Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

При анализе подсистемы развития персонала рассматривается проявление мотивации труда в контексте развития персонала в данной организации: какие категории работников проходят переобучение, повышают квалификацию, условия для развития персонала (с отрывом, без отрыва от производства, с оплатой со стороны предприятия или самого работника, частота повышения квалификации, переподготовка (сколько раз… Читать ещё >

Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Мотивация труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы мотивации является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С.484.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся объяснить это явление. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б. Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, и др.). Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теории поля).

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения перечисленных выше теорий. Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А. Г. Здравомыслов, Н. Ф. Наумова, Ю. П. Кокин, Е. Д. Катульский, И. Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие — процессам мотивации. В исследованиям ученых НИИ труда Минтруда РФ (И.Ф. Беляева, Е. Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т. д.

Обзор литературы показал, что несмотря на многочисленность исследований в области мотивации, в научной литературе нет эффективной методики оценки мотивационного потенциала предприятия.

Целью настоящей работы и является разработка методики оценки мотивационного потенциала предприятия.

Начнем с того, что определим понятие «потенциала предприятия», в том числе «мотивационного потенциала предприятия».

Для осуществления хозяйственной деятельности любая организация имеет в своем распоряжении помещения, технологическое оборудование, персонал, материалы, комплектующие изделия и т. д. эти ресурсы представляют потенциал организации, т. е. ее «способность деятельности» (рис. 1.1) Смирнов Э. А. Основы теории организации. — М., 1998. — С.97.

Потенциал зависит от каждого из работников и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. Он может быть имущественный и интеллектуальный, осязаемый и неосязаемый (рис. 1.2).

Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этический и политический.

Рис. 1.1 — Составляющие потенциала организации (предприятия)

Рис. 1.2 — Составляющие общего потенциала компании

Таким образом, потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы и запасы организации.

По аналогии мотивационный потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы организации в процессе мотивации работников к высокоэффективному труду.

Для разработки методики оценки мотивационного потенциала предприятия нам потребуется определить следующие элементы:

— цели и задачи;
— субъекты и объекты оценки;
— этапы и процедуры;
— методы оценки.

Целью оценки мотивационного потенциала предприятия является выявление резервов повышения трудового потенциала предприятия и определение мероприятий по их использованию.

Объекты оценки можно сгруппировать в три основных блока (рис. 1.3).

Рис. 1.3 — Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Здесь составляется общая характеристика мотивации трудовой деятельности на данном предприятии. В частности, оцениваются следующие показатели:

1) наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности;
2) закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником.

Вторым объектом оценки мотивационного потенциала является философия организации, основным элементом которой является философия управления (руководства). Здесь оцениваются следующие показатели:

1) стиль руководства;
2) отношение к подчиненным;
3) наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах.

Основные функции по управлению персоналом являются третьим, наиболее крупным объектом оценки мотивационного потенциала предприятия. При этом оцениваются следующие подсистемы (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Подсистемы управления персоналом в качестве объекта оценки мотивационного потенциала предприятия

При анализе подсистемы отбора и найма работников в организации рассматривается непосредственно сам процесс найма работников и рассматривается вопрос — учитываются ли вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данного предприятия).

При анализе подсистемы организации труда анализируются особенности философии организации, информированность о правилах внутреннего распорядка, наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах, обеспеченность регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой (инструктаж).

При анализе подсистемы оценки персонала выясняется, влияет ли оценка персонала на предприятии на продвижение, на развитие карьеры, на уровень заработной платы, на изменение уровня социальной защиты и получения льгот в организации.

При анализе системы стимулирования оценивается перечень используемых в организации стимулирующих средств на предмет полноты и эффективности (табл.1.1).

Таблица 1.1.

Перечень стимулирующих средств в организации Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С.491−493.


Форма стимулирования.	Основное содержание.
1. Заработная плата (номинальная).	Оплата труда наемного работника, включающая: основную и дополнительную (премии, надбавки, доплаты, компенсации) заработную плату.
2. Заработная плата (реальная).	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.
3. Бонусы.	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
4. Участие в прибылях.	Выплаты через участие в прибыли — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу.
5. Участие в акционерном капитале.	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
6. Планы дополнительных выплат.	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
7. Стимулирование свободным временем.	Регулирование времени по занятости: 1) предоставлением работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
8. Трудовое или организационное стимулирование.	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижении по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.	Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки (например, «золотой кружок»).
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами.
11. Сберегательные фонды.	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
12. Организация питания.	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание.
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией.	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
14. Стипендиальные программы.	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).
15. Программы обучения персонала.	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).
16. Программы медицинского обслуживания.	Организация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
17. Консультативные службы.	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.
18. Программы жилищного строительства.	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.
19. Программы, связанные с воспитанием детей.	Выделение средств на организацию дошкольного или школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.
20. Гибкие социальные выплаты.	Компания устанавливает определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот или услуг.
21. Страхование жизни.	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходов, выплачиваемая сумма удваивается.
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности.	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности.
23. Медицинское страхование.	Как самих работников, так и членов их семей.
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами.	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, покупкой квартир; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий статус работника.
25. Отчисления в пенсионный фонд.	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.
26. Ассоциации получения кредитов.	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров и услуг и т. д.

Для оценки перечисленных объектов мотивационного потенциала предприятия более всего подходит экспертный метод. Соответственно, субъектами оценки мотивационного потенциала предприятия будут выступать эксперты — специалисты в области мотивации трудовой деятельности.

Оценка мотивационного потенциала предприятия будет осуществляться в четыре этапа (рис. 1.5).

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой