Трудовой коллектив: методы оценки персонала

Например, если функции по найму персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять цели по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.

Пример таких целей приведен в приложении Е.

Промежуточное собеседование или мини-собеседование Схема процесса периодической аттестации персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течении года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течении цикла оценки могут проводится одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини-собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.

Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.

Оценочное собеседование Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников. Одно из них — главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, — промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.

Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:

Оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;

Зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т. е. зафиксировать аттестационный лист.

Пример таких форм приведен в приложении Ж.

Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов они должны обменяться ими и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен не оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и станет отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким. Оно предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.

Оценочное собеседование должно быть использовано для:

Отражения индивидуальной работы за прошедший период;

Определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности их преодоления для успешной работы в будущем;

Согласования индивидуальных целей по обучению и развитию;

Обсуждения сотрудником плана карьеры;

Установления индивидуальных целей и задач на следующий период.

Результаты оценочного собеседования фиксируются в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными.

Определение оценки При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т. е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

Технические знания и навыки;

Навыки решения проблем;

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности) Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Управленческие навыки могут быть раскрыты как «навыки коммуникации», «координация усилий», «представительство». Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

7. Применение комплексной оценки управленческого персонала на предприятии

Рассмотрим процесс оценки персонала на примере отдела крупного промышленного предприятия — завода по сборке и производству автомобилей. В экономическом отделе завода работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 1, 2.

Таблица 1

Степень достижения (проявления) признаков Сотрудник Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества Степень проявления признаков, определяющих результаты труда 1 2 3 4 5 6 1 2 3 1 Горелов 1,25 1,0 1,0 1,25 1,25 — 1,0 1,25 1,25 2 Лоев 1,25 1,25 1,0 1,25 1,0 1,25 1,0 1,25 1,25 3 Зубин 1,25 1,0 1,25 1,25 1,0 1,25 1,0 1,25 1,25 4 Лапин 1,25 1,0 1,0 1,25 1,25 1,0 1,0 1,0 1,0 5 Баева 1,0 1,0 0,75 1,0 0,75 1,0 1,25 0,75 1,0

Таблица 2

Исходные данные по экономическому отделу Должность, Ф.И. О. Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества Уровень образования Стаж работы по специальности (лет) Степень проявления признаков, определяющих результаты труда признаки признаки 1 2 3 4 5 6 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Начальник отдела Горелов 1,25 1,0 1,0 1,25 1,25 — высшее 12 1,0 1,25 1,25 2. Главный специалист Лоев 1,25 1,25 1,0 1,25 1,0 1,25 высшее 18 1,0 1,25 1,25 3. Специалист I категории Зубин 1,25 1,0 1,25 1,25 1,0 1,25 высшее 7 1,0 1,25 1,25 4. Специалист II категории Лапин 1,25 1,0 1,0 1,25 1,25 1,0 незаконченное высшее 3 1,0 1,0 1,0 5. Специалист II категории Баева 1,0 1,0 0,75 1,0 0,75 1,0 среднее специальное 2 1,25 0,75 1,0

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П*К + Р*С, (7.1)

где П — показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, К — показатель уровня его квалификации, Р — показатель результатов труда работника, С — уровень сложности выполняемых ими функций.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.

3, 4) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Таблица 3

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей Признаки профессиональных и личных качеств Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств Оценка признаков с учетом удельной значимости 0,75 1,0 1,25 1 2 гр.3 = гр.2*0,75 гр.4 = гр.2*1,0 гр.5 = гр.2*1,25 1. Профессиональная компетентность — знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора 0,27 0,2 0,27 0,34 2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации 0,23 0,17 0,23 0,29 3. Способность практически организовывать работу коллектива

0,13

0,1

0,13

0,16 4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат 0,12 0,09 0,12 0,15 5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений 0,25 0,19 0,25 0,31

Таблица 4

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов Признаки профессиональных и личных качеств Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств Оценка признаков с учетом удельной значимости 0,75 1,0 1,25 1 2 гр.3 = гр.2*0,75 гр.4 = гр.2*1,0 гр.5 = гр.2*1,25 1. Профессиональная компетентность — знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами 0,34 0,25 0,34 0,42 2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений 0,17 0,13 0,17 0,21 3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время 0,12 0,09 0,12 0,15 4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности 0,10 0,07 0,10 0,12 5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям 0,10 0,07 0,10 0,12 6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях 0,17 0,13 0,17 0,21 Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

(7.2)

где i — порядковый номер признака (i=1,2,. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j — уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

aij — количественная мера признака у работника;

xi — удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:

П1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

П2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,18;

П3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,17;

П4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17= 1,16;

П5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17= 0,94.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ+СТ) / З, (7.3)

где ОБ — оценка образования (ОБ=1,2);

СТ — оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З — постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. — среднее специальное, II гр. — высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 5).

Таблица 5

Оценка уровня квалификации Номер группы по стажу Оценка стажа Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы 1 гр. Среднее специальное образование 2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование 1 0,25 0 — 9 0 — 9 2 0,50 9 — 13, свыше 29 9 — 17, свыше 29 3 0,75 13 — 17, 21 — 29 17 — 25 4 1,00 17 — 21 26 — 29 Определим оценку уровня квалификации каждого работника:

К1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности выполняемых работ (С):

С1 = 1,00; С2 = 0,89; С3 = 0,68; С4 = 0,57; С5 = 0,57.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 6).

Таблица 6

Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов Признаки результатов труда Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда Оценка признаков с учетом удельной значимости 0,75 1,0 1,25 1 2 гр.3 = гр.2*0,75 гр.4 = гр.2*1,0 гр.5 = гр.2*1,25 1. Количество выполненных работ 0,30 0,225 0,30 0,375 2. Качество выполненных работ 0,40 0,300 0,40 0,500 3. Соблюдение сроков выполнения работ 0,30 0,225 0,30 0,375

Оценка Р определяется по формуле:

(7.4)

где i — порядковый номер признака (i=1,2,3);

j — уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

Рij — оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у работника.

Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:

Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

Р5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле (2.1):

Д1 = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

Д2 = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;

Д3 = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;

Д4 = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;

Д5 = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.

Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют Горелов и Лоев, наименьшую — Баева.

Заключение

Оценка персонала компании с численностью 30−50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из-за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет «вручную» различных сценариев оценки персонала, т. е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.

По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

По итогам комплексной оценки персонала на примере предприятия необходимо разработать следующие предложения:

1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Горелову Н. М., Лоеву С. И., Зубину О.Л.

2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Горелова Н. М., Лоева С.И.

3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Лоева С. И., Зубина О. Л. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

Лоева С.И. можно повысить на должность заместителя начальника отдела, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для руководителя (профессиональная компетентность, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, способность выполнять должностные функции самостоятельно).

Зубина О.Л. можно повысить на должность главного специалиста, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для специалиста (профессиональная компетентность, способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, способность выполнять должностные функции самостоятельно, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях).

4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае необходимо организовать профессиональное обучение Баевой О. К. в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная либо полная оплата обучения в ВУЗе.

Базаров Т.Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2005.

Герчикова Н. Н. Менеджмент. — М.: Дело, 2006.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МП «Сувенир», 2006.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. — М.: Приор, 2007.

Зайцев Г. Г., Файбутевич С. Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Питер, 2007.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Князев В. Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Козлова О.В., Кузнецов И. Н. Научные основы управления производством. — М., 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.

Организационные структуры управления производством / Под ред. Б. З. Мильнера. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Попов Г. Х. Проблемы теории управления. — М.: Экономика, 2006.

Саломатин Н.А., Фель А. В., Шишкина Е. Л. Оперативное управление производством. — М.: ИНФРА-М, 2007

Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 2006.

Шекель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2007.

Приложение А

Оценочная форма для метода письменных характеристик Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

Должность ___________________________________________________

Дата начала работы ____________________________________________

Оценка работы ________________________________________________

Рекомендации по развитию сотрудника ___________________________

Подпись оцениваемого сотрудника _______________________________

Подпись оценивающего менеджера ______________________________

Приложение Б

Рейтинговая шкала оценок (пример) Бальная оценка Уровень эффективности 5 Отлично 4 Хорошо 3 Приемлемо 2 Плохо 1 Неприемлемо Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

Должность ___________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Показатели работы Оценка 1 2 3 4 5 Качество работы Производительность труда Профессиональные знания Трудовая дисциплина Инициативность Исполнительность Аккуратность

Приложение В

Форма постановки целей оценки.

Должность руководителя/ специалиста ___________________________

Количественные цели:

Снизить/увеличить с______до______ за________

с______до_______за________

Качественные цели:

Разработать __________________________________________________

Внедрить_____________________________________________________

Усовершенствовать____________________________________________

Приложение Г

Список целей должности За период с _____________________по ___________________________

_____________________________________________________________

№ п/п Формулировка целей должности Дата достижения Оценка исполнения (н, с, в) 1 2 3 4 5 6 7 Обозначения: н — ниже требований; с — соответствует требованиям; в — выше требований.

Приложение Д

План действий (пример)

Цель № 1 Дата, шаги, кто осуществляет? Ресурсы Цель № 2 Дата, шаги, кто осуществляет? Ресурсы

Приложение Е

Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам (пример) Основные направления работы Как измерять Продажа продукции Полученная выручка Наем сотрудников отдела продаж Количество нанятых сотрудников Способности к найму сотрудников (навык) Обучение Количество пройденных курсов за год Результаты экзаменов и тестов (например, средняя оценка) Способность к обучению Общие способности, влияющие на эффективность работы Способность к командной работе (навык) Способность к планированию (навык) Способность к рациональному использованию времени (навык)

Приложение Ж

Компания Х Главное оценочное собеседование Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

Ф.И. О.Ф. И.О.

Дата составления ______________________________________________

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Компания Х Главное оценочное собеседование Подготовительная форма для оценивающего менеджера Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

Ф.И. О.Ф. И.О.

Дата составления ______________________________________________

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Главные лица, с которыми необходимо прокоесультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Компания Х Главное оценочное собеседование Результаты оценочного собеседования Оцениваемый ________________ Оценивающий __________________

Ф.И.О. Ф. И.О.

Дата проведения собеседования ________________________________

Оцениваемый в период с _______________по ____________________

Комментарии о работе сотрудника

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и задач ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цели развития оцениваемого сотрудника:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

План карьеры оцениваемого сотрудника (не является обязательным разделом)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Другие комментарии

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оцениваемый __________________ Оценивающий _________________

Подпись Подпись Дата _______________________

Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки ____________

Дата первого мини — собеседования нового цикла оценки _____________

Саломатин Н.А., Фель А. В., Шишкина Е. Л. Оперативное управление производством. — М.: ИНФРА-М, 2007. С. 187.

Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 2006. С. 212.

Организационные структуры управления производством / Под ред. Б. З. Мильнера. — М.: ЮНИТИ, 2006. С. 247.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МП «Сувенир», 2006. С. 266.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 208.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006. С. 311.

Козлова О.В., Кузнецов И. Н. Научные основы управления производством. — М., 2006. С. 245.

Базаров Т.Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 220.

Зайцев Г. Г., Файбутевич С. Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Питер, 2007. С. 196.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2005. С. 149.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. — М.: Приор, 2007. С. 280.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 318.