Организация и контроль исполнения управленческих решений

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большего числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

2.4 Особенности принятия управленческих решений на государственных и муниципальных должностях Стратегическое управление в это время рассматривается в контексте разработки новых управленческих моделей и подходов, в частности перехода от кризисного управления к различным типам корпоративного управления. Новый стимул развитию представлений о стратегическом управлении дал процесс «экономической глобализации». Глобализация оказала глубокое воздействие на государства, регионы и населенные пункты. Показатели их функционирования во все большей степени стали подвергаться влиянию процессов и сил, которые находятся за пределами географических границ.

Для государственного и муниципального сектора эта проблематика является сегодня не просто инновационной, но и чрезвычайно слабо проработанной. Однако по мере развития процессов государственного строительства, организационно-правового обособления федеральных структур управления, более точного определения объемов полномочий субфедеральных и муниципальных органов власти создаются условия для более энергичных усилий по совершенствованию систем управления.

Одним из ключевых критериев выбора модели управления чаще всего используется эффективность. Предполагается, что та или иная модель управления дает некий эффект и его можно оценить. Однако мы также с доверием относимся и к утверждению, что эффект вытекает из процесса, а сам процесс имеет естественный характер. И в этом случае, стратегия заключается лишь в том, чтобы научиться находить процесс движущийся в нужном направлении.

Достаточно распространено представление, в котором управленческая модель рассматривается как теория, от которой необходимо сделать переход к практике, основываясь на здравом смысле и рассудительности. Такое представление является следствием переноса научного метода в пространство человеческой деятельности, которое характеризуется постоянно меняющейся ситуацией.

Часто выбор управленческой модели ставится в зависимость от парадигмы цель-результат, в которой управленческие средства рассматриваются в качестве метода достижения цели, ее преобразования в желаемый результат. Но и в этом подходе без ответа остается вопрос: можно ли выбрать адекватные средства в изменяющейся ситуации, всегда ли выбранные средства будут достаточны.

Выбор модели управления в одном случае может быть связан с ответом на вызов, который обычно заключен в символе кризиса, а в другом, сами управленцы, делая выбор, бросают вызов времени, выраженному в ситуации. Мы видим, что принятие решения может происходить в разной модальности, в первом случае, выбор происходит вопреки нашей воле, а во втором — по нашей воле. Однако любое решение будет заключать в себе риск. Из этого следует, что разрабатывать стратегию следует на стадии движения «против течения».

Государственные и муниципальные руководители должны отличать старые и современные технологии управления, отдавать себе отчет в том, что они теряют, доверяясь старым проверенным, но не эффективным методам управления. Таким образом, если в промышленности мы приближаемся к ответу на вопрос: где и как мы будем прорываться, то в сфере государственного и муниципального управления до самой постановки вопроса еще нужно время. Мы понимаем, что во многом та или иная модель, управленческий подход будут приниматься в зависимости от того, насколько успешно они будут способствовать решению социальных и экономических проблем.

Можно с уверенностью сказать, что все, кто сталкивается с муниципальным управлением, особенно в средних и крупных городах, готовы согласиться, что к его специфическим характеристикам относятся: плотность среды, концентрированность ресурсов, сильное взаимное влияние принимаемых решений и взаимозависимость различных процессов. Из этих характеристик следует и основное требование к управлению: целостность и комплексность.

На наш взгляд выбор модели управления в значительно большей степени зависит от типа мышления или правильнее сказать типа мыследеятельности, в котором реализуется деятельность высшего управленческого персонала. Скажем, в рамках системомыследеятельностного подхода стратегическое принимается как императив. Отметим, что все приведенные выше критерии выбора модели управления при их анализе не выдерживают критики. Недаром сама ситуация выбора носит стратегический характер и больше похожа на искусство навигации, в котором умение следовать «закону моря» играет решающую роль в достижении результата.

Сама идея стратегического подхода имеет длинную историю, однако, с определенной периодичностью она становится объектом содержательного развития. Современное содержание стратегического управления начинает складываться в пространстве рефлексии наиболее успешно зарекомендовавших себя в послевоенный период управленческих технологий, как ответ на вызов времени, сформулированный в концепции устойчивого управляемого развития.

Итак, попробуем выделить управленческие модели-подходы, из которых выросло Стратегическое управление:

метод, который получил название «research & development», что в переводе звучит как «исследование и проектирование», из этого метода в проблематику стратегического была взята сущностная связь исследования и проектирования;

ресурсный подход. В его основе находится вопрос о ресурсах как источниках и одновременно ограничении на какую-либо деятельность. Проблематика стратегического в ресурсном подходе появляется на различении ресурсов на тактические и стратегические;

концепция устойчивого управляемого развития. В рамках этой концепции к стратегическим ресурсам были отнесены ресурсы, от которых зависит воспроизводство человеческой жизни и деятельности, была обоснована необходимость перехода от экстенсивного к интенсивному развитию, от использования экзогенных к эндогенным ресурсам, т. е. более стратегичным и в то же время наиболее трудным в использовании ресурсам.

