Доработка дипломной работы. 
Повышение эффективности работоспособности нефте-газового комплекса

В связи с этим обновление основных производственных фондов позволит решить большую часть проблем фирмы, достигнув необходимых показателей фондоемкости и фондоотдачи.

Разработаем комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности производства. Повышение эффективности производства и производительности труда будет осуществляться по следующим направлениям:

Мероприятия, направленные на устранение прямых потерь времени.

Рациональная организация и планирование производственных процессов позволяют выполнять работу на каждом рабочем месте так, чтобы простои оборудования и рабочих были минимальными, что существенным образом влияет на повышение производительности труда. Главными факторами организационного порядка, способствующими повышению производительности труда, являются следующие.

1. Улучшение календарного планирования. Каждое рабочее место нужно своевременно обеспечить заготовками, инструментами и другой технологической оснасткой в необходимом количестве и в определенное время. Для сборочных операций это означает подачу из механических цехов комплекта всех собираемых деталей. В механических цехах изготовление деталей в малом количестве связано с частой переналадкой станков из-за замены деталей. За время переналадки продукция со станка не снимается, при этом уменьшается производительность оборудования и рабочего. Правильное планирование дает возможность определить оптимальные размеры партий обрабатываемых деталей, чго позволяет уменьшить число переналадок станков и добиться бесперебойной подачи деталей на сборку из создаваемых заделов деталей.

Закрепление за станком одних и тех же обрабатываемых деталей. Вместо того чтобы использовать для обработки несколько станков, целесообразно на одном станке обрабатывать как можно больше одинаковых деталей. При этом у рабочего появляется навык, он быстрее выполняет необходимые движения для управления процессом и не затрачивает время на наладку нескольких станков. Появляется возможность перевести обработку деталей на более производительное оборудование, использовать прогрессивную высокопроизводительную оснастку, механизировать и автоматизировать операцию.

Улучшение организации рабочего места, способствующее уменьшению числа движений рабочего, требуемых для выполнения операции (расположение стеллажей у станка, освещения и др.).

Улучшение обслуживания рабочего места, своевременное выполнение плана-графика, обеспечение рабочего места заготовками и технической оснасткой, создание необходимых гигиенических условий и др.

Организация централизованной заточки инструмента, позволяющая останавливать оборудование только для замены и подналадки износившегося инструмента.

6 Организация автоматической уборки стружки во время процесса обработки.

7. Организация автоматического управления производством, позволяющая своевременно реагировать на многие факторы, приводящие к простоям оборудования. Например, автоматическое оповещение о необходимости подачи заготовок, если на рабочем месте их количество уменьшилось до определенного значения, автоматическое оповещение механика о простое оборудования из-за поломки, автоматический учет числа изготовленной продукции, брака, незавершенной продукции на заданный момент времени и др.

Автоматизированные системы управления производством (АСУП) позволяют значительно повысить производительность труда в результате замены ряда работников машинами. Информация, получаемая от каждого станка или машины, быстро перерабатывается на электронных вычислительных машинах (ЭВМ) и подается руководителям смен, цехов и предприятия в целом для сведения и руководства.

8. Механизация и автоматизация инженерно-технических работ по подготовке производства, приводящая не только к сокращению труда инженерно-технических работников предприятия, но и к своевременному получению необходимой документации для каждого рабочего места (технологические карты, чертежи и др.).

Мероприятия, связанные с рационализацией технологического процесса. Производительность П обратно пропорциональна времени Т, затрачиваемому на операцию; чтобы ее увеличить, следует уменьшить время на операцию: П = 1/Т. Интервал времени, определяемый отношением цикла технологической операции к числу изделий, одновременно изготовленных или ремонтируемых на одном рабочем месте, называется штучным временем.

В массовом производстве на выполнение операции затрачивается штучное время

где-То и Твс — соответственно основное и вспомогательное время, с (мин); Тобсл— время, затрачиваемое на техническое и организационное обслуживание, с (мин); То.л.п. — время, затрачиваемое на отдых и личные потребности рабочего, с (мин); Tпер — время на технологические перерывы, с (мин).

В серийном производстве затрачивается штучно-калькуляционное время

где Тп.з. — подготовительно-заключительное время, с (мин); п — размер партии обрабатываемых деталей, шт.

Для сокращения штучного времени необходимо уменьшать каждое из его слагаемых.

Основное время. Сокращение основного времени То — чрезвычайно эффективная мера, способствующая снижению вспомогательного времени Твс за счет психологического воздействия высоких скоростей оборудования на ускорение действий самого рабочего.

При работе на станках основное время является машинным:

где Lpx — длина рабочего хода; i — число рабочих ходов; п — частота вращения; S — подача на один оборот.

Машинное время уменьшается, когда вводят новые прогрессивные методы обработки (радиальное обжатие, абразивное высокоскоростное резание и т. п.); применяют высокопроизводительные инструменты (например, из эльбора, твердого сплава, алмаза), многопозиционные станки, полуавтоматы и автоматы; повышают скорость обработки, точность и качество заготовок, позволяющих исключить черновые операции; используют прогрессивные смазочно-охлаждающие средства; совмещают несколько технологических переходов.

Вспомогательное время. Сокращение вспомогательного времени связано с сокращением времени на загрузку, установку, закрепление, раскрепление и снятие обрабатываемой детали, на замену инструментов при выполнении разных переходов, на контроль и управление станком.

Время на загрузку, установку, закрепление, раскрепление и снятие обрабатываемой детали сокращают следующими путями:

уменьшают количество установок в операции благодаря применению приспособлений, позволяющих обрабатывать все необходимые поверхности (например, плавающий центр позволяет обрабатывать все цилиндрические наружные поверхности валика или оси на токарном станке при базировании в центрах);

загружают заготовки с помощью различных автоматизированных загрузочных устройств; при этом часть времени на загрузку совмещается с машинным временем, так как захват заготовки и перемещение ее в рабочую зону станка осуществляется в процессе непосредственной обработки предыдущей детали;

рационально выбирают базы и установочные элементы приспособления, не требующие выверки заготовки на станке;

внедряют быстродействующие приводы зажимов-разжимов приспособления (пневмо-, гидрои электромагнитные приводы позволяют закреплять и раскреплять заготовку в пределах 1… 5 с);,

устанавливают автоматические выталкиватели и съемники обработанных деталей.

Время, связанное с заменой инструментов, сокращают за счет применения быстросъемных патронов, позволяющих заменять не работающий в данный момент инструмент без остановки станка, фасонных инструментов и револьверных головок с заранее установленными инструментами.

Время, связанное с контролем, уменьшают за счет применения калибров вместо универсальных измерительных инструментов благодаря работе на «настроенных» станках, вследствие чего 100%-й контроль можно заменить на выборочный контроль; внедрения статистического метода контроля и автоматизации контроля.

Время, связанное с управлением станком, сокращают за счет уменьшения количества рукояток и кнопок, совмещения кнопки и рукоятки в одном месте — на пульте; использования средств автоматизации управления.

Время на техническое и организационное обслуживание. Его сокращения добиваются в основном за счет улучшения организации работы цеха, участка и рабочего места. Для этого применяют инструменты, обладающие высокой надежностью, чтобы эти инструменты работали более длительное время; взаимозаменяемые инструменты налаживают на требуемые размеры вне станка; используют автоматические под-наладчики для перемещения инструментов при определенном их износе; централизованную автоматическую смазку станка, счетчики готовых деталей, брака и др.

Время на отдых и личные потребности рабочего. Для его сокращения следует разнообразить монотонную работу, приводящую к значительной усталости рабочего; по возможности внедрять автоматические устройства, частично или полностью заменяющие рабочего. Интенсифицировать труд возможно при соблюдении технической эстетики, проведении физкультурных пауз и др.

Кроме перечисленных факторов штучное время Тшт можно уменьшить за счет применения станков, у которых совмещается машинное время Тм со вспомогательным Твс. Например, на многошпиндельных многопозиционных полуавтоматах, автоматах и агрегатных станках машинное время в каждой рабочей позиции совмещается. Совмещается вспомогательное время на подводы и отводы инструментов и повороты блока шпинделей или стола от позиции к позиции, а также время на установку и снятие детали со станка.

Штучно-калькуляционное время. Штучно-калькуляционное время Тш.к. уменьшают за счет увеличения партии обрабатываемых деталей п и сокращения подготовительно-заключительного времени Тп.з. Это обеспечивается за счет сокращения переналадок станка путем создания групповых обработок, применения универсально-наладочной оснастки, повышения квалификации наладчиков.

Производительность автоматов характеризуется продолжительностью рабочего цикла, с,

где tp — время, затрачиваемое на рабочие ходы; tх. х— время, затрачиваемое на холостые ходы.

Цикловая производительность, шт. / с,

Если бы у машины отсутствовали холостые ходы, то автомат имел бы наибольшую производительность, так как процесс осуществляется на таком автомате непрерывно, без простоев и холостых ходов. Производительность такого автомата называют технологической.

Автоматы, как и другие машины, требуют замены и подналадки инструментов, регулировки и ремонта отдельных механизмов, периодической загрузки заготовок, уборки отходов. Сдачи готовых изделий, на что также затрачивается время, являющееся временем на нецикловые потери, которые также следует учитывать в определенной пропорции, при определении фактической производительности автомата.

3.2 Экономическая эффективность внесенных предложений

В заключение проведенного анализа состояния и эффективности использования основных производственных фондов ООО «Калининград

ГазАвтоматика" подсчитаем на основании плана на 2009 г прогнозные резервы увеличения выпуска продукции (выполнения работ/услуг) и фондоотдачи, такие как: резервы увеличения выпуска продукции (выполнения работ/услуг) за счет ввода в действие нового оборудования, за счет сокращения целодневных и внутрисменных простоев, повышения коэффициента сменности более интенсивного использования оборудования.

Резерв увеличения выпуска продукции (выполнения работ/услуг) за счет ввода в действие нового оборудования определяют умножением его дополнительного количества на текущий уровень среднегодовой выработки или на фактическую величину всех факторов, которые формируют ее величину:

Р↑ВПк = Р↑К*ГВ1 = Р↑К*Д1*Ксм1*П1*ЧВ1

где, Р↑К — дополнительное количество оборудования, которое планируется ввести в действие; ГВ1 — текущий уровень среднегодовой выработки; Д1 — отработанное за год единицей оборудования среднее количество дней; Ксм1 — фактический коэффициент сменности работы оборудования; П1 — фактическая средняя продолжительность смены; ЧВ1 — фактическая выработка продукции за 1 машино-час.

На 2009 г. предприятием в целях увеличения выполнения работ/услуг запланировано ввести в действие 7 единиц нового оборудования, в том числе установить 4 единицы нового оборудования, находящегося на складе, и, 3 единицы приобрести за плату.

Рассчитаем резерв увеличения выпуска продукции за счет ввода в действие нового оборудования в количестве 7 единиц:

Р↑ВПк = 7*250*0,92*7,3*0,25 = 2938,3 млн руб.

Сокращение целодневных простоев оборудования приводит к увеличению среднего количества дней отработанных каждой его единицей за год. Этот прирост необходимо умножить на возможное (прогнозируемое) количество единиц оборудования и фактическую среднедневную выработку единицы в текущем периоде:

Р↑ВПд = Кв*Р↑Д*ДВ1 = Кв*Р↑Д*Ксм1*П1*ЧВ1

где, Кв — возможное (прогнозируемое) количество единиц оборудования; Р↑Д — прирост среднего количества отработанных дней единицей оборудования за год в результате сокращения целодневных простоев; ДВ1 — фактическая среднедневная выработка единицы оборудования в текущем периоде.

На 2009 год запланировано, что на предприятии будет задействовано в производственном процессе 146 единиц оборудования (139+7, где 139 — количество установленного и действующего оборудования в 2008 г., 7 — дополнительное количество оборудования, которое планируется ввести в действие в предстоящем году).

В 2008 г. целодневные простои единицы оборудования в среднем за год составили 4 дня. На 2008 г. данный показатель, предусмотренный планом, составляет три дня, то есть предприятие планирует сократить целодневные простои оборудования на 1 день и, тем самым, увеличить выпуск продукции.

Таким образом, резерв увеличения выпуска продукции за счёт сокращении целодневных простоев равен:

Р↑ВПд — 146*1*0,92*7,3*0,25 = 245,1 млн руб.

Резерв увеличения выпуска продукции (выполнения работ/услуг) за счет сокращения внутрисменных простоев определим умножением планируемого прироста средней продолжительности смены на фактический уровень среднечасовой выработки оборудования и на возможное количество отработанных смен всем его парком — СМ (произведение возможного количества оборудования, возможного количества отработанных дней единицей оборудования и возможного уровня коэффициента сменности):

Р↑ВПп = Смв*Р↑П*ЧВ1 = Кв*Дв*Ксм.в*Р↑П*ЧВ1

где, Смв — возможное количество отработанных смен всем парком оборудования; Р↑П — прирост средней продолжительности смены; Ксм. в — возможный коэффициент сменности работы оборудования.

В 2009 году предприятием предусмотрено усиление контроля за рациональным использованием оборудования и сокращение его внутрисменных простоев. В результате возможного прироста средней продолжительности смены на 0,2 (7,3−7,5 — где, 7,5 — планируемая средняя продолжительность смены на 2009 г., 7,3 — фактическая средняя продолжительность смены в 2008 г.), предприятие планирует получить дополнительный выпуск продукции (выполнить работы/услуги) в сумме:

РТВПп = 146*250*7,5*0,2*0,25 = 13 687,5 млн руб.

Проведенный анализ на основании плановых показателей на 2009 год позволил выявить прогнозные резервы повышения эффективности использования материально-технической базы предприятия, которые могут быть использованы в будущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. За счет запланированного на 2009 год ввода в действие нового оборудования, сокращения внутрисменных и целодневных простоев техники, повышения коэффициента сменности, более интенсивного использования оборудования предприятие имеет реальные возможности увеличить выпуск продукции на 16 871 млн руб.

Таким образом, предприятие должно использовать все возможности для достижения высоких финансовых показателей в будущем: обновлять материально-техническую базу, реализовывать ненужные и неиспользуемые основные средства, модернизировать устаревшее, но пригодное к эксплуатации оборудование.

