Человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Особое в ООО «Бюро-Техник ЛТД» что планируется применять, в дополнение к тому что уже имеется:
Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств.
Стоматологическое страхование.
Программы защиты дохода.
Пенсионные накопительные схемы.
Дополнительные выходные дни (личные дни).
Помощь в обучении, дополнительном образовании. Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.
Таблица 4 — Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами и формами стимулирования Мотивы и потребности Меры и формы стимулирования Материальное стимулирование Заработок и приобретения • сдельная оплата; • индивидуальное премирование; • групповое стимулирование; • вознаграждение по итогам работы компании: премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании; • плата за знания и компетенции; • система льгот и привилегий Моральное стимулирование Уверенность в будущем • обеспечение стабильного заработка и гарантированности рабочего места при качественной работе Потребности в хороших отношениях с коллегами и начальством • возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе, • поддержка неформальной атмосферы общения в фирме, • улучшение морально-психологического климата Статус; потребность в уважении; достижение успеха
• повышение персонала; • обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетентности; • повышение престижности рабочего места, ощущения значимости работы для фирмы; • открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов; • предоставление содержательной работы с высокими требованиями; • участие сотрудников в выработке решений; • поддержка инициативных людей; • организация наставничества Самостоятельность • делегирование ответственности и полномочий; • развитие самоконтроля Самореализация и творчество • ротация кадров; • создание условий для проявления способностей человека; • обеспечение возможности для получения образования Таким образом, ООО «Бюро-Техник ЛТД» уделяет большое внимание стимулированию персонала своих сотрудников для более успешной деятельности на рынке.
После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.
Этап 1. Описание системы «как есть». Основная задача первого этапа — описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо:
— проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
— описать функции подразделения и показатели его эффективности;
— описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»). В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:
— определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);
— разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
— определить целевые показатели стимулирования;
— создать соответствующие инструменты стимулирования;
— определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.
Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная задача третьего и заключительного этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Считаю важным отметить, что ООО «Бюро-Техник ЛТД» уделяет особое внимание (в силу стратегии открытия филиалов в г. Новосибирске, г. Красноярске, в г. Иркутске) совершенствованию развития персонала в рамках индивидуального планирования.
В системе мотивации персонала, как было отмечено выше, существует объемный блок нематериальных стимулов, одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников компании ООО «Бюро-Техник ЛТД». Особенность карьерного роста состоит в том, что в этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.
Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.
Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед компанией в целом.
Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для компании ООО «Бюро-Техник ЛТД».
Преимущества для сотрудника — более высокая степень удовлетворенности работой в компании, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Преимущества для компании ООО «Бюро-Техник ЛТД» — целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной компанией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения в должности.
Развитие карьеры работника является длительным процессом, который сопровождается применением различных инструментов, к числу которых относятся (рисунок 4):
повышение квалификации (стажировка или переподготовка) в системе непрерывного обучения;
назначение на более высокую должность;
ротация внутри своего филиала, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.
Рисунок 4 — Процесс развития карьеры
Важно отметить, что с одной стороны, карьера каждого работника уникальна, так как сочетает в себе и общий уровень экономического развития, и особенности рынка труда в конкретный период, и индивидуально-психологические характеристики исполнителя, и множество других факторов. С другой стороны, разрабатываются представления об «общей геометрии», возможных вариантах конфигурации карьеры. «Общая геометрия» карьерных перемещений особенно важна, когда компания выстраивает матрицу возможных карьерных перемещений исполнителей с одного рабочего места на другое, определяет вид его карьеры.
Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями ООО «Бюро-Техник ЛТД» о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная работа в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.
Одним из примеров решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры, которая была разработана канадскими учеными К. Бернсом и К. Магнуссом и успешно используется практически в ООО «Бюро-Техник ЛТД» (рисунок 5).
