Актуальные прблемы управления персоналом на предприятии ООО «Турбери»

Более глубокий и разносторонний опыт общения друг с другом обнаруживает, что у каждого сотрудника есть не только достоинства, но и недостатки. Очень важно учитывать это обстоятельство, так как некоторые сотрудники отказались высказаться по ряду вопросов.

Для установления здоровых взаимоотношений среди работников дочерних компаний «Тез Тур», и компании «Турбери» в том числе, и поддержания здоровой психологической атмосферы в коллективе, предлагается периодически осуществлять следующие действия:

Празднование различных круглых дат в офисе фирмы или снимать для этого кафе и рестораны. Как известно, неформальное общение коллег по работе дает возможность лучше узнать друг друга, найти какие-то общие интересы, изменить свое отношение к коллегам, может быть, забыть о наличии каких-либо черт, которые вам никогда не нравились в них.

Не стоит забывать о днях рождениях своих сотрудников. Желательно вести специальный календарь с датами юбилеев, и по возможности делать небольшие подарки или оказывать знаки внимания Очень интересным является также вариант проведения после рабочего времени всем вместе (походы в кино, театры, бары, боулинг, поездки загород) Завести определенные традиции по результатам выполнения каких-либо дел и при подведении итогов работы за месяц, квартал, год.

Конечно же, можно применять большее количество более разнообразных способов, чтобы поддерживать здоровую психологическую атмосферу в коллективе.

В этом климате обязательно все вопросы будут решаться спокойно и рассудительно. Межличностное общение будет протекать на достаточно высоком уровне.

Одними из наиболее мотивирующих факторов являются также факторы профессионального роста, фактор возможности узнать что-то новое.

В результате, предлагается сформировать образовательную систему предприятия.

Образовательная система предприятия — это не часть государственной (общественной) системы образования. — это самостоятельная, экономически независимая от государства система получения знаний на предприятии (фирме), цели и задачи которой определяются потребностями его внутренней производственной и социально-экономической.

Цель организации ОСП — адаптация предприятия (фирмы) к изменениям внешней среды. Задачи — развивающее обучение всех работников — членов трудового коллектива. ОСП в той или иной степени присутствует на любом преуспевающем зарубежном предприятии, исходящим из понимания, что капиталовложения в человеческий ресурс — наиболее выгодный вид вложения капитала, дающий сравнительно быструю и эффективную отдачу.

Создание ОСП выгодно, в первую очередь, самому предприятию. Для этого есть много причин.

Во-первых, профессионально более грамотные работники быстрее адаптируются во внешней среде и, главное, способны либо адаптировать к ней деятельность фирмы (предприятия), либо разработать новую стратегию ее развития, существенно ее обновив. Следовательно, профессионально адаптированные к условиям рынка работники способны смягчить противоречие между внутренней и внешней средой.

Во-вторых, в процессе непрерывного развивающего обучения фирма может последовательно решать свои ключевые проблемы, к числу которых сегодня для предприятий относятся: снижение издержек производства, качество выпускаемой продукции, расширение своей экономической ниши на рынке.

Образовательная система ООО «Турбери» как уполномоченного агентсва, должна предусматривать следующие виды обучения:

— систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;

— обучение в учебных заведениях;

— стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях и учебных заведениях (включая зарубежные);

— переподготовка — получение новой специальности или квалификации;

— подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;

— различные семинары и тренинги по ведению переговоров, искусству продаж;

— для работников, занимающихся непосредственно общением с партнерами и клиентами необходимо предоставлять возможность занятий иностранным языком.

Здесь есть достаточно много вариантов применения различных видов обучения. Конечно, для ООО «Турбери» основными являются варианты, повышающие уровень знаний именно в области управления и экономики, техники проведения переговоров и продаж, маркетинга и др.

Следует отметить, что в управлении ООО «ТУРБЕРИ» заложен большой потенциал возможностей улучшения мотивации работников. Конечно, реальная возможность их внедрения зависит от управленческой структуры и руководителей. В достижении успеха организацией во многом играет роль желание, умение и решительность руководителей обеспечивать сегменты мотивационного процесса.

На мой взгляд, деятельность предприятия будет более эффективной в том случае, если будут реализованы представленные рекомендации.