Управление основными фондами является важнейшей задачей современного капиталоёмкого предприятия. Значительная часть его расходов связана с поддержанием фондов (техники, оборудования, зданий, сооружений) в эксплуатационном состоянии, причем эта деятельность осуществляется в рамках жестких требований: с одной стороны — к срокам, своевременности и качеству технического обслуживания и ремонта (ТОиР), с другой стороны — к объему материальных, финансовых и кадровых ресурсов. Функцию управления в этой сфере выполняют соответствующие специалисты, технический менеджмент компании, область ответственности которых — эффективность процессов техобслуживания и ремонта. Достижение этой эффективности является ключевой целью внедрения решения «TRIM — технический менеджмент» .

Таблица 3.1

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий

№ Показатели Единицы измерения До внедрения После внедрения Изменения Абсол. % 1 Количество действующего оборудования Ед. 139 146 +7 +5,04 2 Целодневные простои Дн. 4 3 -1 -25 3 Выручка от реализации продукции Млн.

руб. 31 212 32 894 +1682 +5,39 4 Прибыль от реализации Млн. руб. 525 721 +196 +37,38 5 Прибыль до налогообложения Млн. руб. 711 918 +207 +29,11 6 Прибыль в распоряжении предприятия Млн. руб. 575 698 +123 +21,39

Программный комплекс TRIM в целом и разработанное на его основе решение «TRIM — технический менеджмент» по функциональности соответствуют известной управленческой методологии EAM (EAM — Enterprise Asset Management, управление основными фондами), и используется для автоматизации процессов управления при планировании, проведении и обеспечении ТОиР основного и вспомогательного оборудования, зданий, сооружений и передаточных устройств на предприятии. Потребителями этого решения являются:

предприятия энергетики;

нефтегазодобывающие компании;

предприятия химии и нефтехимии;

горнодобывающая промышленность;

предприятия металлургии;

крупные транспортные предприятия;

оборонный комплекс;

сектор эксплуатации инженерных коммуникаций и ЖКХ.

Решение «TRIM — технический менеджмент», как основа автоматизированной системы управления основными фондами, позволяет успешно решать наиболее важные для капиталоемких предприятий задачи:

повышение эффективности использования производственных фондов снижение стоимости поддержания производственных фондов в рабочем состоянии сокращение простоев оборудования, за счет проведения более грамотного ТОиР снижение аварийности, повышение надежности упорядочение учета основных фондов ведение полной истории оборудования для последующего анализа повышение эффективности использования персонала оптимизация цепочки материально-технических поставок полный учет затрат на техническое обслуживание и ремонт переход к управлению ориентированному на производственный процесс.

Решение «TRIM — технический менеджмент» выполняет функции обеспечения проведения периодического обслуживания/ремонта, при котором очередные плановые ремонты оборудования выполняются в заранее установленные сроки после наработки определенного количества часов или с календарной периодичностью. То есть возможности TRIM в данном случае позволяют автоматизировать планирование работ по регламенту:

календарное планирование;

планирование по наработке.

Рис. 3.1 — Планирование ремонтов оборудования Первый метод планирования реализуется на основе сведений изготовителя о календарной периодичности ТОиР, второй — на основе назначенной изготовителем нормы наработки с учетом данных счетчиков наработки. Данные счетчиков могут вводиться в автоматизированную систему как вручную, так и автоматически. Накапливаемая информация используется в TRIM для прогноза наработки и соответствующего планирования работ. В последующем, при вводе фактических значений счетчиков, осуществляется перепланирование.

Имеется возможность уточнять содержание каждого ремонта в процессе проведения технического осмотра оборудования в зависимости от состояния его деталей и узлов. Решением поддерживается проведение любых видов работ системы ППР — технического обслуживания, текущего (среднего) ремонта, капитального ремонта.

Реализацией данного метода обеспечивается снижение интенсивности отказов, аварийных остановок и простоев оборудования.

Переход на ТО по фактическому состоянию отдельных групп оборудования позволяет обеспечить:

снижение затрат на обслуживание на 75%;

снижение количества обслуживаний на 50%;

снижение числа отказов на 70% за первый год работы.

Рис. 3.2 — Техническое обслуживание и ремонт по фактическому состоянию При ведении ТО по состоянию используется соответствующая приборная база для контроля, данные о нормированных изготовителем параметрах, допустимых, аварийных и критических значениях параметров, а также методика определения технического состояния и его прогнозирования.

Для реализации данного метода используются такие возможности, как автоматическое планирование работ по контролю параметров, ведение истории параметров, автоматический мониторинг превышения допустимого уровня. Решение о сроке и режиме дальнейшей эксплуатации оборудования принимается экспертным путем.

Возможности данного решения базируются на функциональности программного обеспечения TRIM и позволяют на практике реализовать следующие прогрессивные методы управления основными фондами компании:

планово-предупредительный ремонт/обслуживание (система ППР);

управление запасами и организация снабжения;

управление регламентами работ и отчетными данными;

техническое и корпоративное обучение персонала;

вовлечение эксплуатационного персонала;

техническое обслуживание по фактическому состоянию;

управление надежностью;

замкнутый цикл управления, непрерывное улучшение процессов ТОиР.

Эффективность системы управления основными фондами является и непосредственной и конечной целью ее создания. Достижение этой цели решающим образом зависит от того подхода, которого придерживается заказчик и исполнитель проекта. Наш подход при внедрении решения «TRIM-технический менеджмент» состоит в следующем.

Капиталоемкое предприятие, как объект управления, представляет собой совокупность бизнес-процессов, каждый из которых характеризуется количественными или качественными показателями его реального состояния по отношению к заранее определенным целям. Эффективное управление основными фондами такого предприятия сводится к непрерывному измерению и расчету системы взаимосвязанных показателей — ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), анализу соответствия KPI формализованным целям и принятию соответствующих корректирующих действий по оптимизации контролируемых бизнес-процессов и параметров и/или функций самой системы управления предприятием.

В этой связи успешный проект создания эффективной системы управления основными фондами должен быть направлен на решение двух взаимосвязанных стратегических задач:

разработка и внедрение системы показателей эффективности управления основными фондами — KPI, Key Performance Indicators

внедрение автоматизированной системы, обеспечивающей сбор и хранение исходных данных, а также расчет и представление показателей эффективности на основе этих данных Стоимость лицензии на одного пользователя TRIM-PMS — 18 290 рублей (с учетом НДС). В указанную стоимость входят также консультационные услуги по установке, настройке и эксплуатации TRIM-PMS в течение 6-ти месяцев с момента оплаты. Консультационные услуги не распространяются на работы по адаптации базы данных.

Обновление версий и консультационные услуги по истечении 6-ти месяцев с момента оплаты предоставляются на основании дополнительного сервисного договора, который заключается по желанию заказчика.

Пользователь также может бесплатно посетить ежемесячный семинар, посвященный принципам работы TRIM, который проводится для пользователей TRIM в офисе НПП Спец

Тек.

Для определения показателей экономической эффективности внедрения внесенных предложений произведем расчет необходимых затрат и ожидаемых доходов, а затем критериев эффективности проектов.

Капитальные затраты на проект практически полностью определяются стоимостью программного обеспечения и дополнительного оборудования.

Что касается эксплуатационных затрат, то они в основном складываются из зарплаты операторов, амортизационных отчислений, и единого социального налога. Наибольший вес из этих составляющих приходится на зарплату трех операторов — на начальном этапе внедрения проекта такое количество операторов новой информационной системы представляется достаточным, в дальнейшем это количество может варьироваться в зависимости от изменения масштабов их деятельности, которая рассчитана исходя из средней ставки заработной платы операторов в России, составляющей порядка 200 долл. в месяц. Значительное место в структуре затрат занимают амортизационные отчисления, рассчитанные линейным методом, исходя из стоимости оборудования и нормы амортизации. В целом эксплуатационные расходы достигнут 1580 млн руб. в год. Структуру эксплуатационных расходов отобразим на рис. 3.

3.

Рис. 3.3 — Структура эксплуатационных затрат, %

При расчете ожидаемых доходов мы будем учитывать доходы от роста реализации и от экономии расходов. Что касается доходов от реализации, то рассмотрим такие из них как дополнительные продажи и предоставление коммерческой информации. В зависимости от рода деятельности компании количество дополнительных продаж при применении системы может различаться на порядки.

Для целей нашего расчета предположим, что дополнительный доход предприятия в результате внедрения автоматизированной системы управления основными фондами составит примерно 450 млн руб. в месяц. Дополнительный доход в основном обусловливаются улучшением постановки управленческого учета, снижением аварийных простоев. Кроме того, внедрение системы позволит контролировать общую ситуацию на предприятии, во всех его подразделениях. При этих допущениях дополнительный доход предприятия составит немногим менее 5700 млн руб. в год.

Далее обратимся к доходам от экономии ресурсов. Поскольку речь идет о предприятии, деятельность которого является фондоемкой, то для эффективной работы ему, естественно, требуется знать состояние основных фондов, прогнозировать возможные аварийные простои и другие данные для выработки производственной стратегии. Очевидно, для получения этих данных предприятие нуждается в проведении экспертных оценок, наиболее трудоемким этапом которых является сбор информации, после внедрения системы эти данные будут получаться автоматически в рабочем режиме действия системы. В расчете экономия на проведении исследования рассчитывается из средней стоимости исследования. Структуру доходов отобразим на рис. 3.

4.

Предприятие получает возможность сократить свои расходы и за счет снижения издержек на устранение последствий аварий. В целом за счет этих двух ресурсов компания может сэкономить примерно 10 млн руб. Доход может быть увеличен и за счет дополнительного производства на высвобожденных ресурсах.

Дополнительные доходы, полученные предприятием в результате внедрения системы управления основными фондами и расчет дополнительной чистой прибыли приведем в таблице 3.

2.

Рис. 3.4 — Структура доходов Таблица 3.2

Расчет дополнительно полученной чистой прибыли, млн. руб.

Наименование показателей Годы Всего 2009 2010 2011

Доходы 6697 6697 6697 20 091

Эксплуатационные расходы 1576 1576 1576 4728

Балансовая прибыль 5121 5121 5121 15 363

Налогооблагаемая прибыль 4121 4121 4121 12 363

Налог на прибыль 989 989 989 2967

Чистая прибыль 4132 4132 4132 12 396

Рассчитав доходы и расходы, можем оценить прибыль и эффективность такого инвестиционного проекта. Методы оценки эффективности инвестиций, используемые в российской практике, можно разделить на две группы: простые (статические) и методы дисконтирования. Рассмотрим сначала основные показатели статистических методов — срок окупаемости и простая норма прибыли. Первый показатель определяется из «движения денежных средств» (или Cash Flow). Производя расчеты, будем считать, что все капиталовложения компания сделала за счет собственных средств, не используя кредиты и привлечение дополнительного акционерного каптала. Принимая доходы и расходы в течение 2 лет постоянными, получим срок окупаемости в 15,1 месяцев, а простую норму прибыли (доля затрат, возмещаемых из прибыли в течение одного интервала планирования) в первый год реализации проекта — 54%.

Полученные расчетные оценки уже позволяют оценить эффективность проекта как достаточно высокую. Однако сами они являются достаточно грубыми и обладают существенными недостатками, например не учитывают ценность будущих поступлений, сильно зависят от величины чистой прибыли, а рассчитанная норма прибыли является средней за весь период. (В нашем случае последний недостаток не столь актуален, так как прибыль практически неизменна на протяжении всего проекта.)

Таблица 3.3

Движение денежных средств (Cash Flow), млн. руб.

Наименование показателей Годы Всего 2009 2010

Приток средств Доходы 6697 6697 13 394

Собственные средства 6004 0 6004

Отток средств Капитальные затраты 6004 0 6004

Эксплуатационные расходы (без амортизационных отчислений) 976 976 1952

Налоги 989 989 1978

Итого Сальдо притоков и оттоков 4732 4732 9464

То же нарастающим итогом 4732 9464

Чтобы оценить инвестиционную привлекательность проекта, произведем его оценку, используя методы дисконтирования, которые являются классическими при определении экономической эффективности с учетом стоимости самих денег и, в первую очередь их «инвестиционной стоимости» .

Для учета этого фактора, определим эффективность проекта на основе чистой текущей стоимости (). Поскольку срок окупаемости проекта не превышает 3 года, для определения нормы дисконта используем среднерыночную ставку валютных депозитов, приняв норму дисконта 9,17%. Показатели эффективности проекта по методу чистой текущей стоимости (NPV) представлены в приведенной ниже таблице, из которой можно также определить срок окупаемости с учетом дисконтирования, который приближается к 3 годам.

В заключение оценим внутреннюю норму доходности (IRR), которую иногда называют стоимостью дисконтированных потоков денежных средств. Она представляет собой ту ставку дисконта, при которой чистая текущая стоимость проекта равна нулю, то есть когда текущие стоимости суммарных исходящих и поступающих потоков денежных средств равны. Для нашего проекта IRR составит 354%.

Таблица 3.4

Эффективность проекта на основе чистой текущей стоимости (NPV), млн. руб.

Наименование показателей Годы Всего 2009 2010 2011

Приток средств Доходы 6697 6697 6697 20 091

Итого 6697 6697 6697 20 091

Отток средств Общие капиталовложения 6004 0 0 60 049

Эксплуатационные расходы без амортизации 976 976 976 2928

Уплаченные налоги из прибыли 989 989 989 2967

Итого 7969 1965 1965 11 899

Чистый поток денежных средств -1272 4732 4732 8192

То же нарастающим итогом -1272 3460 8192

Коэффициент дисконтирования 0,9174 0,8417 0,7722

Чистый дисконтированный поток денежных средств -1167 3983 3654 6470

То же нарастающим итогом -1167 2816 6470

Таким образом, проведенный расчет показал, что внедрение внесенных предложений позволить повысить объем производства и реализации продукции на 23 546 млн руб., увеличить прибыль предприятия до налогообложения на 22 592 млн руб. и прибыль в распоряжении предприятия на 20 739 млн руб. В результате предприятие в прогнозируемом периоде получит прибыль, в отличие от убытка в отчетном. В результате рентабельность продукции составит 8,07%, а рентабельность производства — 5,17%. Данные показатели значительно лучше показателей отчетного периода, в котором значение показателей рентабельности было отрицательным.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности внесенных предложений и необходимости их внедрения в хозяйственную практику деятельности предприятия.

Заключение

Нефть, являясь стратегическим ресурсом России, оказывает серьезное влияние на ее внешнюю политику. Необходимо отметить тот факт, что именно значительные запасы нефти позволили России достаточно быстро интегрироваться в мировую экономику.

На сегодняшний день стало ясно, что нефтяная отрасль способна стать «локомотивом» дальнейшего развития страны. Однако нефтяные компании нуждаются в поддержке государства в продвижении на внешние рынки, тем более, что большая часть транспортной сети принадлежит государству. Кроме того, российским компаниям стратегические капиталовложения для поддержания и увеличения уровня добычи. Внутри страны возможности для таких инвестиций ограничены, поэтому требуется активизация диалога по данному вопросу с иностранными партнёрами, которая невозможна без участия государства. В данных аспектах Россия ещё недостаточно активна, но в последнее время ситуация начинает меняться: многие эксперты считают, что поворотным моментом может стать опыт инвестирования 6,75 млрд. долларов компанией British Petroleum в ТНК. Всё же нельзя не заметить, что политика правительства в данном направлении несколько хаотична.

Необходимо отметить, что уже сегодня нефтяная отрасль России способна стать важным элементом обеспечения национальной безопасности страны как на внутренней, так и на международной арене. России необходимо использовать свои уникальные сырьевые возможности и, прежде всего, нефть для решения внешнеполитических задач. Первые шаги в этом направлении уже совершаются. Нашим партнёрам по СНГ приходится учитывать фактор нефтяной зависимости от России и уникальные транзитные возможности, позволяющие ей во многом контролировать доступ нефти из Средней Азии и Казахстана к потребителям. Европейский нефтяной рынок на треть зависит от России, поэтому европейским государствам также приходится учитывать топливный фактор в политике России. Однако ЕС является основным источником инвестиций для российской экономики, поэтому наблюдается своеобразная взаимозависимость, которая уменьшает значение нефтяного фактора в политике России в это регионе. Россия только ещё выходит на рынки США и Азии, поэтому говорить об использовании нефтяного фактора во внешней политике страны в этих районах мира пока преждевременно. В общем, можно сказать, что потенциал нефтяного фактора во внешней политике России используется далеко не на сто процентов. Говоря о тенденциях на будущее, необходимо отметить, что в последнее время наблюдается рост экспорта нефти и, одновременно увеличение роли нефтяного фактора во внешней политике страны.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Калининград

ГазАвтоматика" официальное сокращенное наименование — ООО «Калининград

ГазАвтоматика".

В результате проведенного анализа можно сделать выводы, что у организации неплохое финансовое положение. Выручка от реализации увеличилась по сравнению с 2006 годом более чем в 2 раза (на 15 859 млн руб.). Но прибыль уменьшилась почти в 3 раза (на 1240 млн руб.) по сравнению с 2006 годом. Это говорит о том, что темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки, а это — отрицательный признак.

В целом за 2006;2008 г. г. показатели темпов роста имеют положительную динамику развития. По сравнению с 2006 и 2007 годом в 2008 году происходит уменьшение доли основных средств, что является отрицательной тенденцией. Дебиторская задолженность на конец 2008 года уменьшилась на 612 млн руб., что является хорошим показателем.

В течение анализируемого периода прослеживается абсолютная ликвидность баланса. Превышение суммы быстрореализуемых активов над краткосрочными обязательствами указывает на то, что краткосрочные пассивы, как на начало, так и на конец каждого отчетного периода могут быть полностью погашены средствами в расчетах. Существует возможность погашения текущих обязательств в сроки от трех месяцев до года: поступление средств от дебиторов ожидается, а краткосрочные кредиты и займы отсутствуют. Организация имеет перспективную ликвидность и обладает собственными оборотными средствами.

Дальнейшее развитие организации во многом зависит и от обновления материально-технической базы, что позволит увеличить объем оказываемых услуг и их реализацию, снизить себестоимость услуг, улучшить качество.

Устранение неплатежеспособности. Достигается за счет сокращения внешних и внутренних обязательств, а также за счет увеличения объема денежных ресурсов:

оптимизация организационной структуры и сокращения постоянных издержек, отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской задолженности, ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет сокращения периода коммерческого кредита.

Для достижения финансового равновесия необходимо реализовать следующие мероприятия:

роста чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок и методов продвижения продукции на рынок, реализация изношенного и неиспользуемого оборудования, привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях совместной деятельности, объединения капитала.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1) Расширить свой ассортимент эксклюзивными товарами. Для этого необходимо рассмотреть возможность вложения инвестиций в закупку нового оборудования.

2) Разработать мероприятия по стимулированию сбыта, т. е. разработать небольшую рекламную кампанию.

Период проведения рекламной акции (бессрочная).

В качестве инструментов проведения рекламной акции предлагается следующее:

1) Транзитная реклама реклама на транспорте внутри салона (наклейки)

2) Разработка и установка светового модуля

3) Реклама в торговом зале:

буклеты о предлагаемых населению товарах;

личные контакты продавцов с покупателями;

оформление рекламы в витрине (витрина должна привлекать внимание покупателей, понуждать зайти их в магазин).

Результаты анализа возрастного состава машин и оборудования свидетельствуют о том, что наиболее устаревшее оборудование — рабочие машины и оборудование. По результатам таблицы можно сделать вывод, что 69,8% оборудования предприятия имеет средний возраст до 10-и лет, а 23% от 10 до 20-и лет. Свыше 20-ти лет приходится на рабочие машины и оборудование — 5,8%. Таким образом, можно сделать вывод, что ОПФ предприятия достаточно «молодые» и постоянно обновляются.

Амортизационная политика ООО «Калининград

ГазАвтоматика" характеризуется высоким затратами на техническое перевооружение, однако так как износ активной части основных фондов равен 99,9%, то предприятию необходимо найти резервы увеличения средств на модернизацию оборудования.

Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 03.

11.2006).

Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 01.

12.2007).

Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 01.

12.2007).

Приказ Минфина РФ от 29 июля 1998 г. № 34н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации».

Приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н (ред. от 18.

09.2006) «О формах бухгалтерской отчетности организаций».

Приказ Минфина РФ от 31 октября 2000 г. № 94н (ред. от 18.

09.2006) «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению».

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. / Под ред. Позднякова В. Я. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / под ред. В. И. Бариленко. — М: КНОРУС, 2006.

Артеменко В.Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Омега-Л, 2007.

Балабанов А. Н. Технологичность конструкций машин. — М.: Машиностроение, 1997.

Банк В.Р., Банк СВ., Тараскина А. В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. — ТК Велби, Издательство «Проспект», 2006.

Бариленко В.И., Кузнецов С. И. Анализ финансовой отчетности. — М.: Кно

Рус, 2007.

Бендиков М., Джамой Е. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 5.

Бухгалтерский учет: Учебник / Под ред. Я. В. Соколова. — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007.

Вороненко В.П., Схиртладзе А. Г., Брюханов В. Н. Машиностроительное производство. Учебник. М.: Высшая школа, 2001.

Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э., Маркарьян Э. А. Финансовый анализ. — М.: Кно

Рус, 2008.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. — М.: Дело и сервис, 2006.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. — М.: Дело и сервис, 2005.

Дыбаль СВ. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. пособие. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2006.

Ефимова О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений. — М.: Омега-Л, 2008.

Ионова А.Ф., Селезнева Н. Н. Финансовый анализ: учеб. — М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2006.

Капустин Н.М., Дьяконова Н. П., Кузнецов п.М. Автоматизация машиностроения: Учебник. М.: Высшая школа, 2002.

Караванова Б. П. Мониторинг финансового состояния организации. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие. — 2-е изд. перераб. и доп. — М:. ТК Велби, Издательство «Проспект», 2005.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / под ред. Л. Т. Гиляровской. — М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2006.

Крюков А., Егорычев Н. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческой организации с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 2.

Левахина Е. Д. Краткий курс по анализу финансовой отчетности. — М.: Окей-книга, 2008.

Лиференко Г. Н. Финансовый анализ предприятия: Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2007.

Любушкин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. — 2-е изд., прераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Панкевич С. Методика проведения оценки деятельности предприятия с использованием показателей годовой бухгалтерской отчетности // Вестник-ИНФО. — 2007. — № 12−16.

Просветов Г. И. Финансовый анализ. — М.: Альфа-Пресс, 2008.

Пузанкевич О. Анализ финансового состояния предприятия: Основные подходы // Финансы. Учет. Аудит. — 2007. — № 8. — С.51−57.

Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учеб., 9-е изд., испр. — М: Новое знание, 2006.

Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф, Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Титов В.И. «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия»: Учебник. — М.: Дашков и К, 2006.

Турманидзе Т. У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Хотинская Г. И., Харитонова ТВ. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2008.

Чечевицына Л.Н., Чуев И. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

Чопозова А.И., Демченко И. А. Методика финансового анализа: теория и практика. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Шеремет А.Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. — М: ИНФРА-М, 2006.

Шишмарев В. Ю. Автоматизация технологических процессов. М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 352 с.

Шишмарев В.Ю., Каспина Т. Н. Машиностроительное производство: Учебник. М.: Академия, 2004.

Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело и сервис, 2005.

Приложения

Директор

Главный бухгалтер

Технический директор

Главный инженер

Зам. по производству

Коммерческий директор

Бухгалтерия

Филиалы

Юрист-консультант

Начальник охраны

Инженер Технолог Прораб Мастер участка 2

Ремонтная группа

Мастер участка 1

Зав.складом

Начальник транспортного участка

Производственный отдел

Отдел снабжения и сбыта

Секретарь-референт

Инспектор ОК

Экономист по производству

Бригада 3

Бригада 2

Бригада 1

Бригада 3

Бригада 2

Бригада 1

Контролер

Транспортный участок

Сметчики

Проектировщики

Эколог

Экономист по труду

Зав. лабораторией

Главный механик

Главный энергетик

Механическая группа

Механическая группа