Рисунок 5 — Синергетическая модель [31,с.181]
Модель содержит три уровня организации: философский, стратегический и практический. Круги показывают широкого философского видения к стратегическим планам и затем к практическим нуждам. Круги личного и организационного видения представлены центральными кругами, чтобы показать их роль в регулировании других подсистем. Акцент на компетенциях подразумевает их роли в обеспечении обратной связи с системой по поводу требований к работе. Эти обратные связи помогают работникам и компании быть приспособленными к изменениям в работе, что позволяет проверять взаимные планы и стратегии для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Философское видение со стороны сотрудника — это его взгляд на свою жизнь и карьеру. Если у сотрудника имеется на этот счет четкое представление, он способен стать творцом своей жизни и более взвешенно подходить к своим решениям и поступкам. Философский уровень для компании — это представление о том, чего она может с помощью этого сотрудника добиться на рынке. Компания определяет свое будущее развитие и старается вписать имеющихся сотрудников в установленные приоритеты.
Стратегический уровень для сотрудника — это определение конкретных шагов, с помощью которых он в дальнейшем сможет реализовать свои представления о карьере. В первую очередь оценивается разрыв между тем, что есть, и тем, чего хотелось бы достичь. Затем составляется план по сокращению или устранению разрыва. При этом важно, чтобы сотрудник был реалистичен и сумел сбалансировать свои личные желания с внешними возможностями.
Стратегический уровень для компании — это также построение карьерного плана с той лишь разницей, что этот план вписывается в общую матрицу карьерных перемещений и согласуется с финансовыми, временными и другими ресурсами компании. Для этого анализируется внешняя и внутренняя среда компании, этапы карьеры других сотрудников.
На практическом уровне главная задача сотрудника — разработать план по развитию отдельных компетенций. Для этого необходимо сначала определиться с теми компетенциями, которые нуждаются в дополнительном развитии, а затем выбрать пути их совершенствования. Когда сотрудники задумываются над своими компетенциями, они уточняют свои ожидания, больше обращают внимание на тот вклад, который вносят в общее дело, сравнивают себя со своими коллегами.
Главной задачей ООО «Бюро-Техник ЛТД» на практическом уровне является балансировка того набора компетенций, который необходим ей для полноценного осуществления своих функций, с имеющимся набором компетенций у сотрудников. На этом этапе принимается решение о выборе сотрудника (или группы сотрудников), у которых недостающие компетенции будут наращиваться и, таким образом, привнесутся в компанию.
Задача синергетической модели — достижение существенного пересечения между ростом карьеры сотрудника и развитием компании. Планирование карьеры сотрудников будет мало эффективным, если сама компания не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий своего процветания на конкурентном рынке.
Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры — модель партнерства по планированию карьеры — предлагает С. В. Шекшня и она также активно применяется в ООО «Бюро-Техник ЛТД». В ней участвуют работник, его руководитель, которые совместными усилиями выбирают тот путь развития карьеры, который согласуется с интересами и возможностями всех сторон (рисунок 6).
Обе рассмотренные модели показывают, насколько важны мероприятия по сближению интересов компании и сотрудников. Смыслом данной стратегии является изучение того, обладают ли сотрудники необходимыми знаниями, навыками и умениями и соответствуют ли данные характеристики нуждам компании. С одной стороны, сотрудники должны сформировать свой план построения карьеры, основываясь на личностных возможностях и реалиях рынка. С другой стороны, эта информация позволит компании скорректировать план развития персонала, учитывая по возможности интересы каждого сотрудника. При этом построение организационной модели карьеры сотрудников в обязательном порядке должна сопровождаться отслеживанием того, решают ли сотрудники поставленные перед ними задачи и как это отражается на общих результатах компании.
Рисунок 6 — Процесс планирования карьеры [42,с.123]
Цель всех этих мероприятий — помочь сотрудникам и компании быть конкурентоспособными. Грамотное построение карьеры персонала невозможно без организационного развития и наоборот, компания не сможет достичь поставленных целей без развития сотрудников.
Особое место в управлении карьерой занимает ее индивидуальное планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной компании, а также условия, которые должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения ослабевает, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает компанию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Индивидуальные цели карьеры:
заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
занимать должность, расширяющую потенциал сотрудника иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы, дают возможность продолжать активное обучение;
иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом и по мере того, как меняется сам работник, — с ростом квалификации, а также под влиянием других факторов.
Применение планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь компании; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Заключение
Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональное стимулирование и мотивация являются действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге — к повышению производительности труда.