Из всего комплекса предложений следует реализовать, для начала три основных мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:

1. Поездки в Финляндию по обмену опытом с сотрудниками финских туристских агентств.

2. Проведение тренингов по совершенствованию навыков продаж.

3. Организация корпоративных праздников.

3.

2. Обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Турбери»

После нескольких неформальных бесед с сотрудниками различных отделов компании ООО «Турбери», об их удовлетворенности работой, было сделано несколько основополагающих выводов для дальнейшего исследования. В ответ на вопрос о том, что делает работу привлекательной и дает возможность ходить каждый день на работу с хорошим настроением, большинство сотрудников называли конкретные мотивационные факторы.

Для более полной оценки и анализа деятельности персонала ООО «Турбери» как одного из подшефных агентств, были проведены несколько этапов анкетирования. Сотрудникам в течение недели в конце рабочего дня было предложено заполнить несколько анкет непосредственно на рабочем месте. Была гарантирована полная анонимность, подписывать анкетные листы не требовалось.

Итак, результатом анкетирование сотрудников для изучения значимости факторов мотивации персонала в отделе продаж. Анкета включала в себя вопросы о положении и работе в ООО «Турбери».

В опросе приняло участие 14 сотрудников отдела, это дает уверенность, что данные исследования достаточно точны и соответствуют реальному положению дел в данном коллективе.

Результаты анкетирования отражают несколько интересных для изучения и совершенствования факторов. Первые, сразу же бросающиеся в глаза — это факторы «заработок» и «оплата, связанная с результатами труда». Они имеют самые низкие оценки при ответах на вопросы: «Вам нравится приходить на работу? Что является привлекательным для Вас в Вашей работе?» Следовательно, заработной плате уделяется много внимания сотрудниками отдела.

Следует не забывать, материальное вознаграждение — это не только денежные средства для существования, но и ведущий мотив деятельности, ведь его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании и уважении, то есть он является в какой-то степени и моральным фактором.

В результате можно отметить, что все работники в среднем получают удовольствие от посещения рабочего места, от общения с коллегами. Привлекательным для них является также фактор гибкого рабочего времени и расположения рабочего места. Неудовлетворенность же вызывают факторы заработной платы и чрезмерный контроль.

Основным, на мой взгляд, было исследование о мотивах, подталкивающих людей к более интенсивной работе.

Здесь вместе с факторами-мотиваторами, вопреки теории Герцберга, выступают факторы заработной платы и «оплаты, связанной с результатами труда».

Нужно отметить, что эти факторы первоначально не были указаны в опроснике. Сотрудники сами вписали их в графу «другие». Указание этих факторов в опроснике говорит о всеобщей неудовлетворенности размерами и системой заработной платы. Большинство сотрудников считают, что при изменении системы оплаты или повышении оклада их работа будет интенсивнее и, соответственно, эффективнее. Этот фактор занимает одно из самых значительных мест в распределении процентного соотношения между мотиваторами (11,01% от общего влияния мотиваторов) Высокие позиции занимает фактор «видимости результатов работы» (11%). Сотрудникам необходимо «ощущать» результаты проделанной работы.

Фактор одобрения хорошо выполненной работы имеет оценку 10,7%, то есть этот мотиватор оказывает влияние на эффективность и интенсивность работы.

Следующая группа факторов связана с самовыражением, реализацией творческих планов, профессиональным ростом и продвижением по службе. Все эти факторы имеют высокие оценки и требуют большого внимания руководителя для разработки действенной мотивационной системы и улучшения всех показателей деятельности отдела.

В результате, в качестве предложений представленных в параграфе 3.1 явилось изменение системы оплаты труда для сотрудников отдела и формирование образовательной системы предприятия.

Кроме этого, использовалась методика анализа уровня коллектива, которая исходя из особенностей межличностных отношений, характерных для группы на протяжении определенного отрезка ее существования, можно говорить о том, что одна и та же группа проходит как бы несколько стадий в своем развитии. Динамика развития группы объясняется тем, что совместная деятельность создает условия для процесса интеграции и дифференциации, принимает для членов группы значимый и определенный характер, становится базой для дальнейшего его развития.

3.

3. Оценка эффективности разработанных предложений по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Турбери»

Разработаны три мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Турбери»

В качестве первого мероприятия предложена — поездка в Финляндию по обмену опытом работников.

Планируется организация поездок не менее чем для 250 человек из всех агентств Тез

Тур в год.

Для поездки в Финляндию по обмену опытом работников необходимо:

Наименование Количество поездок Цена, руб. Сумма, руб. Аренда помещения 8 22 003 176 016

Аренда транспорта 8 3000 24 000

Питание сотрудников 8 4200 33 600

Аренда демонстрационной аппаратуры 8 1200 9600

Зарплата водителей 8 1600 12 800

Итого

Ежегодные вложения составят 342 416 рублей. Финансирование вложений можно произвести за счет прибыли прошлых лет. Так что дополнительных заемных средств не потребуется.

Для организации поездок потребуется 2 сотрудника из руководства компании. Зарплата сотрудников — 3800 руб. в день. Общие расходы на заработную плату составят 3800×2 чел. х 2 дня х 8 поездок = 121 600 руб.

Таким образом затраты на заработную плату составят 121 600 рублей в год. Отчисления в социальные внебюджетные фонды 35,6% - 43 290 рублей в год.

Годовые издержки на организацию поездок составят 507 306 руб.

(342 416 + 121 600 + 43 290 = 507 306)

Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:

Подобные мероприятия по обмену опытом с зарубежными коллегами, стимулируют работников, тем самым повышают производительность труда. Поэтому, планируемая выручка в результате проведения данного мероприятия составит 850 600 руб. При этом прибыль составит 343 294 руб. (850 600 — 507 306)

Таблица 3.1

Расчет финансовых результатов от реализации мероприятия, тыс. руб.

Показатели 2010

Меропр.

1 2010 год с учетом мероприятия 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка 10 350 200 850,6 10 351 051

Себестоимость 8 365 850 507,31 8 366 357,3 Валовая прибыль 1 984 350 343,29 1 984 693,3 Коммерческие расходы 1946,64 72 2018,64 Прибыль 1 982 403,36 271,29 1 982 674,7

Коммерческие расходы возрастут на 7200 рублей.

Эта планируемая прибыль от первого года поездок. В дальнейшем при популяризации мероприятий и организации новых поездок прибыль можно увеличить до 400 000 рублей в год.

Данное мероприятие позволит увеличить нераспределенную прибыль на 0,014%. Это небольшой процент, но он позволит увеличить прибыль предприятия, за счет повышения трудоспособности персонала.

Ожидаемые результаты от внедрения мероприятия:

— мероприятие повышает эффективность использования трудовых ресурсов компании;

— способствует решению проблемы увеличения выручки;

— стимулирует работников компании, повышает производительность труда;

— прибавит количество клиентов и повысит авторитет компании;

— увеличивает реализацию.

В целях совершенствования системы мотивации персонала предприятия, руководство ООО «Турбери» принимает решение о проведении тренингов по совершенствованию навыков продаж.

Цель тренинга: повышение профессиональной деятельности менеджеров по продажам Задачи тренинга:

— повышение психологической адаптации менеджеров по продажам;

— приобретение навыков успешного вдения переговоров, овладение методами манипулирования, разрешения конфликтов, снятию нервно-психологического напряжения;

— научение работать с методическим материалом;

— повышение уровня подготовленности менеджеров по продажам.

Данное мероприятие будет увеличивать работоспособность сотрудников компании, способствовать росту профессионального уровня работников, движению их по служебной лестнице, росту их заработной платы, и, как следствие, росту стоимости услуг компании.

Таблица 3.2

Расходы на проведение тренингов (2 раза в месяц по 1 дню) Руб.

Расходы Стоимость 1 семинара Сумма в год Подготовка раздаточного материала 30 000 720 000

Аренда помещения 18 000 432 000

Питание сотрудников 12 000 288 000

Закупка спец. литературы 26 000 624 000

Зарплата сотрудников обучающего центра 32 000 768 000

Соц. Выплаты с зарплаты 11 392 273 408

Итого 129 392 3 105 408

Дополнительные затраты в год — 3 105 408 рублей.

Планируемая выручка от реализации данного мероприятия — 4 560 200 руб.

Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:

При этом прибыль составит 1 454 792 руб. (4 560 200 — 3 105 408)

Коммерческие расходы возрастут на 189 000 рублей.

Таблица 3.

3.

Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.

Показатели 2010

Меропр.

2 2010 год с учетом мероприятия 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка 10 350 200 4560,2 10 354 760,2 Себестоимость 8 365 850 3105,408 8 368 955,41 Валовая прибыль 1 984 350 1454,792 1 985 804,79 Коммерческие расходы 1946,64 189 2135,64 Прибыль 1 982 403,36 1265,792 1 983 669,15

Приведенные данные показывают, что за счет повышения работоспособности сотрудников компании, повышения их производительности, увеличатся выручки и как результат прибыли.

Третье мероприятие, предлагаемое для повышения эффективности использования трудовых ресурсов — организация корпоративных праздников.

Для проведения данного мероприятия потребуется разработка сценариев корпоративных праздников. Подобные мероприятия проводятся 6 раз в год. В данных мероприятиях могут участвовать сотрудники различных отделов, т. е. не только ведущие специалисты, но и рядовые работники. Корпоративные праздники могут носить как тематических характер (т.е. только для специалистов конкретного отдела), так и объединять сотрудников разных отделов.

Таблица 3.

4.

Расходы на проведение корпоративных праздников (1 раз в 2 месяца по 1 дню) Расходы Стоимость 1 корпоративного праздника Сумма в год, руб. Разработка сценария корпоративного праздника сотрудниками центра досуга компании (зарплата сотрудников) 120 000 720 000

Аренда помещения 25 000 150 000

Питание сотрудников 10 000 60 000

Необходимый инвентарь 5200 61 200

Зарплата сотрудников центра досуга 15 000 90 000

Соц. Выплаты с зарплаты 5340 32 040

Итого 180 540 1 113 240

Дополнительные затраты в год — 1 113 240 рублей.

Планируемая выручка от реализации данного мероприятия — 2 603 420 руб.

Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:

При этом прибыль составит 1 490 180 руб. (2 603 420 — 1 113 240)

Коммерческие расходы возрастут на 109 500 рублей.

Таблица 3.5

Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.

Показатели 2010

Меропр.

3 2010 год с учетом мероприятия 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка 10 350 200 2603,42 10 352 803,4 Себестоимость 8 365 850 1113,24 8 366 963,24 Валовая прибыль 1 984 350 1490,18 1 985 840,18 Коммерческие расходы 1946,64 109,5 2056,14 Прибыль 1 982 403,36 1380,68 1 983 784,04

Данный проект способствует позитивному настрою работников компании, формированию благоприятного психологического климата в коллективе, как результат — высокие показатели работоспособности сотрудников, что поможет увеличить выручку на 0,025%, прибыль увеличится на 0,069%.

В таблице даны сводные показатели по всем 3-м мероприятиям. Общий прирост объема реализации составит 8014,22 тыс. руб., затрат — 4725,96 тыс.

руб. Срок окупаемости всех проектов около 2-х лет.

Таблица 3.

6.

Сводная таблица мероприятий, тыс. руб.

Вид мероприятия Прирост объема реализации Прирост затрат Прирост чистой прибыли Срок окупаемости Мероприятие 1 850,6 507,31 206,18 2,46 Мероприятие 2 4560,2 3105,408 962,00 3,23 Мероприятие 3 2603,42 1113,24 1049,32 1,06 ИТОГО 8014,22 4725,96 2217,50 2,13

Расчет финансовых показателей доказал целесообразность внедряемых мероприятий. Мероприятия позволят повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить прибыль, которая пойдет в фонд накопления, резервный фонд, а также на выплату премий работникам. Все финансирование мероприятий предприятие покроет за счет собственных средств, что позволит не увеличивать долю заемных средств в балансе предприятия. Все затраты оправдаются в течение 2-х лет.

Таблица 3.

7.

Расчет финансовых результатов от реализации всех мероприятий, тыс. руб.

Показатели 2010

Меропр.

1 Меропр.

2 Меропр.

