Влияние организационной культуры предприятия торговли на эффективность работы

Дмитриева, не отрываясь от компьютера, бросает в ответ: «не знаю, напиши что-нибудь». Воронина разочарованная возвращается на свое рабочее место. Остальные сотрудники, слыша все это, никак не реагируют, продолжая заниматься своими делами. Через пять минут, Воронина начинает рассказывать Козловой, какая распродажа сейчас в Карусели.

Ситуация Б: Менеджер Козлова неправильно заполнила некую накладную. Бухгалтер Павлова начинает отчитывать Козлову, заявляя, что ей надоела безалаберность сотрудницы, что сегодня же информация о проступке будет у генерального директора. Козлова расстроена, настроение резко падает.

Трудовая этика и мотивирование Наглядным примером трудовой этики является общение с клиентами. Следующая ситуация описывает общение менеджера по продажам Савельева с клиентом, пришедшим в офис для оформления покупки мебели.

Ситуация В: Клиент заходит в офис. Сотрудники продолжают заниматься своими делами. Клиент первый здоровается и спрашивает, где можно найти Савельева. Савельев поднимает голову, здоровается и приглашает клиента присесть. Клиент хочет заказать мебель для офиса. Для начала он хочет посмотреть образцы мебели, узнать больше о характеристиках материалов. Савельев очень медленно, без энтузиазма начинает показывать клиенту рекламные проспекты и образцы материалов. Клиенту приходится буквально вытягивать из менеджера ответы на возникающие у него вопросы. В результате клиент, который хотел обставить свой новый офис, заказывает только стулья, прощается и уходит Сходная манера поведения отличает всех сотрудников ООО «КЕДР К».

Мотивирование Сотрудники организации получают только оклад и обязательное медицинское страхование, положенное по закону. Премии и проценты от продаж сотрудникам не выплачиваются. Имеется премия к новому году.

Следующие характеристики организационной культуры были описаны на основе проведенного письменного анкетного опроса. Сотрудникам организации было предложено заполнить анонимную анкету. Текст анкеты представлен в Приложении 1. Было опрошено 8 сотрудников (за исключением директората) на предмет своего положения в организации. Анкета состояла из открытых вопросов, кроме того респондентам было предложено оценить свое отношение к тому или иному предмету по десятибалльной системе. Мы разделили ответы сотрудников по группам.

Осознание себя и своего места в организации сотрудниками ООО «КЕДР К»

На предложение оценить свою удовлетворенность работой в организации по десятибалльной системе 4 сотрудников оценили свою удовлетворенность на 6 баллов, двое на 5 баллов, и двое на 3 балла. На вопрос, что вы больше всего цените в организации, были получены следующие ответы: стабильность, коллектив, удобное расположение офиса («удобно добираться от дома»), «уже привык». На вопрос, что не устраивает, были получены следующие ответы: низкая зарплата, отсутствие премий, «не интересно работать», «не уютный офис». На предложение оценить свою роль в организации по десятибалльной системе двое сотрудников поставили 8 баллов, трое 5 баллов, один сотрудник 3 балла.

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то В анкете были вопросы об отношении сотрудников к начальству и другим членам коллектива. 4 сотрудников оценили свое отношение к руководству на 6 баллов, двое на 4 балла и двое на три балла.

Вопрос об отношении сотрудников к остальным членам коллектива содержал три варианта ответа. Вариант: «да, все сотрудники замечательные» не выбрал никто, 7 сотрудников ответили: «хорошие отношения только с несколькими сотрудниками», и один сотрудник ответил: «коллектив не нравится».

Ценности организации ООО «КЕДР К»

На вопрос «Каковы основные ценности вашей организации?» четверо сотрудников затруднились ответить.

Среди вариантов ответов были: «добросовестность», «пунктуальность», «высокое качество продаваемого товара».

Стиль руководства Важнейшим моментом в описании организационной культуры является стиль руководства. В данном случае это авторитарный стиль. Надо отметить, что генеральный директор в офисе появляется редко. Фактическим руководителем является его заместитель, занимающий кабинет генерального директора. Основой стиля руководства являются директивы, команды, требования. Имеют место угрозы санкциями: увольнение, лишение новогодней премии. Поведение руководителя угрюмое, отстраненное. Руководитель редко выходит из кабинета и не особенно вникает в работу. Угрозы остаются угрозами, поэтому сотрудники ведут себя в рабочее время, как считают нужным, не боясь начальства и не ориентируясь на него.

Поддержание организационной культуры В ходе наблюдения за организацией нами не были выявлено проведение мер по поддержанию организационной культуры. Исключение составляют обряды, а именно праздничные обряды: в организации принято отмечать Новый год и Восьмое марта. На новый год снимается кафе. На Восьмое марта все женщины получают цветы от организации.

В данном параграфе мы описали основные элементы организационной культуры ООО «КЕДР К». Следующий параграф будет посвящен анализу данной организационной культуры, выявлению ее влияния на эффективность работы организации и определение, какого рода это влияние.

2.3 Анализ организационной культуры ООО «КЕДР К»

Проведенные исследования (наблюдение, анкетный опрос) показали, сто организационная культура ООО «КЕДР К» является достаточно размытой. Создается ощущение, что сотрудники функционируют вне организации, сами по себе. Они приходят на работу, выполняют какие-то привычные действия, не получая удовлетворения от работы.

Наблюдение за сотрудниками и анкетный опрос показал, что они имеют приблизительное понятие об основных ценностях организации, не испытывают гордость за свое предприятие, не проявляют рвения к работе, не стремятся представить свою продукцию в выгодном для клиента свете. Ситуация В наглядно это иллюстрирует. Ситуация, А помимо характера отношений внутри коллектива, о котором пойдет речь далее, также иллюстрирует отсутствие гордости за свою продукцию и любви к предприятию. Если сотрудник знает свою продукцию, разбирается в ее сильных сторонах, то для него не является трудностью лишний раз рассказать о ее преимуществах. В ситуации, А этого непроисходит.

Причины подобного положения вещей кроются, по нашему мнению, в недостаточном внимании руководства к таким основополагающим моментам любой организационной культуры, как миссия организации, определение основных ценностей, профессиональная этика. Кроме того, недостаточна мотивация сотрудников: отсутствуют премии, проценты от продаж: у сотрудников нет стимула работать.

Отношения внутри коллектива трудно назвать дружескими. Ситуация, А и Ситуация Б хорошо демонстрируют это. Коллектив не является одной командой. В коллективе существуют подгруппы, связанные с возрастными, культурными, мировоззренческими различиями и наконец, просто с длительностью работы в коллективе, как в ситуации с системным менеджером и менеджером по рекламе. Причины сложившейся обстановки в коллективе заключены в отсутствии коллективных мероприятий, которые могли бы сплотить этот достаточно разрозненный коллектив. Кроме того, на отношения между сотрудниками влияет все то же отсутствие мотивации. У работников нет четко определенной цели: например «повысить уровень продаж», нет осознания того, что каждый сотрудник является ценностью для организации, у каждого — своя важнейшая функция. Если менеджеры по продажам поделятся своими знаниями и опытом с менеджером по рекламе, он сможет создать удачный рекламный продукт и привлечь покупателей. Если менеджер по продажам будет активно работать с клиентом, проявляя себя как компетентный доброжелательный сотрудник, это естественно будет способствовать принятию положительного для ООО «КЕДР К» решению.

Стиль руководства также выбран неправильно. Руководитель, создавая имитацию авторитарного стиля, фактически устраняется, демонстрируя скрытый стиль попустительства. Руководитель не общается с сотрудниками, не вникает в их проблемы. Руководство не пытается создать для сотрудников комфортные условия работы, каким-либо образом поощрить их. Видя подобное отношение, сотрудники не испытывают любви и уважения к начальству.

Таким образом, на основе проведенного исследования можно сделать вывод о негативном влиянии существующей организационной культуры на эффективность работы компании.

Мы сформулировали ряд рекомендаций по преобразованию организационной культуры. К ним относятся методы как прямого, так и косвенного воздействия:

Руководству следует обратить внимание на нужды сотрудников. Постараться обеспечить им комфортные условия труда: сделать офис более уютным, предоставить бесплатные обеды, ввести дополнительные премии.

Необходимо проводить собрания с сотрудниками, на которых будет рассказано об истории организации, ее миссии, особенностях ее продукции. Кроме того, целесообразно проведение тренингов по работе с клиентами, экскурсий на производство, в ходе которых сотрудники офиса смогут наблюдать процесс создания мебели, познакомиться с рабочими.

Необходимо ставить перед сотрудниками конкретные цели и обеспечивать вознаграждение в случае их выполнения, иными словами создавать мотивировку. Например: «Давайте поднимем уровень продаж до определенного значения». За это все сотрудники получат премии. Это создаст у сотрудников желание работать, трудиться на благо себя и организации, совместными усилиями добиваться целей. Кроме того, это сплотит коллектив, сделает его более дружным.

Говоря о стиле руководства, то необходимо добиться синтеза авторитарного и демократического стилей. Сотрудники должны доверять начальнику и в то же время, понимать, что санкции в случае нарушения тех или иных норм — не пустой звук.

Необходимо проводить больше совместных мероприятий. Выезды на природу, походы в места развлечений: боулинг, караоке, позволят сотрудникам лучше узнать друг друга и в конце концов сдружиться.

Перечисленные меры могут способствовать преобразованию организационной культуры, тем самым делая деятельность организации более эффективной.

В Главе 2 мы рассмотрели организационную культуру ООО производственно-торгового предприятия ООО «КЕДР К», специализирующегося на производстве мебели широкого спектра использования. Компания производит действительно качественную мебель по доступным ценам. Однако в последнее время, уровень продаж заметно снизился.

В течение двух месяцев проводилось исследование организационной культуры предприятия. Основными методами исследования стали наблюдение и анкетный опрос. В результате исследования было составлено описание организационной культуры предприятия, представленное во втором параграфе Главы 2.

Третий параграф Главы 2 посвящен анализу описанной организационной культуры. Анализ позволяет выделить основные черты данной организационной культуры, к которым относятся: разобщенность коллектива, безынициативность, отсутствие понимания миссии и основных ценностей и целей организации, отсутствие мотивации сотрудников, отсутствие взаимовыручки, отсутствие уважения и симпатии к руководству, низкая оценка своей роли в деятельности организации.

Все перечисленные черты позволяют судить об отрицательном влиянии существующей организационной культуры на эффективность деятельности компании. Таким образом, подобная организационная культура снижает объемы продаж и общую эффективность деятельности компании.

В заключении Главы 2 приведены некоторые рекомендации, реализация которых будет способствовать изменению сложившейся ситуации. К рекомендациям относятся: обеспечение комфортных условий труда для сотрудников; проведение специальных собраний и тренингов с целью осознания сотрудниками миссии и ценностей организации, овладение навыками работы с клиентами, профессиональной этики; повышение мотивации персонала путем постановки целей и предоставлению дополнительных бонусов и премий; работа над обрядовой стороной организационной культуры.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы мы ознакомились с организационной культурой как с нормативным регулятором и практической деятельностью; ее формированием и реализацией и методами ее поддержания и управления ею. Также мы описали и проанализировали организационную культуру производственно-торгового предприятия «КЕДР К»; выявили, что организационная культура оказывает серьезное влияние на эффективность работы предприятия торговли.

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

В ходе проведенного исследования стало ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Эти ценности ориентации передаются людям через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей: миссия организации; базовые цели организации; кодекс поведения. В общей организационной культуре выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

На всех стадиях развития организации, культуру организации определяет культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль руководства). В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью (ярко выраженная управленческая культура).

Лидерство — это важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливается к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

В ходе работы тщательному исследованию и анализу была подвергнута организационная культура производственно-торгового предприятия ООО «КЕДР К», являющегося известным производителем мебели в Екатеринбурге. Финансовые показатели данного предприятия заметно упали, а данные о качестве продукции и ценовой политике позволили нам считать, что причина неудач кроется внутри организации, а именно в организационной культуре.

В течение двух месяцев мы исследовали организационную культуру ООО «КЕДР К», используя методы наблюдения и анкетного опроса. Анализ полученных данных позволил нам выделить основные черты данной организационной культуры, к которым относятся: разобщенность коллектива, безынициативность, отсутствие понимания миссии и основных ценностей и целей организации, отсутствие мотивации сотрудников, отсутствие взаимовыручки, отсутствие уважения и симпатии к руководству, низкая оценка своей роли в деятельности организации.

Все перечисленные черты позволяют судить об отрицательном влиянии существующей организационной культуры на эффективность деятельности компании. Таким образом, подобная организационная культура снижает объемы продаж и общую эффективность деятельности компании.

Наконец, мы сформулировали ряд рекомендаций, включающих в себя методы прямого и косвенного воздействия. реализация которых будет способствовать изменению сложившейся ситуации в лучшую сторону. К ним относятся: обеспечение комфортных условий труда для сотрудников; проведение специальных собраний и тренингов с целью осознания сотрудниками миссии и ценностей организации, овладение навыками работы с клиентами, профессиональной этики; повышение мотивации персонала путем постановки целей и предоставлению дополнительных бонусов и премий; работа над обрядовой стороной организационной культуры.

Барков С. А. Социология организаций. — М.: Изд-во МГУ, 2004. — 18 п.л.

Виханский О. С. Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник.

— 3-е изд./О. С. Виханский. А. Н. Наумов.

— М.: Экономист. 2003. — 532 с.

Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб-ное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2000. — 384 с.

Казмиренко В. П. Социальная психология организаций / В. П. Казмиренко. — К.: МЗУХП, 1993. — 202 с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. — М.: Изд-во Консалтинговая Компания «ДеКА, 1997. — 363 с.

Организационное поведение: учебник для вузов/ А. Н. Силин. С. Д. Резник и др. — Тюмень: вектор Бук.

1998. — 218 с.

Социология и психология управления: учеб. пособ. для вузов / О. В. Ромашов. Л.

О. Ромашова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002.

— 473 с.

Чиркин В. Е. Государственное управление. Элементарный курс / В. Е.

Чиркин. — М.: Юрист. 2001. — 360 с.

Приложение 1

Анкета. Как вы оцениваете свою работу в ООО «КЕДР К».

Нравится ли вам работать в ООО «КЕДР К»? Оцените свою удовлетворенность работой по десятибалльной системе.

Что вы больше всего цените в своей работе?

Что не устраивает вас в работе?

Каковы основные ценности вашей организации?

Нравится ли вам начальство? Оцените свое отношение по десятибалльной системе.

Нравится ли вам коллектив?

да, все сотрудники замечательные

хорошие отношения только с несколькими сотрудниками

не нравится.

Какова ваша роль в организации? Оцените свою роль по десятибалльной системе.