Таблица 1
Результаты структурированного наблюдения (пример) Контексты наблюдения Наблюдаемыехарактеристики Возможные проблемные области Области развития Положение компании на рынке Рынок очень динамичный, условия меняются, появляются новые компании; компания работает в условиях сильной конкуренции По мере увеличения динамичности и изменчивости организационная структура должна приближаться к «органическому типу» Специалистам и руководителям всех уровней необходимы навыки работы в команде, навыки эффективного делового взаимодействия, обсуждений и дискуссий, коллективных методов принятия решений. Организация труда, дисциплина Группы разговаривающих людей в коридорах вне регламентированных перерывов; длинные разговоры по телефону Нерациональное использование времени; недостаточная загруженность; плохое распределение работ Базовые навыки управления подчиненными Управление временем Стиль руководства Доминируют два типа руководства: директивный и уполномочивающий независимо от ситуации и от степени «зрелости» персонала. Отсутствие обучающего и консультирующего стиля приводит к стагнации развития персонала. Ситуационное лидерство; навыки консультирования и коучинга Первичные интервью и наблюдения дополняются другими методами сбора информации. Для анализа используются документы: индивидуальная оценка деятельности; должностные инструкции; профессиональные стандарты. Самым эффективным с точки зрения анализа и диагностики состояния трудовых ресурсов организации является анализ документов, связанных с результатами оценки деятельности сотрудников. Вариант формы оценки сотрудника приведен в таблице 2.
Таблица 2
Индивидуальная оценка деятельности (пример)
Компетенции Важность Эффективность Очень важно Важно Неважно Отлично Хорошо Удовлетв. Базовые навыки управления подчиненными 1. подготовка и отдача распоряжений Х Х 2. контроль и коррекция Х Х 3. оценка работы Х Х …
Навыки планирования … … … … … … 21. определение задач Х Х 22. определение ресурсов Х Х 23. расстановка приоритетов Х Х 24. мониторинг и контроль Х Х Обработка этой информации позволит выявить существующие проблемные области: отделы, в которых индивидуальные оценки исполнения наиболее низкие; конкретных исполнителей, получивших наиболее низкие оценки; компетенции, получившие низкие оценки.
Если оценка индивидуального уровня исполнения не осуществляется на предприятии, то источником информации о потребности в тех или иных новых знаниях и навыках должны служить должностные инструкции или профессиональные стандарты. Для анализа этой информации можно использовать «контент-анализ документов». Последовательность действий при таком анализе заключается в следующем [7, с. 24]:
1) выбрать параметры (компетенции) которые нас интересуют;
2) выбрать текстовые индикаторы, которые характеризуют эти параметры;
3) выбрать группу людей (подразделение, определенные должности, специалистов);
4) провести контент-анализ на наличие в текстах профессионального стандарта или в должностных инструкциях данных текстовых индикаторов;
5) подсчитать общее количество рассматриваемых документов;
6) определить частоту упоминания в рассматриваемых документах данных индикаторов (табл. 3).
Таблица 3
Результаты контент-анализа документов (пример0
Параметры/ Компетенции Текстовые индикаторы Частота упоминаний в тексте Стратегичес-кое мышление 1. Собирать информацию, структурировать информацию, анализировать информацию 20 2. Выявлять причины, проблемы, анализировать ситуацию, выявить проблему 10 3. Принимать взвешенные решения, продуманные решения, наилучшие решения, здравое решение 19 4. Учитывать альтернативны, возможные варианты, анализировать варианты решений, 4 5.
Ставить ясные цели, 17 6. Определять факторы успеха, критерии, эффективность 5 7. Расставлять приоритеты, определять важность, согласовывать цели 15 8. Учитывать последствия принимаемых решений 6 9.
Находить новые возможности, продвигать новые идеи, изобретательство, новаторство 14 10. Предвидеть и устранять препятствия, предвидеть проблемы, предвидеть последствия 22 Общее количество рассматрива-емых документов: 27 документов Такой анализ позволяет выявить наиболее востребованные для данных должностей компетенции, что может служить основанием для определения потребностей в повышении квалификации.
Методика проведения анкетных опросов определяет порядок процедур в двух формах: опросные листы, для определения общей ситуации с уровнем владения теми или иными навыками и анкеты, определяющие индивидуальный уровень владения навыками. Порядок сбора информации в обоих случаях состоит из нескольких этапов:
1) Подготовка ядра опросника;
2) Составление анкеты;
3) Проверка на надежность (пробный опрос);
4) Проведение опроса;
5) Анализ результатов.
При изучении потребностей в приобретении и передаче новых знаний анкетные опросы позволяют охватить большое количество сотрудников, а интервью дают более глубокую и развернутую информацию. Приложение к этим материалам результатов структурированного наблюдения и анализа документов делает диагностику потребностей в повышении квалификации еще более обоснованной.
В результате определяется степень важности знаний и их требуемый уровень с учетом направления развития бизнеса; самооценка знаний и навыков исполнителями; отсутствие или недостаток требуемых навыков у отдельных исполнителей. На основе обработки вышеперечисленной информации составляются индивидуальные и общие планы развития и обучения.
При составлении плана обучения (как индивидуального, так и общего) важна последовательность программ, соединяющихся в «уровни обучения», на основе принципа структурно-функционального единства и начинающиеся с «базового уровня», на котором закладываются знания и навыки, получающие развитие на других уровнях или служащие основой формирования более сложных навыков.
Заключение
На сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Планирование обучение происходит без учета потребностей организации и сотрудников, и поэтому зачастую является недостаточно эффективным. Причиной этого часто является недостаточная проработанность механизма определения потребности в повышении квалификации персонала или трудоемкость данной работы.
Данная работа была направлена на изучение механизма определения потребности в повышении квалификации сотрудников предприятия. В работе рассмотрен процесс повышения квалификации, выявлены основные задачи и принципы определения потребности в повышении квалификации, рассмотрен механизм и охарактеризованы основные методы определения данной потребности. В заключение можно сделать следующие основные выводы.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. При определении потребности в повышении квалификации необходимо учитывать различные факторы, которые определяются как внешней, так и внутренней средой организации: динамика внешней среды; развитие техники и технологии; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности. Так же в процессе определения потребности в обучении важно учитывать влияние таких факторов, как содержание планов подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; рабочий опыт и уровень способностей сотрудников; особенности трудовой мотивации.
Качественное проведение этапа определения потребности в профессиональном обучении позволяет наиболее полно учитывать существующие различия в уровне подготовке сотрудников, что приводит к снижению материальных и временных затрат организации на проведение обучающих мероприятий, а следовательно, и обуславливает повышение эффективности обучения.
Литература
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Мастерство, 2002. — 224 с.
Брюханов Ю.А., Карпов А. В., Скитяева И. М. Процесс формирования системы внутрифирменного обучения персонала // Дополнительное профессиональное образование. — 2005. — № 3. — c. 25−29
Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. — М.: Элит-2000, 2001. — 304 с.
Григорьева Т. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала // Управление развитием персонала, 2005. — № 1. — с. 29 -33
Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 2004. — 365 с.
Журавлев П. В., Карташов С. А., Одегов Ю. Т. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. — М.: Экзамен, 2000. — 576 с.
Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом, 2007. — № 7. — с.22−24.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 304 с.
Лобанова Т. Оценка инвестиций в персонал — «за» и «против» // Управление персоналом, 2004. — № 12. — с. 25−29
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. — 360с.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004.
Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003. — с.278
Смольченко А. Ротация трудовых знаний // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007. — № 9. — с.26−29.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 2000. — 272 с.
Анализ документов
Интервью
Рис. 2. Методы и процедуры, используемые при диагностике потребностей в новых знаниях и навыках
Переменные и индикаторы Верстка анкеты Проверка на надежность Проведение опроса Анализ результатов
Анкетные опросы
*Индивид. оценка деятельности Параметры Текстовые индикаторы Документ Статистическая обработка
*Должностные инструкции
Наблюдение
ДИАГНОСТИКА ПОТРЕБНОСТЕЙ В НОВЫХ ЗНАНИЯХ Контекст Место и время Параметры Роль Фиксация результатов
Линейный руководитель
Рядовой сотрудник
*Професс.
cтандарты Опросные листы
Уровень владения навыками Выбор респондента Подготовка вопросов Обстановка Этапы ведения Фиксация информации
Руководитель-«Заказчик»
В чем состоят потребности организации / отдела?
В чем состоят требования к работе отдела / сотрудников?
Какова реальная результативность отделов / сотрудников?
Каковы расхождения между реальной и требуемой результативностью?
В чем источник расхождений?
Уровень знаний
Фактор мотивации
Фактор среды
Какими путями можно устранить источник расхождений?
Решения, не связанные с профессиональным обучением
Решения, связанные с профессиональным обучением