3 2010 год с учетом мероприятий % изменения темпов рост 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка 10 350 200 850,6 4560,2 2603,42 10 358 214 0,077 Себестоимость 8 365 850 507,31 3105,408 1113,24 8 370 576 0,056 Валовая прибыль 1 984 350 343,29 1454,792 1490,18 1 987 638,3 0,166 Коммерческие расходы 1946,64 72 189 109,5 2317,14 19,033 Прибыль 1 982 403,36 271,29 1265,792 1380,68 1 985 321,1 0,147

Все три проекта мероприятий направлены на совершенствование системы мотивации персонала, повышение качества услуг, увеличение доли рынка, а также закрепление конкурентных позиций у клиентов, что ведет к увеличению прибыли предприятия.

Выводы по Главе 3: Ситуация в отделе продаж и в целом в ООО «Турбери» не столь безнадежна. По крайней мере, это подтверждается исследованием обоснования предложений по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Турбери» и тем не менее руководству компании необходимо как можно скорее разработать эффективную систему оплаты и материального стимулирования.

Система оплаты труда и стимулирования должна быть гибкой и эффективной. В первую очередь, сотрудники должны получить доступ к информации. Они должны знать, из чего складывается их заработная плата, каковы их шансы на получение премии или бонуса в текущем/следующем году.

Заключение

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Несмотря на то, что процесс перехода к новой системе управления персоналом чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации.

Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.

В работе был проведен подробный анализ кадрового состава предприятия, проанализирована существующая система управления персоналом. На основе проведенного анализа компании предлагается создание полноценного отдела управления персонала. Благодаря этому повысится производительность труда на предприятии, будет более четко действовать система адаптации и обучения персонала, система мотивации перейдет на качественно новый уровень.

Список использованной литературы Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — 2. — 2009.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2008.

Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом. М., 2004.

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. Новосибирск, 2009.

Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами/ СПб.: Речь, 2008

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М., 2003.

Иванов Ю. В. Деловая соционика. М.: «Бизнес-школа» Интел-Синтез", 2008.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 2009.

Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях. — СПб.: Питер, 2004.

Пужаев А. В. Общий менеджмент/Раздаточный материал по курсу/СПб., 2008.

Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М., 2008.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2009.

Киселев А. В. Справочник кадровика 2003 № 5 с. 27−31

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент/ Учебник. СПб.: Питер, 2009.

Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлений. СПб., 2005.

Логинова А. Ю. Какой должна быть система управления персона-лом//Управление персоналом. 2008.

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2009.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2008. — С. 231.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2009.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2003.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2008.

Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — № 2. — 2009.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. — М., 2004.

Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда. — М., 2004.

Голушко А. «Замысловатый мотив"//Управление персоналом 99 г.

Климова С. Становление трудовых отношений в постсоветской России. — М., 2004.

Кондо Й. Мотивация персонала. — М., 2002.

Микушина М. Н. Дисциплина труда. — М., 2003.

Мордачев В. Золотые правила успешного руководителя.

М., 2004.

Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. — М., 2003.

Проблемы управления дисциплиной на российских и зарубежных предприятиях. Сборник статей. — М., 2001.

Рофе А. И. Организация и нормирование труда. — М., 2003. .

Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М., 2002.

Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. М., 2009.

Трудовое право России. Под ред. С. П. Маврина. — М., 2003.

Трудовой распорядок и дисциплина труда.

3-е издание. -М., 2003.

Федоренко Г. В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. — М., 2008.

Методы Задачи Цель

Функции и структура Информация Технологии Кадровая политика

Директор

Руководитель отдела приема

Бухгалтер — экономист

Руководитель отдела отправки

Менеджер отдела приема

Менеджер по продажам

Менеджер по маркетингу, рекламе и PR

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер отдела приема

Менеджер отдела приема

Менеджер по оформлению виз

Менеджер по связям

Курьер

Укрепление конкурентного положения

Расширить ассортимент

(объект — ассортимент)

Провести рекламную кампанию

(объект — реклама)

Максимально покрыть рынок

(объект — рынок)

Сформировать лояльность клиентов и стимулировать повторные обращения

(объект — клиент)

Анализ тенденций рынка и пожеланий клиентов

Разработка турпродуктов Выбор эффективных средств

Разработка рекламной кампании

Реализация рекламной кампании

Расширить количество филиалов в СПб

Выход в регионы Оценка текущего качеств обслуживания

Выявить критерии лояльности клиентов

Разработать систему мероприятий по формированию лояльности

Оценить влияние персонала на удовлетворенность клиентов