответственное за процесс адаптации 10. Объяснение порядка и принципов взаимодействия с другими сотрудниками Лицо, ответственное за процесс адаптации 11. Обеспечение необходимым оборудованием и спецодеждой Лицо, ответственное за процесс адаптации Мероприятия для введения работника в должность 12. Рассказывается о задачах, которые работник будет выполнять в период адаптации
(составляется план) Лицо, ответственное за процесс адаптации 13. Работнику рассказывается о задачах коллег Лицо, ответственное за процесс адаптации 14. Работнику объясняются требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность, отчетность и др.), степень ответственности за результаты работы Лицо, ответственное за процесс адаптации 15. Изучаются локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовым функциям работника (для специалистов, перемещаемых на вышестоящие должности) Лицо, ответственное за процесс адаптации 17. Изучается перечень сведений, составляющих коммерческую тайну (для руководителей) Лицо ответственное за процесс адаптации
#G0ХАРАКТЕРИСТИКА
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
#G1Вывод: __________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
" ___" ____________ 2009___ г.
Наставник_________________________________________________________
(наименование занимаемой должности)
Вторичная адаптация.
Прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
а) на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
б) на вышестоящую должность в другое структурное подразделение.
в) ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
В нашем случае — это перевод на вышестоящую должность.
При прохождении вторичной адаптации работник:
изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
Прохождение испытания В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется:
1. При приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
Пример плана приведен в таблице 7.
Таблица 7
План работы на период прохождения испытания Фамилия, имя, отчество работника Наименование должности Наименование подразделения Срок испытания: с «______"____________ 20___г. по «_____"________________ 20____г. Наименование мероприятия Срок исполнения Ответственное лицо Отметка о выполнении, подпись ответственного лица Заключение по результатам прохождения испытания Оценка непосредственного руководителя работника деловых и профессиональных качеств работника: ___________________________________________________________ «_____"____________ 20__г. Оценка специалистом по управлению персоналом деловых и профессиональных качеств работника: __________________________________ «_____"____________ 20__г.
Заключение
руководителя предприятия: ___________________________________ «_____"____________ 20__г. (подпись) С заключением ознакомлен (а):
(подпись работника) «_____» ___________ 20___г.
2. При переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Пример отзыва приведен в таблице 8
Таблица 8
Отзыв о прохождении испытания
(фамилия, имя, отчество работника) (наименование должности) (наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о приеме на работу) В период с «_____» _______________ 20____г. по «_____"________________ 20____г. работник показал следующие результаты работы: __________________________________ Вывод: _____________________________________________________________________ (об оставлении на работе или о расторжении трудового договора) Рекомендации: ______________________________________________________________ (на что работнику необходимо обратить внимание при продолжении работы) Отзыв составил: (наименование должности) (подпись) (расшифровка подписи) «_____"______________20____г. С отзывом ознакомлен (а): «_____"______________20____г. (подпись) (расшифровка подписи) Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:
1. Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
2. Овладение своей профессиональной ролью.
3. Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
Уровень производственного травматизма среди новых работников.
Заключение
Организация — система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система управления — это тоже искусственная система, и не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система не разрушалась, необходима поддержка — система управления персоналом.
Цели и задачи системы управления персоналом очень сильно отличаются в зависимости от рыночной положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления персоналом:
Система управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели.
Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы балансировала возможности персонала с производственными запросами.
В свою очередь, руководство персоналом — это планирование и организация процессов привлечения и отбора, подготовки и переподготовки, продвижения и возмещения людских потерь в организации, т. е. руководство персоналом имеет связь с организацией, как функцией управления с одной стороны, так и включает «собственно организационный аспект».
Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.
Таким образом, управление персоналом является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.
В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:
— описали историю развития дисциплины «управление персоналом»;
— изучили теоретические основы управления персоналом;
— рассмотрели практику управления персоналом в ресторане «Мулино»;
— выявили недостатки в системе управления персоналом фирмы;
— в соответствии с этим предложили пути усовершенствования системы управления персоналом в организации.
Мы увидели путь, пройденный кадровым менеджментом от парадигмы «человека как элемент системы» до парадигмы «развивающегося человека».
Определи задачи и сверхзадачу системы управления персоналом — сближение целей организации и человека в ней.
Определили направление развития современного кадрового менеджмента — от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами.
В практической части нашей работы мы изучили систему управления персоналом в ресторане «Мулино».
Способы изучения, которые мы применили, следующие:
— анализ научной литературы по проблеме исследования;
— интервьюирование;
— включенное наблюдение;
— анализ документов организации.
В результате проведенных исследований мы выяснили, что:
Работа в области управления персоналом в ресторане «Мулино» организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок и внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом в организации регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями. Приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами. Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в настоящее время в российской экономике.
В целом необходима разработка единой системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам предприятия и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. На основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время организации мероприятия по созданию кадрового резерва и адаптации персонала, так как это наиболее уязвимые места в ее системе управления ресторана «Мулино».
При отсутствии работы в этих направлениях предприятие будет и в дальнейшем нести серьезные скрытые расходы.
Список литературных источников Аверин А. Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. пособие. — М., 1985.
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002.
Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.
Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: ЮНИТИ, 2001.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учеб. для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования»: Пер. с англ. / Майкл Армстронг. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2004.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Издательство Academia, 2008.
Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора; — 2-е изд., перераб. и доп., — М.: ИПК ГС, 2005.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.
Базаров Т.Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.
Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.
Баркеро Кабреро Х. Д. Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. — М.: Дело, 1996.
