Характеристика организационной структуры управления ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров согласно статье 103 части второй Гражданского Кодекса РФ относятся:

• 1) изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;
• 2) избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;
• 3) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета);
• 4) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;
• 5) решение о реорганизации или ликвидации общества.

Законом об акционерных обществах к исключительной компетенции общего собрания акционеров может быть также отнесено решение иных вопросов. Вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества. В обществе с числом акционеров более пятидесяти, как в ОАО «КЗСК» создается совет директоров (наблюдательный совет). В случае создания совета директоров (наблюдательного совета) уставом общества в соответствии с законом об акционерных обществах должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета), не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества.

Исполнительный орган общества может быть единоличным, в нашем случае — это генеральный директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.

В нашем случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры, предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство различных видов продукции, и т. д.

Линейно-функциональная структура управления ОАО «КЗСК» состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, например н ОАО КЗСК заместитель генерального директора по развитию по вопросам отнесенным к его компетенции не может дать напрямую указание начальникам цехов, решение принимает только генеральный директор.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

ОАО «КЗСК» довольно большое предприятие, а чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент — условия его реализации.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• -быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• -рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• -стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• -единство и четкость распорядительства;
• -более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• -личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• -профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Отмечаемые недостатки:

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.

Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%.

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений.

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.

Рассмотрим преимущества и недостатки дивизиональных структур управления.

Преимущества:

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

В целом элементы дивизиональной структуры в управлении ОАО «КЗСК» присутствуют, так как:

• — предприятие крупных размеров;
• — предприятие с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• — предприятие с сильно диверсифицированным производством;
• — производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• — предприятие интенсивно борется за зарубежные рынки сбыта.

Каждое предприятие выбирает для себя свою модель организационной структуры, соответствующую целям, запросам и условиям рынка. Кроме того стоит провести функционально-стоимостной анализ деятельности управленческих подразделений для формирования наиболее эффективной модели управленческой структуры. В целом струтура управления ОАО «КЗСК» в данный момент является эффективной, можно только рекомендовать в большей мере подключать рабочий прсонал к управлению предприятием. Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия — «кружки контроля качества» (quality control circles), «кружки качества», функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и «кружкам» в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм. Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают «правильного» решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.