функциональный подход. В его основе лежит исследование операций, на основе которых проектируются, описываются, анализируются и оптимизируются управленческие функции. В рамках этого подхода получило свое развитие линия Стратегического планирования, которая бала представлена как суть Стратегического управления (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное — стратегическое планирование);

программно-целевой подход. В его основе заключена парадигма цель-результат-программа. В этом подходе движение от цели к результату описывается посредством программных средств, таким образом программируется (алгоритмируется, операционализируется) сам процесс движения от момента постановки цели до получения результата;

изучение процессов развития. В связи с резким увеличением реализационных возможностей, развитие было положено как отдельный объект исследований. Техники развития были отделены от техник функционирования, установлена взаимосвязь процессов развития и функционирования, предприняты попытки объединить функционирование и развитие в одной системе управления, на одном материале деятельности. Для обеспечения процессов развития разрабатываются новые типы управленческих структур (например, матричные, сетевые) в большей или меньшей степени ориентированные на инновации;

развитие теории принятия решений. В ее основе лежит акторный взгляд на управленческую деятельность, процесс управления рассматривается с точки зрения подготовки и принятия решений. Типологизация управленческих решений выводит исследователей на определение стратегических решений. Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития;

системный подход к управленческой деятельности; Cближение и взаимное влияние различных сфер деятельности (после Второй Мировой войны — достижения военной сферы стали переноситься в гражданскую сферу опосредованно через сферу исследований и проектирования, прежде всего в частный бизнес, как наиболее восприимчивый к инновациям сектор, затем из бизнеса вместе с его представителями в государственное и муниципальное управление.

Помимо развития теории принятия управленческих решений, серьезное влияние на повышенный интерес к стратегическому управлению оказали изменения в государственно-политическом устройстве, как в Европе, так и в России. Был сделан шаг от правового к гражданскому государству, произошло переосмысление идеи субсидиарности. Для российской ситуации важно, что субсидиарность предполагает отказ от сугубо иерархических отношений. За этим принципом следует повышение уровня самостоятельности всех субъектов политики и управления, в частности, города, поселения, гражданских сообществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Профессионально принятому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем.

Это служит основанием для выработки программы действий организации.

Одна из основных управленческих функций — планирование предполагает (впрочем, как и другие управленческие функции) в процессе выработки и принятия решения использование высококвалифицированных специалистов — экспертов. Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными.

Для руководителя большое значение имеет умение правильно организовать работу экспертов, обеспечить корректное получение экспертной информации, выработку коллективного решения.

Задачи и проблемы, которые стоят перед организацией, должны учитываться при формировании ее структуры. Поскольку каждое решение — это проекция в будущее, а будущее всегда содержит элемент неопределенности, то для руководителя важно правильно определить степень риска, с которым сопряжена реализация принятых решений.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов входе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения входе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений

— люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2005.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2007. — 480 с.

3. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие / Н. В. Злобина. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. — 80 с.

4. Кини Р. Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтение и замещение; М: «Радио и связь», 2004 г. — 253 стр.

5. Кон И. С. Социология личности. — М. — 1967. — 478 стр.

6. Кравченко А. И. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк, М.: Наука, 1987. — 330 стр.

7. Крылова И. К. Социально-психологические факторы адаптации личности. Автореф. — М., 2007. — 52 стр.

8. Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений; М: «Наука», 2004 г. — 240 стр.

9. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; М: «Логос», 2005 г. — 203 стр.

10. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002. — 392 с.

11. Мелентьева Ю. П. Библиотека и социализация личности: Учеб. пособие/ Моск. гос. институт культуры. -М.: МГИК, 1993. — 71 стр.

12. Миркин Б. Г. проблема группового выбора; М: «Наука», 2005 г. — 182 стр.

13. Моргоев В. К. Метод извлечения структуризации экспертных знаний/ Сб. тр. ВНИИСИ; М: 2006 г. — 480 стр.

14. Райфа Г. А. Анализ решений; М: «Наука», 2006 г. — 384 стр.

15. Управление организацией/Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 669 с.

16. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 296 с.

17. Управление персоналом организации / Под ред. Устьянцевой М. О. — М.: ИНФРА, 2007. -107 с.

18. Фатхудинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. — М.: З, А О «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2004. — 272 с.

19. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2007. — 304 стр.

20. Ю. И. Башкатова. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 — 89 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2005. стр. 167−170

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002 стр. 76−79

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002 стр. 79−81

Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие / Н. В. Злобина. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. стр. 68−70

Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2005. стр. 199−200

Моргоев В. К. Метод извлечения структуризации экспертных знаний/ Сб. тр. ВНИИСИ; М: 2006 г. стр. 204−206

Фатхудинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. — М.: З, А О «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2004. стр. 95−106

Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений; М: «Наука», 2004 г. стр. 166−167

Управление персоналом организации / Под ред. Устьянцевой М. О. — М.: ИНФРА, 2007.

стр. 54−56

Ю.И.Башкатова. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 стр. 54−59

Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; М: «Логос», 2005 г. стр. 107−109

1. Получение информации о ситуации.

2. Определение целей

3. Разработка оценочной системы

4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза развития ситуации

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9. Разработка сценариев развития ситуации

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

11. Коллективная экспертная оценка

12. Принятие решения ЛПР

13. Разработка плана действий

14. Контроль реализации плана

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий