Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и соответственно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности деятельности организации и рынка, на котором она функционирует. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии:

• 1. Стратегии привлечения и отбора персонала.
• 2. Стратегии развития персонала.
• 3. Стратегии перемещения персонала.
• 4. Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии привлечения и отбора персонала. Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина. Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы.

Существует два вида источников привлечения персонала внутренние и внешние.

Внутренние источники позволяют сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат.

Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.

К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

• 1) непосредственная целенаправленная вербовка — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров.
• 2) организация презентации, ярмарок вакансии, праздников и фестивалей.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится:

размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

паблисити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;

официальная информация во внутренних СМИ;

ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.

Отбор персонала — это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии. Он происходит на основе изучения профессиональных и личностных качеств кандидатов, установления их пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.

• 1) Отбор на основе документов (автобиографий, характеристик, резюме, рекомендаций, свидетельств об образовании и пр.).
• 2) Отбор на основе профессионального, медицинского или психологического тестирования.
• 3) Отбор на основе собеседования.
• 4) Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, повышению уровня образования, полному раскрытию личного потенциала.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач, обусловленных требованиями внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии и т. п.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение и переподготовка работников.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде, побуждает желание учиться дальше.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Определяет следующие основные направления работы с ним.

• 1. Порядок и способы продвижения людей в должности.
• 2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.
• 3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

• 1) с общим стажем (стажем работы в данной должности);
• 2) с образованием, опытом и квалификацией, необходимые на новом месте;
• 3) с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Однако конкретные перемещения — только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

• 1. Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.
• 2. Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

норма резерва. Их должно быть два-три;

принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

• 1) прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.
• 2) сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т. п.;
• 3) работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными производственными сбоями.
• 4) разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;
• 5) прекращение выдачи заказов на сторону;
• 6) направление на учебу с отрывом от основной работы;
• 7) предоставление неоплачиваемых отпусков;
• 8) использование внутренних венчуров (англ. venturе — рискованное предприятие). Это — группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.
• 9) стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.
• 10) досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;
• 11) аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях;
• 12) увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1−2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе;
• 13) рационализация персонала. В 1975 г. фирмой «Дженерал Электрик» был разработан метод планирования рационализации персонала introspect (загляни в себя), применимый для любых компаний.