Зарубежный опыт оценки кадрового потенциала

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к превышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, кроме того, создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности), реорганизацию подготовки и повышение квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей.

Крупные новшества в управлении американскими компаниями — введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда. Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», т. е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности. [19].

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выгоды экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, заслуживающих внимания. [20].

Высших руководителей собственники рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Формы повышения квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных сведений и навыков.

Управляющие среднего уровня составляют многочисленный слой в административноуправленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня в крупных организациях создаются комплексные системы кадровой работы, охватывающие: [21].

• — планирование обеспечение фирмы руководящими кадрами, их «карьеры» и продвижение;
• — конкурсный отбор кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей;
• — формальную (основанную на четких критериях) оценку результатов труда работников, а также их профессиональных, деловых и личных качеств;
• — регулярную процедуру оценки всех управляющих среднего уровня при непосредственном участии в ней высших руководителей;
• — активное проведение переподготовки и повышение квалификации управляющих с учетом перспектив их предложения.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность.

При формировании кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ «управление карьерой руководителей» и программ «управление человеческими ресурсами». [22].

Типичная программа «управления карьерой руководителя» включает]:

• — определение потребностей фирмы в кадрах высшей квалификации на 5лет;
• — ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;
• — собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявление их личных склонностей, консультирование работников их начальниками по этим вопросам;
• — определение потребности в переподготовке и повышение квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов «развитие управляющих».

При формировании кадров на продвижение в должности для каждого кандидата составляется индивидуальный план повышения квалификации в зависимости от выявленного недостатка знаний в конкретных областях, с учетом чего выбирается учебный центр для переподготовки и строится учебный процесс. В процессе учебы все больше внимания уделяется развитию навыков собственно управленческой деятельности, т. е. принятия решений, делового поведения, работы с людьми и т. п.

Однако американский опыт показал, что учебные программы по «развитию управляющих» при всей их важности могут лишь создать или же укрепить основу для выполнения руководителем его функций в современных условиях. Полученный же опыт практической работы не может быть ни чем заменен, и поэтому необходимо специально организовывать приобретения управляющими (менеджерами) разнообразных управленческих навыков. Для этого повсеместно используется так называемая ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих «дженералистов», имеющих широкий профиль, преодоления функциональной (чисто инженерной, экономической, сбытовой) ограниченности их взглядов на проблемы, с которыми сталкивается компания.

Следующий метод достижения соответствия кандидата на руководящую должность вытекающим из нее требованиям — длительный поэтапный ввод в должность. Опыт показывает, что для работников со стороны (особенно молодых), выдвигаемых на руководящую должность среднего уровня, срок приспособления к специфике деятельности фирмы и ознакомления с особенностями ее производства может достигать 12 — 18 месяцев даже для специалистов высокой квалификации получивших профессиональную степень магистра и имеющих стаж работы.

Формирование резерва руководящих кадров тесно вязано с общей системой оплаты и стимулирования работников в их продвижении в должности. Повышение в должности или существенное увеличение оплаты рассматриваются в американской практике совместно — как главные формы поощрения работников аппарата управления.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США — центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним. Она постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (предусматривающий премирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнения планового задания независимо от их личного вклада).

Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служит для установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности повышения или перемещения, выявления недостатков в организации труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста [23].

Как правило, для оценки формируется соответствующий коллективный орган (комитет), в состав которого входят представители высшего руководства фирмы или министерства, представители кадровой службы, непосредственные начальники оцениваемых работников, один из представителей той же профессионально — квалифицированной группы, что и оцениваемые работники. Процедура оценки осуществляется дважды в год в течении 6 — дневной сессии, длящейся без перерыва. Примечательно, что во многих системах уровень оценки руководителя связан гарантированным поощрением или же наказанием.

Американская практика в ее более современных и передовых с управленческой точки зрения проявления разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с резервом рабочих кадров. Они тесно увязываются с другими элементами труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием.

Внедрение современных форм и методов работы с руководящими кадрами должно опираться на общий высокий уровень организации труда и управления, предусматривающий наличие в организации разработанных должностных инструкций, критериев и процедур оценки персонала, развернутых планов работы с кадрами, систем их учета и т. п. Большое влияние на организацию работы с кадрами руководителей и специалистов в США накладывает также повсеместно культивируемая и развиваемая конкуренция не только между фирмами, но и внутри них — между подразделениями и отдельными работниками, а также резервной армии труда.

Все это повышает в американских условиях новейшие формы и методы работы с руководящими кадрами в инструмент постоянной интенсификации их труда [24].

Заслуживает внимания практика оценки кадров и работы с резервом, установившаяся на ряде предприятий энергетического профиля. Для совершенствования этой работы проводится ежегодный обзор и анализ кадровой работы, проводимой в каждом структурном подразделении. Основными целями этой работы являются: [25].

• — анализ эффективности деятельности организации и изменение планов;
• — анализ и подготовка отзыва о деятельности, готовности к замещению более высоких должностей и проблемах развития управляющих (менеджеров) высшего уровня управления;
• — рассмотрение планов преемственности (определение кандидатур основных претендентов на ключевые управленческие должности);
• — выявление на ранней стадии талантливых работников с высоким потенциалом и обеспечение необходимого их развития и роста;
• — концентрация внимания на ключевых корпоративных идеях и лидерских инициативах;
• — оценка запасов талантов в областях, расширяющихся под влиянием производственных результатов.

Причем уделяется внимание каждому сотруднику и его росту.

Определен следующий порядок проведения этой работы, которая проходит с 1- го января по 1- июня каждого года.

Она включает три этапа. На первом из них (январь — март) в каждом структурном подразделении собирают планы и документы организаций, годовые обзоры достижений и развития работников компании. Эти материалы рассматриваются с учетом ежегодно разрабатываемых и утверждаемых планов, а также с учетом ценностей фирмы. На втором этапе (март — апрель) обрабатываются данные в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (апрель — май) обобщенные данные передаются на рассмотрение главе компании, который на их основании принимает решение по направлениям:

• — организационные вопросы и решения; [26]
• — списки кандидатов на ключевые должности;
• — деятельность и потенциал старших лидеров (руководителей подразделений);
• — запасы талантов для осуществления важнейших функций и деятельности предприятий компании;
• — взаимодействия предприятий в вопросах перемещения персонала;
• — рост потенциала будущих руководителей предприятий (лидеров бизнеса);
• — изменение в составе должностных лиц;
• — кандидаты для выдвижения на вышестоящие должности;
• — прирост и потери корпуса руководителей главного и высшего звена управления;
• — кандидаты для должности руководителей главного и высшего звена управления;
• — ожидаемые ключевые вакансии и планы их замещения;
• — лучшие кандидаты на ранее развитые карьеры;
• — активность по диверсификации и состояние производства.

Годовой обзор достижений и развития (анкета отдела кадров) состоит из нескольких разделов, в которых указываются анкетные данные сотрудников (фамилия, имя персональная информация). Работник описывает важнейшие вклады в работу предприятия за последние 12 месяцев. Его непосредственный руководитель делает (в письменном виде) комментарии по данному разделу анкеты.

Непосредственный руководитель работника также оценивает проявленные им навыки по каждому из перечисленных элементов поведения по трем критериям: а) «исключительно сильный»; б) «отвечает ожиданиям»; в) «требуется улучшение».

В разделе «План самоусовершенствования» сотрудник обязан описать свои успехи в достижении целей, предусмотренных прошлогодним планом самоусовершенствования. Во время его беседы с непосредственным руководителем рассматривается и согласовывается план дальнейшего развития навыков и персональной эффективности сотрудника на следующие 12 месяцев, который также отражается в этом разделе.

В январе — феврале каждого года сотрудники компании заполняют анкету «Годовой обзор и развитие». Непосредственный руководитель сотрудника проводит с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и карьерные вопросы (планы карьерного роста) [27].

Глава компании разрабатывает и доводит до сведения сотрудников компании программу такой работы на текущий год, определяющую мероприятия, которым будет уделено особое внимание во время рассмотрения деятельности каждого предприятия. На основе этой программы руководители предприятий (организаций, отделов) разрабатывают организационные документы и планы, присваивают коды готовности к выдвижению на вышестоящие должности каждому из сотрудников и составляют списки очередности претендентов на каждую должность в своих подразделениях.

После завершения этого этапа президент компании периодически проводит видеоконференции с каждым руководителем предприятия, цель которых — контроль за решением вопросов, поставленных в ходе этой работы. Руководитель службы управления персоналом (управляющий людскими ресурсами) обобщает результаты по всем предприятиям и составляет план работы с кадрами в компании, включающий ключевые организационные мероприятия, очередность выдвижения кандидатов на высшие должности в руководстве, ближайшие повышения должностных лиц, «тренировочные планы» (планы стажировок) управляющих и другие связанные с людскими ресурсами вопросы, затрагивающие компанию в целом.

Наряду с американскими системами, на которых базируется формирование, развитие и управление персоналом, а так организация работы с резервом, остановимся на японской практике.

Особенность функциональной японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Становится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителя различного уровня в рамках фирмы путем: [28].

• — широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60−80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);
• — специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;
• — постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т. п., в которых включаются представители различных функциональных служб и уровней правления.

Когда мы говорим о специфическом подходе к фирменному управлению персоналом в Японии (так называемом «японском типе управления»), то, объясняя условия и причины его возникновения, вначале необходимо локализовать этот управленческий феномен во времени и пространстве. Еще раз подчеркнем, что речь идет о созданной в основном пятидесятые годы и получивший окончательный облик в 60-годы XX веке системе управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, прежде всего в крупных фирмах, занятых в обрабатывающей промышленности — металлургии, химической и нефтеперерабатывающей отраслях. Японский тип управления получил распространение и таких сферах хозяйственной деятельности, как торговля и услуги. [29].

Мелкие и средние фирмы используют различные аспекты системы управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, которые в совокупности называются «японский тип управления», но в своем целостном и законченном виде эта система сформировалась именно в крупных фирмах обрабатывающей промышленности. В определенном смысле именно эти фирмы были пионерами по внедрению у себя различных инноваций в области управления и организации, постепенно распространившихся в других фирмах и отраслях производства.

Каждая крупная фирма — это всегда акционерная компания, как правило, представляющая собой сложный промышленно — торговый комплекс. В качестве составных частей в такую фирму различные промышленные предприятия, научно — исследовательские лаборатории, транспортные звенья и отделы, занятые исключительно реализацией готовой продукции, — одним словом, сложнейшая система подразделений со специфическим и многообразными функциями. Следовательно, мы сможем сделать вывод, что так называемый «японский тип управления» — это объективный результат функционирования и активной творческой деятельности управленческого механизма крупных японских фирм.

Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю логику возникновения и развития, свои плюсы и минусы и является результатом воздействия специфических национально — хозяйственных условий. Но в тоже самое время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает эффективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль главного объективного критерия, который по истечении определенного времени «отсеивает» (или выбраковывает) системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.

В сравнении с американской моделью японский тип организации управления отличается существенными особенностями, которые вытекают из специфической формы организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь заключается в системе взаимоотношений, которая складывается внутри той или иной финансово — промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой — членом корпорации (по — японски «шюдан»). В условиях, когда холдинговые запрещены, каждая такая фирма, входящая в «шюдан», стремится, чтобы ее постоянными акционерами были те организации, которые являются постоянными контрагентами в деловых операциях, т. е. банки, страховые компании, торговые и транспортные фирмы. Таким образом, контрольный пакет акций распределяется исключительно между так называемыми постоянными юридическими лицами. Как правило, эти юридические лица никогда не продают своих акций, только при чрезвычайных обстоятельствах. Но даже в этом исключительном случае, когда фирма решила продать акции, она предварительно извещает об этом фирму, выпустившую их, и договаривается с ней о возможных покупателях.

Отношения между постоянными акционерами порождают совместное владение акциями, принимающие форму кругового владения в отельных финансово — промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение (в его составе в основном крупные фирмы) дополняется владением по рациональному типу. Таким образом, система взаимного владения акциями создает очень сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками.

Итак, в условиях взаимного (кругового) владения акциями контрольный пакет акций, принадлежит каждой производственной или финансовой единице, на самом деле находится в совокупности собственности остальных членов «шюдана». Таким образом, фактически высшим органом управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм, входящих в объединение, так как это собрание наиболее крупных акционеров и их решения должны безоговорочно выполнятся. Подобные совещания президентов, как правило, собираются один или два раза в месяц.

Как же реализуется имеющееся различие в организации собственности при функционировании системы управления в американских и японских фирмах?

Главным регулятором взаимоотношения между акционерами и фирмами является ранок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и политику, которые осуществляют владельцы акций. Следует иметь в виду, что значительную часть интересов и крупных владельцев акций в США составляют различные юридические лица — пенсионные и всякого рода благотворительные фонды, которые четко следуют критерию максимального увеличения прибыли в ближайшее время.

А так как Совет директоров, составленный из представителей пенсионных фондов и других желающих кратковременной прибыли, осуществляет непосредственный и сильный «надзор» и контроль над высшим менеджментом американских компаний, то последний постоянно «страдает» слабостью кратковременной ориентации. Акцентирование на краткосрочных прибылях оказывает свое сильное (и в данном случае негативное) воздействие как на всю цепочку («производство — продажа — гарантийное обслуживание»), так и на такие моменты, как долговременное и перспективное инвестирование в промышленном оборудовании, научно — технический прогресс, и т. д. Нежелание крупных акционеров инвестировать капиталы в новую технику, технологию и научные исследования, приводит в конечном счете к снижению конкурентоспособности.

Исключительно большое значение в борьбе за повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицированных работников, носящие черты соответствующей фирменной культуры. Но именно долгосрочная стратегия, повернутая к созданию такого фирменного работника и высококлассного персонала в целом, практически отсутствует при деловой деятельности, стремящейся только к кратковременной прибыли. Акционеры американских компаний считают, что их капиталы должны принести высокую прибыль как можно скорее, и эту «синицу» в руках сегодня категорически не хотят менять на гипотетического «журавля» в отдаленной перспективе.

Естественно, что и в США можно найти эффективно функционирующих фирм. Но даже беглый анализ их показывает, что это, как правило, именно те компании, которые сумели преодолеть доминирующее стремление американского бизнеса к получению кратковременной прибыли.

Рассмотрим теперь стили управления американских и японских компаний.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме «Форд», например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме «Тойота» — шесть.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («нуль дефектов»), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличии от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компаний. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному обобщению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большей прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту, чем у коммерческих банков позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархических организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной стороны работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние «митинги», цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится задача компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды, организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

В последние годы многие отечественные предприятия стали уделять все больше внимания проблемам управления персоналом. Причин тому несколько. Во — первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во — вторых, рыночные условия заставили искать новые резервы и ресурсы. В этих ресурсах многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В — третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В — четвертых, существенно улучшилась научная методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В — пятых, многие предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».