Японская модель менеджмента и возможности ее использования в российских условиях

Специалисты Центра устанавливают любое дополнительное оборудование, аксессуары, сигнализации, охранные системы и противоугонные комплексы.

Руководство автоцентра в своей деятельности руководствуется идеями Президента ООО «Тойота Мотор» Томоаки Ниситани, который сказал: «Мы заинтересованы в долгосрочных отношениях с нашими покупателями и будем прилагать все усилия, чтобы потребитель, выбравший автомобиль Toyota из числа многих других марок, никогда не пожалел о своем выборе».

При изготовлении автомобилей Toyota используются технически совершенные производственные процессы, автоматизированное оборудование и жесткий контроль качества, которые обеспечивают соблюдение высочайших стандартов производства. Еще большую уверенность придает каждому водителю Toyota завоеванная компанией мировая репутация производителя высококачественной продукции.

В состав центра входят следующие отделы:

— отдел оптовой и розничной продажи автомобилей Toyota;

— отдел продажи и заказа запасных частей;

— отдел аксессуаров;

— отдел технического обслуживания и ремонта а/м (ТО и ТР);

— отдел кузовных и малярных работ.

Виды работ отдела ТО и ТР:

— проведение плановых ТО по пробегу;

— предпродажная подготовка;

— гарантийное обслуживание;

— диагностика, ремонт и обслуживание ходовой части;

— регулировка углов установки колес;

— шиномонтаж и балансировка;

— диагностика, ремонт и обслуживание всех типов двигателей Тойота;

— диагностика и ремонт электронных систем Тойота;

— диагностика и ремонт электрооборудования;

— заправка и ремонт систем кондиционирования воздуха;

— установка сигнализации;

— установка механических противоугонных комплексов;

— установка систем предпускового подогрева двигателя и салона;

— установка аксессуаров.

Для совершенствования коммуникационного процесса в Тойота-Центр Автово был создан кодекс автосалона, который представляет собой механизм регулирования коммуникационных процессов и поведения сотрудников.

Кодекс компании — это свод норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Кодекс — это документ, который сообщает:

— сотруднику компании — что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс — и «путеводная звезда», и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;

— топ-менеджеру — какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;

— клиенту — что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же «как все» и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;

— партнеру — какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;

— обществу — о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя;

— акционеру — о том, как компания заботится о его материальном благополучии и эффективном использовании вложенных в бизнес активах.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);

— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности компании на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);

— повышение репутации предприятия (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп — сотрудников, поставщиков, клиентов).

С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника автоцентра. Менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. В японских компаниях правила, прописанные в кодексе, считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Тенденция последнего времени состоит в том, что и в России все больше компаний принимают решение о создании собственного корпоративного кодекса, так как он расставляет приоритеты бизнеса; определяет «правила игры»; устанавливает стандарты работы, определяет роли и характер взаимоотношений; согласует действия, права, обязанности и ожидания каждой из сторон; разъясняет, почему надо поступать так, а не иначе; мотивирует на создание уникальной корпоративной культуры; выделяет компанию из общего ряда. Те компании, которые понимают важность открытости, активной социальной позиции, ответственности перед сотрудниками, клиентами, акционерами и обществом, разрабатывают свой кодекс поведения.

В корпоративном кодексе автосалона прописаны основополагающие принципы философии японской компании «TOYOTA», которыми руководствуются сотрудники компании. Опишем их более подробно.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов. Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения. Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель. Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц. Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества. Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества. Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания. Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него. Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны. Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания. По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию. Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование. Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток.

Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях. Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость. И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей.

Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все. Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры. Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию. Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела. Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры. Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен). Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта. При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них.

Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок. Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Таким образом, можно сделать вывод, что Тойота-Центр Автово — это официальный дилер корпорации Тойота Мотор в Санкт-Петербурге. Выявлено, что все сотрудники автоцентра в своей деятельности руководствуется идеями Президента ООО «Тойота Мотор» Томоаки Ниситани, который сказал: «Мы заинтересованы в долгосрочных отношениях с нашими покупателями и будем прилагать все усилия, чтобы потребитель, выбравший автомобиль Toyota из числа многих других марок, никогда не пожалел о своем выборе». При этом в корпоративном кодексе автосалона прописаны основополагающие принципы философии японской компании «TOYOTA», которыми руководствуются все сотрудники компании.

Заключение

Таким образом, после всей проделанной работы, можно подвести основные итоги.

Во-первых, были рассмотрены особенности японской модели менеджмента. Определено, что Япония является высокоразвитой страной с благоприятной государственной политикой. Несмотря на то, что в экономико-географическом положении страны присутствуют определенные проблемные области, Япония в настоящее время занимает одну из ведущих позиций в международной социально-политической системе. Был сделан вывод, что организационная культура особенно сильна именно в организациях Японии. Компания в Японии — это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. Отметим, что после того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. При этом их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе.

Во-вторых, была проанализирована результативность применения японского менеджмента в России на примере двух компаний — ООО «Компания «МЕГА-СЕРВИС» и Тойота-Центр Автово. На основе данного анализа можно сделать вывод, что ООО «Компания «МЕГА-СЕРВИС» занимается предоставлением услуг по автомобильным, железнодорожным, морским, авиационным, смешанным (мультимодальным, интермодальным) перевозкам, складированию и экспедированию (сопровождению) грузов. Проведенный анализ показал, что развитие компании подвержено влиянию внешних факторов, а складывающаяся на рынке под влиянием мирового финансово-экономического кризиса ситуация оказывает в настоящее время негативное влияние на развитие компании. Однако в будущем ожидается увеличение спроса, что не позволит внешней среде оказывать значительное негативное влияние на деятельность предприятия в целом. Был сделан вывод, что внешняя среда в настоящее время оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, но с учетом положительных факторов внутренней среды благодаря совершенствованию системы менеджмента качества (разработанной согласно принципам японской модели менеджмента), предприятие имеет возможность развивать конкурентоспособность за счет повышения качества оказания услуг и совершенствования процессов внутри компании.

Также был сделан вывод, что Тойота-Центр Автово — это официальный дилер корпорации Тойота Мотор в Санкт-Петербурге. Выявлено, что все сотрудники автоцентра в своей деятельности руководствуется идеями Президента ООО «Тойота Мотор» Томоаки Ниситани, который сказал: «Мы заинтересованы в долгосрочных отношениях с нашими покупателями и будем прилагать все усилия, чтобы потребитель, выбравший автомобиль Toyota из числа многих других марок, никогда не пожалел о своем выборе». При этом в корпоративном кодексе автосалона прописаны основополагающие принципы философии японской компании «TOYOTA», которыми руководствуются все сотрудники компании.

Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе особенностей реализации японской модели менеджмента и ее использования в российских условиях, была достигнута.

Список использованных источников

Азимина, В.В., Андреев, В.Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В. Н. Андреев. — СПб.: ПИМаш, 2006. — 96 с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.

Булатов, А. С. Страны и регионы мира: Экономическо-политический справочник / А. С. Булатов. — М.: Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 624 с.

Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента: учебник / Д. Д. Вачугов. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.

Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.

Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — 416 с.

Лукичева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2005. — 360с.

Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р. Д. Льюис. — М.: Дело, 1999. — 440с.

Мазур, И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.

Мазура, М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. — 2009. — № 2.

— С. 58−62.

Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.

Международный менеджмент / под ред. С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2007. — 576 с.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

Оглоблин, В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. — 2004. — № 16.

— С. 21- 26.

Панова, И.А., Столяров, А. А. Исторический мир цивилизаций: учебное пособие / И. А. Панова, А. А. Столяров. — Уфа: «Восточный университет», 1998. — 236 с.

Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.

Самойлов, В. С. География стран / В. С. Самойлов. — М.: Дрофа, 2004. — 543 с.

Страны мира: Полный универсальный информационный справочник. — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2007. — 608 с.

Стредвик, Дж. Управление персоналом в бизнесе / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 716 с.

Эрфурт, К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.

Юрасов, И. Корпоративная культура на местах [Текст] / И. Юрасов // Управление персоналом. -

2006. — № 5. — С. 51−54.

http://www.bbbl.ru

http://www.japan.org.ua

http://www.japan.org.ua

Булатов, А. С. Страны и регионы мира: Экономическо-политический справочник — М.: Велби, издательство Проспект, 2003. — С. 561.

Булатов, А. С. Страны и регионы мира: Экономическо-политический справочник — М.: Велби, издательство Проспект, 2003. — С. 564.

Самойлов, В. С. География стран. — М.: Дрофа, 2004. — С. 462.

Булатов, А. С. Страны и регионы мира: Экономическо-политический справочник — М.: Велби, издательство Проспект, 2003. — С. 565.

Страны мира: Полный универсальный информационный справочник — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2001. — С. 468.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 6.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. — СПб.: ПИМаш, 2006. — С. 4.

Лукичева, Л. И. Управление организацией / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2005. — С. 6.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 582.

Азимина, В.В., Андреев, В.Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — С. 9.

Азимина, В.В., Андреев, В.Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — С. 10.

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 22.

Азимина, В.В., Андреев, В.Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — С. 11.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 91.

Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 23.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 23.

Международный менеджмент / под ред. С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2007. — С. 57.

http://www.bbbl.ru/

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. — М.: Дело, 1999. — С.

128.

Юрасов, И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. — 2006. — № 5. — С. 51.

Герчикова, И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — С. 475

Охрана Бухгалтерия

Коммерческий отдел Генеральный директор

Гл. бухгалтер

Директор по комм. вопросам

Транспортный отдел

Начальник отдела

Финансовый отдел

Таможенный отдел Зав. информационно-рекламным отделом

Менеджер по снабжению и логистике

Менеджер по продажам

Финансовый директор

Начальник отдела

Менеджеры по перевозкам

Водители-экспедиторы

Инженер по ремонту авто

Консультанты по тамож. оформлению экспорт.

импортным операциям

Логисты

Фин.менеджеры

Бухгалтера

Кассиры