Создать систему поощрений, которая стимулировала бы сотрудников здесь и сейчас. Инвестировать средства в повышение квалификации специалистов, что само по себе — выгодная инвестиция. Создать систему отчетности, отражающую процесс достижения целей, причем крайне желательно, чтобы она позволяла оценивать собственную работу самими менеджерами как бы со стороны. Задача компании — поддерживать благоприятную обстановку в офисе и в коллективе, помогая сотрудникам справляться с небольшими неудачами ради стоящих целей. И поощрять творческий подход сотрудников — потому что там, где есть творчество, там нет места неудачам, потерянности и фрустрации.
ООО «Бюро-Техник ЛТД» уделяет достаточно много внимания формированию стимулирующей системы персонала и выделяет два метода: нематериальное стимулирование и материальное стимулирование.
К нематериальному стимулированию относится обучение персонала (тренинги по продажам, а также система социально-психологических факторов). А к материальному стимулированию относится применение различных конкурсов среди работников 3 филиалов.
Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Бюро-Техник ЛТД» направляет усилия на необходимость поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами и формирования и развития организационной культуры.
В ООО «Бюро-Техник ЛТД» предполагаются следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:
1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы.
2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала.
3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.
4. Использовать в компании более тщательно материальные и нематериальный мотивационные аспекты.
5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг и др.
Важно отметить, что ООО «Бюро-Техник ЛТД» уделяет особое внимание (в силу стратегии открытия сети филиалов) совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления: индивидуальное планирование сотрудника ООО «Бюро-Техник ЛТД»; развитие системы вознаграждения ООО «Бюро-Техник ЛТД».
Список используемой литературы
Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 287 с.
Авдеев В. В. Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 958 с.
Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 411 с.
Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.
Ростов н/Д :Феникс, 2006. — 447с.
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. — Ростов н/Д:Феникс, 2007. — 346с.
Грибов В. Д. Экономика организации (предприятия). — М.: Кно
Рус, 2008. — 407 с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М. :Инфра-М, 2006. — 352с.
Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2007. — 207 с.
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. — М.: [б. и.], 2007. — 653 с.
Мазин А. Л. Экономика труда. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 574 с.
Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2007. — 363 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Юрайт Издат, 2007. — 296 с.
Менеджмент / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2007. — 590 с.
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008. — 665 с.
Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. -2005. -№ 6.
Мяснянкина О. В. Экономика предприятия. — М.: Кно
Рус, 2008. — 191 с.
Одинцова Л. А. Планирование на предприятии. — М.: Академия, 2007. — 267 с.
Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М. А. Чернышева. — М.; Ростов н/Д: Мар
Т, 2006. — 319 с.
Переверзев М. П. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2007. — 287 с.
Плешин И. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 296 с.
Поляков В. А. Технология карьеры // ЭКО. -2007. -№ 1.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2008. — 367 с.
Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Гардарка, 2007. — 324 с.
Резник С. Д. Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 2006. — 429 с.
Сельков В. Н. Управление персоналом. — Сыктывкар: [РУК], 2007. — 216 с.
Смагин В. Н. Экономика предприятия. — М.: Кно
Рус, 2007. — 157 с.
Сергеев И. В. Экономика организации (предприятия). — М.: Финансы и статистика, 2006. — 574 с.
Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 207 с.
Сымыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. -Р-н-Д., 2008.-354 с.
Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.
— М.: РАГС, 2008. — 557 с.
Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И. В. Мишурова. — Ростов н/Д: Мар
Т, 2008. — 362 с.
Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом. -2007. -№ 12.
Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина,. — М.: Экзамен, 2006. — 445 с.
Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л.
В. Ивановской. — М.: Экзамен, 2008. — 350 с.
Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Республика, 2008. — 242 с.
Управленческий учет / Под ред. А. Д. Шеремета.
М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. — 510 с.
Уткин Э. А. Управление персоналом. — М.:ЭКМОС, 2005. — 223 с.
Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2007. — 415 с.
Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб. [и др.]: Питер, 2006. — 189 с.
Экономика предприятия. / Под ред. Проминой М.Н.- М.: Экономистъ, 2005. — 606 с.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: Питер, 2007. — 541 с.
Экономика предприятия / Под ред.Т. А. Симунина [и др.]. — М.: Кно
Рус, 2008. — 245 с.
www.btcar.ru
www.nsk.btcar.ru
Центральный офис г. Хабаровск
Иркутский филиал
Красноярский филиал
Новосибирский филиал
