Управление мотивацией персонала на примере магазина "Чудодом

Оценка результатов работы менеджера торгового зала и администратора производится директором магазина с периодичностью один раз в неделю. Определение среднего балла на основе выставленных в течении месяца сотрудникам оценок и расчет премиальных коэффициентов производится директором магазина один раз в месяц.

Сотрудникам, которые достигли целевых показателей 4,5 — 5 баллов по критерию «оценка результатов работы сотрудника», выплачивается премия 5% от базового оклада.

Также моральное поощрение осуществляется через развитие и обучение персонала:

— включение в кадровый резерв;

— обучение за счет предприятия;

— повышение в должности или статусе.

Следующий стимул — организация труда.

Данный вид мероприятий используется для повышения мотивации сотрудников. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используются следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда:

— личностные особенности работников;

— социальные отношения;

— условия на рабочем месте;

— политика в отношении персонала.

Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.

Социальные отношения — в нашем случае это психологический климат, сложившийся в коллективе и оказывающий серьезное влияние на мотивацию работников. В настоящее время социально-психологический климат в подразделениях сети магазинов благоприятный, за счет выработанных в компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками.

Условия на рабочем месте. Этому аспекту мотивации сотрудников на предприятии, на наш взгляд, внимание уделяется недостаточно.

Администрация выполняет все требования государственных и отраслевых комитетов в плане организации рабочих мест и обеспечения комфортных условий труда работников. Это связано с размерами компании и ее публичностью в плане посещения покупателями.

На наш взгляд, необходимо улучшить бытовые условия в некоторых подразделениях предприятия. Хотя надо признать, что созданные условия удовлетворяют потребности работников сети магазинов в безопасности, физическом и психологическом комфорте.

Политика в отношении персонала. Основным документом, определяющим требования работникам и обязательства администрация предприятия (какие обязательства администрация берет на себя, чем она их мотивирует) являются:

— Индивидуальный бессрочный или срочный трудовой договор, в зависимости от условий приема на работу.

Общего документа, который отражает уровень организационной культуры и объединяет весь комплекс правил, норм, ценностного набора, образцов поведения и сложившихся традиций, не существует. Отсутствует также документ, регламентирующий и обобщающий принципы общей кадровой политики. Также в организации отсутствуют «Правила внутреннего трудового распорядка».

Постановка целей. Мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке — конкретному работнику, так и в коллективной работе — постановка целей всей группе. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в компании вместе с системой материального стимулирования. Метод применяется к сотрудникам всех направлений деятельности, но наиболее широкое применение он получил в торговых залах организации.

Диагностику системы мотивации в организации мы провели методикой, которая является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Анкетирование проводилось в нескольких магазинах сети «Чудодом». Интервью, а также исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, в которых принимали участие 85 сотрудников, продавцов-консультантов, кассиров, менеджеров торгового зала, менеджеров по погрузке и специалистов магазинов дали следующую картину (рис.

2.11):

Рис. 2.11 Относительная значимость ведущих мотивов труда На диаграмме видно, что ведущее значение придается:

Высокая заработная плата — 36%

Содержание труда — 21%;

Условия труда — 14%;

Социальным льготам — 10%.

Прочие качества (статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т. д.) оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности их удовлетворения (рис. 2.12).

Рис. 2.12 Уровень удовлетворенности ведущих мотивов труда Ранжирование уровня удовлетворенности:

1. Содержание труда — 61,5%,

2. Отношения в коллективе — 58,1%

3. Оплата труда — 51,9%

4. Соц. и льготные выплаты — 48,6%

5. Стабильность — 43,3%

6. Условия труда — 40,4%.

Низкий уровень удовлетворенности социальными и льготными выплатами объясняется слабой информированностью работников и отсутствием активного разъяснения льгот и преимуществ.

Слабый уровень удовлетворенности условиями труда выходит за счет частично устаревшего оборудования.

По итогам интервью, условия труда в 70% случаев воспринимаются как обеспечение удобства рабочего места и дополнительным инструментарием при работе (рис. 2.13).

Рис. 2.13 Структура взвешенного показателя удовлетворенности трудом.

Расчет взвешенного показателя удовлетворенности показывает структуру потребностей по каждому фактору:

Содержательность труда — 26,8%, высокая значимость — 21% и самый высокий уровень удовлетворенности — 61,5%.

Оплата труда — 20,9%, относительно невысокая значимость — 36% (в среднем, она составляет более 50%) и высокий уровень удовлетворенности — 51,9%.

Отношения в коллективе — 12,3%, малая значимость фактора — 6% и высокий уровень удовлетворенности — 58,9%.

Социальные и льготные выплаты — 9,9%, средняя значимость — 10%, невысокий уровень удовлетворенности — 48,6%.

Стабильность — 9,4%, невысокая значимость — 4%, невысокий уровень удовлетворенности — 43,3%.

Условия труда — 8,9%, при высокой значимости — 14% самая низкая удовлетворенность — 40,4%.

Было опрошено 85 человек: продавцов-консультантов, кассиров, менеджеров торгового зала, менеджеров погрузки и специалистов сети магазинов.

Как видно из анализа проведенных исследований, следующие мотивы: социальные льготы, стабильность и условия труда имеют невысокий уровень удовлетворенности.

И если в настоящей ситуации стабильность — практически недостижимый мотив, к тому же имеющий небольшой вес — 4%, то корректировку системы мотивации можно провести по следующим направлениям:

— улучшение условий труда;

— усиление социальной поддержки;

— уменьшение текучести кадров;

3. Рекомендации по созданию механизма управления мотивацией

3.

1. Разработка механизма управления мотивацией персонала сети магазинов «Чудодом»

На основании изученной литературы по данному вопросу, а также проведенных исследований, предлагается следующий механизм управления мотивацией персонала:

1 Этап. Сбор распорядительных, нормативных и организационных документов по системе управления персоналом.

Цель: Изучение существующей системы мотивации в организации, стандартов и регламентов принятых на предприятии.

Таблица 3.1

Необходимые документы для диагностики и их назначение Документы Цель Коллективный договор (планируется заключение) Изучение регламентов и положений, дополнительных социальных льгот, выплат и компенсаций. План обучения персонала организации 2007 — 2008гг. Анализ обучения работников предприятия по категориям (руководители, специалисты, рабочие). Динамика издержек на персонал (все расходы, кроме заработной платы и премий) 2007 — 2008гг. Количественный и качественный анализ расходов на персонал по категориям (руководители, специалисты, рабочие). Штатное расписание Количественный анализ персонала в структуре. Должностные инструкции Уточнение предъявляемых требований к заданной категории работников. Внутренние правила и распорядок работы организации.

Определения существующих стандартов, принятых в организации Динамика заработной платы 2007; 2008гг. Анализ роста реальной заработной платы персонала по категориям. Данные по текучести кадров 2007; 2008гг. Анализ текучести кадров по категориям работающих. Качественный состав кадров предприятия. Образовательный и возрастной состав персонала.

Перспективный план развития организации. Понимание стратегии развития организации, ее целей.

2 Этап. Установочные беседы с линейными руководителями.

Цель: Объяснение целей и задач проводимой работы. Анкетирование линейных руководителей, интервью, направленное на изучение действующей системы мотивации (формальной и неформальной). Определение вместе со службой персонала основных направлений корректировки компетенций по профилю исполнителей.

3 Этап. Выборочный опрос и анкетирование персонала.

Цель: Определение мотивационного потенциала, мотивационного профиля, отношение к действующей системе, неформальные стимулы, информированность, удовлетворенность трудом работников.

4 Этап. Анализ полученных данных и определение основных направлений корректировки существующей системы мотивации.

Цель: Рекомендации по усовершенствованию и корректировке системы мотивации, обсуждение их с руководителями различных служб и направлений в компании.

5 Этап. Утверждение корректировок руководством компании в лице генерального директора.

Цель: Утверждение корректирующих поправок в систему мотивации персонала, подготовка к внедрению и внедрение в работу предприятия усовершенствованной системы.

Необходимая информация для решения указанной задачи может быть получена посредством разработанной методики исследования мотивации труда и удовлетворенности работой.

Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Выполняя заданные инструкции, исследуемый сам конструирует замкнутое пространство параметров, с помощью которых описывает подходящую для себя работу. Выполняемая при этом упорядоченная совокупность самооценочных конструктов, выделенных и «взвешенных» сотрудником, представляет собой иерархию его ведущих мотивов.

В свою очередь, самооценка уровня реализации качеств, мотивирующих труд, отражает степень удовлетворенности работой: как отдельными ее сторонами, так и трудовой деятельностью в целом.

Мониторинг и динамическое исследование с помощью данной методики позволяет также проследить эволюцию побуждений работника к трудовой деятельности и определить содержательные динамические изменения его мотивации.

Помимо предлагаемого анкетирования, необходимо будет проводить собеседование, в ходе которого необходимо конкретизировать те или иные мотивы работников.

На основе этой методики необходимо проводить регулярный мониторинг мотивационных предпочтений работников. Мотивация персонала представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям внешней и внутренней среды. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи.

3.

2. Мероприятия по корректировке системы мотивации персонала

Целью предлагаемых корректировок в системе мотивации персонала является оптимизация издержек на персонал, повышение удовлетворенности трудом работников и, как следствие, повышение эффективности работы.

Предлагаемые мероприятия направлены на самый многочисленный и нестабильный сегмент персонала — линейных исполнителей 1 уровня и специалистов.

В настоящее время, в ситуации экономического кризиса, падения спроса и покупательной способности населения торговые организации одними из первых почувствовали симптомы кризиса, выражающиеся в снижении объема продаж и уменьшении прибыли торговых организаций. Не составляет исключение в этом плане и сеть магазинов «Чудодом». Падение объемов продаж и снижение выручки делает на настоящем этапе работы невозможным корректировку системы материального стимулирования. Поэтому мы предлагаем мало затратные методы корректировки системы мотивации персонала или создание эффективной системы мотивации персонала при минимальных финансовых затратах [45,с.18]. Корректировки необходимо проводить на основе проведенных исследований (параграф 2.3 настоящей работы).

Срок действия программы 2009 год.

Оценка предлагаемых мероприятий будет произведена до 15 декабря 2009 года с последующим обсуждением. Для оценки проведенных мероприятий предлагаются следующие критерии:

— количество жалоб от покупателей;

— количество порчи товара при погрузочно-разгрузочных работах;

— текучесть персонала данной категории работников;

— объём продаж с учетом общего состояния дел в экономике.

1. Корректировка системы адаптации работников.

Целями трудовой адаптации являются:

снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников». В организации также разработаны индивидуальные планы работ на период испытательного срока для таких категорий персонала как продавцы — кассиры, продавцы — маркировщики и т. д.

В положении по адаптации предусмотрены все этапы работы с новым сотрудником: введение в компанию, введение в подразделение, введение в должность и последующая оценка по результатам адаптации и испытательного срока. Но все эти мероприятия имеют очень слабый эффект, потому что не создан институт наставничества в организации.

Без наставника — человека на первом, самом сложном этапе работы, поддерживающем новичка в организации, все нормативные документы остаются только бумагой. Необходимо провести отбор наставников из наиболее опытных и достойных работников организации. Также необходимо выработать систему материального стимулирования наставничества.

Причем система адаптации может дать ощутимый экономический эффект за счет достижения установленных стандартов работы достаточно быстро — в течение полугода.

Если в данный момент средний срок адаптации составляет три месяца, то после внедрения системы адаптации его можно сократить до двух месяцев. Принято считать, что средняя степень производительности труда в период адаптации составляет не более 70% от установленной.

В 2008 году было принято 57 работников. Общее время адаптации составило 57×3= 171 месяц. Экономия за счет внедрения системы адаптации один месяц, т. е. общее количество, составит 57 месяцев, средняя зарплата 15 000 получим: 57×15 000 = 855 000 руб. Теперь получим от этой суммы 30%, 855 000×30 / 100 = 256 500. Направив 25% полученных средств на материальное стимулирование наставничества в виде доплат и премий, а это: 256 500×25 / 100 = 64 125 руб. Получим годовой экономический эффект 2 565 000 — 64 125 = 192 375 руб.

2. Разработка модели рабочего места «продавец».

Предполагаемый экономический эффект за счет сокращения затрат времени на подбор персонала и отказ от услуг кадровых агенств. Затраты на подбор персонала через кадровые агенства в 2008 году составили 327 400 рублей.

Для эффективного подбора персонала необходима тщательная разработка моделей рабочих мест, которая обеспечит подбор, оценку и расстановку персонала. Здесь необходим единый подход к описанию рабочего места. Стандартная модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, форма Т-2, трудовая книжка, копия документа об образовании.

2. Опыт работника: жизненный, производственный и общественный. Выявляется из интервью.

3. Профессиональные знания можно оценить путем тестирования и проведения деловых игр.

4. Профессиональные умения выявляются на собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, выявляются исключительно во время прохождения испытательного срока.

6. Психологические особенности человека: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация определяются путем психологического тестирования работника.

7. Здоровье определяет медицинская комиссия, а работоспособность можно выяснить только опытным путем.

8. Уровень квалификации определяется — это специальность, образование и дополнительное обучение.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его мотивации росте.

10. Увлечения выявляются методом интервью и анкетирования.

11. Вредные привычки и недостатки можно определить с помощью интервью и собеседования.

12. Организация труда: помещение, технические средства, транспорт. Определяются возможностями организации и по общим нормативам.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются на основе штатного расписания, анализа рынка труда в регионе и соглашения с работником.

14. Социальные блага: путевки, спецодежда, питание и др. устанавливаются на основе ТК РФ и возможностей организации.

15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала, исходя из моделей рабочих мест.

1. Выработка концепции модели рабочего места, определение ее элементов, характеристик.

2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

3. Комплексная оценка персонала на основе модели рабочих мест с привлечением специалистов.

4. Работа в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация, планирование карьеры, обучение).

Модель рабочего места разрабатывается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. К примеру, модель рабочего места «Менеджер по персоналу» сети магазинов «Чудодом» будет выглядеть следующим образом:

Модель рабочего места «Менеджер по персоналу».

Возраст до 45 лет. Высшее гуманитарное образование (управление персоналом, менеджмент, психология).

Опыт работы менеджером по персоналу в торговой организации от двух лет.

Знание персонал-технологий, структуры рынка рабочей силы в регионе, трудового законодательства РФ.

Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере подбора и оценки персонала. Знание английского языка на уровне чтения документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя.

Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.

Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.

Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.

Обязательное условие — успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.

Отсутствие вредных привычек и наклонностей.

Рабочий день с 9.00 до 18.

00. Обед с 13.00 до 14.

00. Работа в офисе. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Оплата 12 000 рублей. Плюс премии до 70%, по результатам работы организации.

Частичная (50%) оплата санаторно — курортного лечения. Компенсация транспортных расходов. Бесплатное питание в офисе.

Оплата больничных согласно ТК РФ, медицинская страховка.

Если выдвигается высокий уровень требований к специалисту, то организация должна быть готова заплатить за это высокую цену. Чаще всего проблемными становятся те рабочие места, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста.

При этом следует отметить, что речь идет не только о денежном доходе специалиста. В настоящее время, как правило, выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Высококвалифицированный специалист сегодня — это не только высокий уровень оплаты, но требования к социальной защищенности, которая выражается в наличии медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т. д.

3. Переоборудование рабочих мест, замена торговой техники и инструментария.

4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.

Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Создаваемый фонд призван помочь работникам магазинов в сегодняшней сложной социальной ситуации. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.

Все предложенные мероприятия окупятся в 2009 году. Эффект, в денежном выражении, от модернизации рабочих мест и повышения лояльности будет выражаться в увеличении общей выручки сети магазинов и повышении удовлетворенности покупателей.

Таблица 3.2

Сроки и ответственные исполнители по корректировке мотивационной системы Мероприятия Содержание Исполнитель Сроки Создание и внедрение системы адаптации работников.

На разработку системы и стимулирование наставничества

Директор по персоналу 2 квартал 2009 года. Разработка модели рабочего места «продавец» Оплата внешних консультантов по созданию модели.

Директор по персоналу, внешние консультанты июнь

2009 года.

Переоборудование рабочих мест, обновление торговой техники и инструментария.

На покупку торговой техники, инструментов и дополнительное оборудование рабочих мест Коммерческий директор.

Зам директора по АХР. 3 квартал 2009 года. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников. Поддержка работающих в сложных социальных ситуациях Коммерческий директор.

Финансовый директор июнь 2009 года.

Мероприятия планировались для структуры «Чудодома», но в свете последних событий, т. е. слияния компаний, данные мероприятия можно расширить на вновь создаваемую компанию.

Мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год. Возможно, кроме представленной методики использовать и анкету обозначенную в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Анкета исследования мотивации.

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. О результатах работы каждого ;

хорошо известны в подразделении (компании)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Вознаграждения соответствуют результатам труда

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждении 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Вознаграждения являются своевременными

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. Сотрудники имеют достаточно информационных материально-технических и других ресурсов для выполнения работы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Заключение

В декабре 2008 розничные операторы товаров для дома «Уютерра» (Липецк) и «Чудодом» (Новосибирск) образовали единую компанию путем слияния, как сообщил вице-президент по финансам объединенной компании Михаил Кокорич.

В феврале 2009 ритейлеры объединились в одно юридическое лицо, в котором свыше 50% долей будет владеть липецкая сторона, а общим брендом выбрана «Уютерра». Аналитики отмечают, что слияние поможет компаниям пережить трудные времена: по данным Росстата, темпы роста оборота розничной торговли в России в декабре 2008 года снизились до 4,8% против 17,7% в декабре 2007 года. Так как компании провели слияние, а не сделку купли-продажи, то все акционеры вошли в состав объединенной компании.

Единым брендом выбрана «Уютерра». Два из 28 магазинов «Чудо

Дом" (в Самаре и Тольятти) уже прошли ребрендинг, в остальных он завершится в течение 2009 года.

На сегодняшний день объединенная сеть насчитывает 65 магазинов. Сеть присутствует в 35 городах России. По данным М. Кокорича, после слияния сеть стала крупнейшей на российском рынке товаров для дома. Объем продаж объединенной сети в 2008 году уже составил 200 миллионов долларов, увеличившись по отношению к 2007 году (по обеим сетям) на 50−60%.

По словам М. Кокорича, одна из задач компании — чтобы выручка в 2009 году не упала. «Но мы готовы к тому, что будут серьезные снижения. Мы это закладываем в наш бизнес-план, и даже при снижении выручки наша компания выживет» , — отметил он.

В течение всего 2009 года объединенная компания собирается приводить сеть под единый формат и оптимизировать бизнес-процессы, поэтому открытия большого числа новых торговых точек не планируется. «В 2009 году мы запустим порядка пяти магазинов, хотя в 2008 году одна только „Уютерра“ открыла в Центральной России 12 новых гипермаркетов», — пояснил заместитель гендиректора липецкого ООО «Планетастрой» Александр Селиверстов, уточнив, что, вероятнее всего, несколько нерентабельных магазинов закроются либо переедут на новые площади. Объединенная компания будет управлять сетью из приблизительно шести десятков магазинов. По словам господина Селиверстова, решение о слиянии было обоюдовыгодным. «У нас есть эффективная технология торговли, у новосибирцев — определенный финансовый резерв, который поможет нам успешно развиваться», — резюмировал топ-менеджер.

Д.Золин, управляющий партнер агентства London Consulting & Management Company, отметил, что в условиях кризиса, когда большинство ритейлеров приостановили развитие, преимущество получили компании, обладающие определенным финансовым ресурсом и не отягощенные кредитами. «Судя по заявленным темпам развития, „Уютерра“ относится именно к таким компаниям. Оба ритейлера — крупные представители сегмента, каждый из них обладает разветвленной сетью в своем макрорегионе. Поэтому объединенная компания станет полноценным федеральным игроком, способным выдержать серьезную конкуренцию», — считает аналитик.

Процесс слияния и выработки общих правил, нормативов и регламентов займет достаточно большой промежуток времени. На это может потребоваться полтора — два года. Если не обеспечивать постоянное поддержание системы служебных функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.

Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка — Система мотивации и стимулирования.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Что для этого нужно провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы мотивации и управления персоналом.

Для комплексной диагностики организации необходима группа специалистов, причем для составления объективной картины они должны быть экспертами в различных областях. В рамках диагностики собирается информация о состоянии фирмы на данный период времени. Методы сбора информации различны: беседа, формализованное интервью, анкетирование, тестирование, изучение документов связанных с мотивационной системой.

Основным результатом этой работы является комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять.

Мотивационная диагностика дает возможность дальнейшего целенаправленного воздействия с точным и запланированным результатом.

Список литературных источников

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327 с.

Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. — 398 с.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.

М.: Прогресс, 1985. — 327с.

Арене А., Лоббек Дж. Аудит: Пер. с англ.: Гл. редактор серии проф. Я. В. Соколов.

М. Финансы и статистика, 1995. — 560 с.

Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» № 4, 2002. — с.23−34.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.

Вырковский А., Бочарский К.// Поиск мотива/ Секрет фирмы/ № 14 — 2005. — с. 70 — 71

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. — 272 с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.

Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. — М.: Олимп-бизнес, 2008. 270 с. (5)

Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО «Попурри», 2004. 560 с.

Горичев В.В., Ларягина Т. Н. Словарь-справочник. Рыночная экономика: понятия, термины, механизмы рыночной экономики. — Саратовский университет, 1991.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256 с.

Джек К. Робертсон. Аудит.

М.: KPMG, АФ «Контакт», 1993. — 496 с.

Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. -Новосибирск, 1999.

Емельянов Е.Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 1998.

Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. -М., 2002.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Иммельман.Р Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.

М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. 384 с.

Информационное общество и Россия / Под ред. В. П. Колесова, М. Н. Осьмовой. — М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2002. —196 с.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.

Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 408 с.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2007. 255 с.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. -190с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008; 479 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.

Моргунов Е. Б. Организационное поведение.

М.: Инфра-М, 2004.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г. — 256 c.

Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003.

Ожегов С. И. Словарь русского языка: 70 000слов/ Под ред. Н. Ю. Шведовой. — 23-е изд., испр. — М.: Рус. Яз., 1990, — 917 с.

Олехнович М., Макарова Т., // Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом./Управление персоналом/. № 2 — 2006 г.

Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005.

«Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»: / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2001.

Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — 560 с.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 20 008. — 244 с.

Сарно А. А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И. В. Андреевой — Спб.: Питер, 2000 г.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.

Словарь иностранных слов. Под ред. И. В. Лехина и проф. Ф. Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.

Уайтли Ф., Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160с

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2005.

Человек и общество. Хрестоматия / Под ред. С. А. Макеева. — К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1999. — 272 с.

Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2001. — 352 с.

Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Издво: Интерэксперт, 2005. — 272 с.

Madsen К. В. Theories of motivation // Wolman B.B. (ed.) Handbook of general psychology. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall, 1973.

http://slovari.yandex.ru/. Толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля.

Приложения

Приложение 1 Премирование по итогам выполнения плана и оценки управляющей компании Премия за выполнения плана по выручке.

Премия за достижение показателей эффективности работы, размер которой составляет не более 30% месячного базового оклада, выплачивается ежемесячно за достижение следующих критериев эффективности работы должности:

Таблица 1

Расчет ключевых показателей эффективности

KPI Целевой показатель Коэффициент Выполнение плана по выручке за месяц, % 95 — 105%

106 — 120% 15% БО

0,66% за каждый процент свыше 105%, но не более 25% от БО Оценка результатов работы сотрудника, балл 4,5 — 5 баллов

4 — 4,5 баллов

0 — 4, баллов + 5% БО

— 5% БО премия не выплачивается Премия по итогам оценки работы магазина управляющей компанией методом «Таинственный покупатель».

Оценка проводится в соответствии с «Положением об оценке методом таинственный покупатель». Единовременная премия выплачивается сотруднику, непосредственно взаимодействующему с «таинственным покупателем». Размер премии фиксированный и составляет 500 рублей при получении оценки «отлично», и 300 рублей при получении оценки «хорошо». При получении оценки менее «хорошо» премия по итогам оценки магазина методом «Таинственный покупатель» не выплачивается.

5.Бенефиты.

Установлены социальные гарантии и компенсации в соответствии с законодательством РФ. Определены компенсации затрат сотрудников на повышение эффективности деятельности: проведение обучения профессиональным и управленческим знаниям и навыкам в соответствии с «Положением об обучении» и утвержденным бюджетом обучения;

Определены бенефиты, направленные на формирование лояльности: подарки для детей, учащихся в школе, к 1 сентября, подарки детям сотрудников, окончившим учебный год на «отлично», подарки для детей сотрудников магазина к Новому году, выделение денежных средств на празднование сотрудниками магазина Нового года.

Приложение 2

Таблица 2

Бланк ежедневного контроля результатов работы торгового персонала Дата Соблюдение трудового распорядка, регламентов ТЗ Эффективность обслуживания покупателей Знание информации о товаре и услугах магазина Качество выполняемой работы Итого по всем критериям 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Итого

Генеральный директор

Исполнительный директор

Коммерческий директор

Директор IT

Директор по маркетингу

Финансовый директор

Отдел развития регионов

Отдел поставок

Отдел IT

Маркетинговый отдел

Финансовый отдел

Сибирь

Отдел логистики

Отдел пластиковых карт

Отдел рекламы

Экономический отдел

Урал

Отдел мотивации

Отдел безопасности Директор по торговле и персоналу Центр

Отдел зарплат

Отдел развития персонала

бухгалтерия

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Директор

Транспортный отдел

Административный отдел

Хозяйственный отдел

Отдел развития бизнес процессов

Зам по общим вопросам

Менеджер ПГ Менеджер ТЗ

Продавец кассир

Администратор — контролер Администратор

Продавец маркировщик