Блажнов Е. А. Паблик рилейшнз = Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений; Учеб. пособие для деловых людей. — М.: ИМА-пресс, 1994.
Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом «Довгань», 1997.
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.
Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. М., Экономика, 1989 г.
Бокарёв Н. И. Расширение участия трудящихся в управлении производством. — М.: 1925
Василенко Е. И. Курс лекций: «Управление персоналом». -M.: РУДН, 2002.
Введение
в практическую социальную психологию / Под ред. Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, О. В. Соловьевой. — М.: Наука, 2004.
Витке Н. А. Организация управления и индустриальное развитие. — М.: 1925.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000.
Волкова Т. Р. Карьерный рост. — Справочник по управлению персоналом, 2002, № 2
Грачев М. В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.
Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2003.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.
Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 1974.
Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Питер, 2001.
Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М.: Дело, 2003.
Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.
пособие.
К.: МАУП, 2002.
Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. — М.: Дело, 1993.
Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. М.: Издательский центр «Академия», 2000.
Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). — Нижний Новгород, 1996.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н-Новгород.: НИМБ, 1999.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.
Еремин Б. Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. № 1. — М: ИПК ГС, 1997.
Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.
1. — М: ИПК ГС, 1997.
Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Персонал. М.: Изд-во «Экзамен», 2000.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 М.
Иванов М. А, Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Иванова С.В., Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000.
Кабаченко Т. О. Психология управления. — М., 1996.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995.
Капустин С.Н., Федосеев В. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2003.
Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г. М. Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб.
пособие: Пер. с англ. 8-е изд. — М.: Вильямс, 2000.
Кернс Д. Т., Недлер Д. А. Пророки во тьме. — СПб.: Азбука, 1996.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра-М, 2002.
Климов Е. А. Психология профессионала. — М., 1996.
Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.
Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами._М.: Дело, 2002.
Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге и др.; Под общ.
ред. И. И. Мазура.
— М.: Высшая школа, 2003.
Кочеткова А.И.
Введение
в организационное поведение и организационное моделирование — М.: Дело, 2003.
Кочеткова А. И. Психология управления. Человек и организация. — М.: Дело, 2003.
Лапин Н. И., Наумова Н. Ф., Коржев Э. М. Теория и практика социального планирования, — М.: — 1975.
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 1998.
Лютенс Ф. Организационное поведение — М.: ИНФРА-М, 1999
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2001.
Маслоу А. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2003.
Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник — М.: 2002
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.
Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
Моргунов Е. Б. Личность и организация — конспекты по психологии. — М.:Тривола, 1996.
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: Питер, 2000.
Организации. Среда. Коммуникации: Сб. науч. тр. / С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т; Под ред. И. П. Яковлева. — СПб., 1996.
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.
М., — 2000.
Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2002.
Пашенцев Е. Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2000.
Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интер-пракс, 1995.
Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.
Рева В. Е. Связи с общественностью: история, теория, практика. — М.: Наука, 1997.
Рос Д., Теплар
Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы./Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М.: Дело, 2003.
Рощин С. Ю. Маркетинг персонала. — М.: МГУ, 2003.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.
СПб.: Питер, 2005.
Сенге П. М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп — Бизнес, 1999.
Соколова Е. Е. Тринадцать диалогов о психологии. — М.: СМЫСЛ, 1995.
Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 1981.
«Служба персонала: мифы и реалии», — М.: Топ-персонал, 2001 г.
Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.
Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.
Тейлор Ф. Научная организация труда. — М.: Изд-во «Республика», 1998.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю. М. Забродина и Н. А. Носова. — М.: Смысл, 1997.
Управление персоналом: учебно-методический комплекс. — Сиб
АГС, 2005.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Дело, 1996.
Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета — М.: Дело, 2002
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа"-"Интел-Синтез», 2002.
Шихирев П. Н.
Введение
в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. — М.: «Типография «Новости», 2000.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996.
Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: МГУ, 1996.
Яковлев И. П. Паблик рилейшнз в организациях: Учеб.
справ. пособие. — СПб.: Петрополис, 1995.
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007.
Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. — М.: Изд-во Рос. экон. акад.: Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — 232 с.
Тейлор Ф. У. Научная организация труда. — М.: Изд-во «Республика», 1998. — С. 120.
Heckman I.L. Human Relations in Industry // Encyclopedia of Management. N.Y., 1963. — С. 287.
Berg I. Managers and Work Reform. L., 1978. — С. 11.
Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. — М.: Изд-во Рос. экон. акад.: Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — 232 с.
Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). — Нижний Новгород, — 1996. — С. 33 — 37.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Издательство Academia, 2008.
Кочеткова А.И.
Введение
в организационное поведение и организационное моделирование — М.: Дело, 2003.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Издательство Academia, 2008.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учеб. для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования»: Пер. с англ. / Майкл Армстронг. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2004.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Издательство Academia, 2008.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Издательство Academia, 2008.
бармены
Зав. производством
уборщики
мойщики посуды
повара
кондитер
Кассиры
официанты
Менеджер по персоналу
Бухгалтер
Администраторы
Шеф повар
Директор
Экспертная оценка Исключение из резерва
Характеристика, тестовая оценка Анализ результатов оценки Выдвижение на должность
Требуется дополнительная подготовка
Реализация планов подготовки
Оценка резерва
Положительная оценка
Отчет о выполнении индивидуальных планов
Формирование индивидуальных планов развития
Формирование группы резерва
Анализ результатов оценки
Отрицательная оценка
Экспертная оценка
Анкетные данные
Тестовые испытания
Оценка кандидатов
Отбор кандидатов в резерв
