Адаптация молодых работников в организациии ООО Торговая сеть «Д. А»

Понятно, что человека, обладающими всеми этими качествами найти практически невозможно. Однако, если кандидат в наставники отвечает хотя бы двум третьим из вышеперечисленного — уже хорошо.

Тренинг наставников. Наставничество, как правило, не ограничивается простой передачей знаний и умений. Наставник оказывает подопечному не только профессиональную, но и существенную моральную поддержку. И это очень важно. Поэтому высокий EQ наставника непременно входит в базовый набор его компетенций, что требует специального обучения.

Кандидаты дополнительно должны пройти специальное обучение в службе управления персоналом по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положения о наставничестве, программы адаптации и даже основ педагогики.

Наставников также необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.

Тренинговая программа по подготовке наставников должна включать в себя следующие моменты:

объясняются цели программы;

определяются роли наставников и учеников, вовлеченных в программу;

дается понимание отобранных знаний и навыков, которым надо научить;

дается понимание этапов, необходимых для того, чтобы учить эффективно.

В ходе реализации тренинговой программы необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник в компании «Торговая сеть «Д.А.» может пользоваться разными методами.

Менторинг. Когда есть готовое типовое решение, лучше не тратить время на изобретение велосипеда, а просто передать эти знания подопечному. Такая техника в наставничестве называется менторинг. Менторинг — это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т. п. Как известно, ментор — это название нарицательное, в роли учителя с таким именем выступала древнегреческая богиня мудрости Афина в эпосе Гомера. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков:

рассказать;

показать;

сделать вместе с наставляемым;

дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника;

предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал.

Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими. Однако этим компетенции наставника далеко не ограничиваются.

Коучинг. Когда нет готового ответа, когда эффективность решения задачи зависит не от того что, а как будет сделано, когда необходима высокая внутренняя мотивация, необходимо использовать другой метод — коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии.

Если задача наставника — научить подшефного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого — к сложному».

Главное качество хорошего коучинга — умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная связь, то есть информирование подопечного о том, как он продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и конструктивной.

Необходимо избегать излишней эмоциональности и придерживаться правила «хвали при всех, ругай наедине». При этом у подчиненного должна быть возможность высказаться — вдруг ситуация совсем не такая, какой видится со стороны. Некоторые наставники считают, что их функция — только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

В рамках данного проекта особое внимание уделено обучению стажеров. Обучение для продавцов магазинов компании «Торговая сеть «Д.А.» должны проходить по двум направлениям.

Первое направление — информация по ассортименту:

компании-производители;

ассортимент товаров;

новинки ассортимента;

цены;

терминологический профессиональный словарь;

разбор наиболее часто задаваемых вопросов покупателей Второе направление:

ситуация на рынке, конкурентные преимущества;

сильные стороны продукции;

методы и технологии работы с покупателями;

техника продаж.

Главное — диалог между обучающимися и наставником, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей. Содержание таких занятий занятия нацелено на то, чтобы увеличить осведомленность продавцов о потребительских свойствах, ассортименте продукции. Полученные знания могут существенно улучшить эффективность продаж товаров компании «Торговая сеть «Д.А.».

В ходе разработки программы по адаптации молодых работников составлен план обучения продавцов на неделю:

Понедельник:

Обзорная лекция по товарам.

Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по товарам.

Выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам.

Терминологический словарь продавца по продажам.

Вторник:

Разминка-викторина по терминологическому словарю.

Семинар по продаже.

Самостоятельное выполнение задания по продаже товара.

Среда:

Работа в магазине.

Четверг:

Проверка самостоятельного задания по продаже товара.

Семинар «вопросы-ответы».

Проведение деловых игр.

Пятница:

Тренинг по технике продаж.

Содержание тренинга для продавцов:

1. Суть продаж. В данном блоке рассматриваются такие вопросы, как что такое техника продаж, какое место они занимают в процессе делового общения, когда техника продаж нужна, когда она бессмысленна, из каких стадий состоит эффективный процесс продаж.

2. Подготовка к продажам. Данный блок включает рассмотрение следующих вопросов:

определение своих интересов и интересов покупателей;

планирование возможных вариантов соглашений;

выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.

3. Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.

4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы:

как добиться консенсуса с самым капризным покупателем;

техники манипулирования и как ими управлять;

как зафиксировать принятие решения покупателем.

В программу тренинга должно быть включено большое количество проблемных ситуаций для решения в малых группах, ролевых и деловых игр. Особенно актуальна для продавцов ролевая игра «раздраженный покупатель», суть которой заключается в следующем. Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на вопросы в качестве продавца, а другие выступают в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по приобретенной продукции.

Затем участники упражнения меняются ролями. В этом упражнении оценивается способность стажеров справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли вежлив и корректен? Смог ли получить необходимую информацию для принятия правильного решения. Сумел ли добиться необходимой степени сотрудничества? Что можно было сделать лучше?

Контроль за результатами — оценка конечного результата, регулирование и повторение. Необходимо, чтобы ученик постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками, что позволяет отследить эффективность работы с ним. Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, нам понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Этот человек может быть сотрудником кадровой службы.

Координатор наставничества должен удостовериться, что программа действует правильно, что наставник и ученик общаются эффективно, что у них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ. На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией нового сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем, создалось ли ощущение психологического комфорта.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу также проводит беседы с наставником данного сотрудника. Было бы неплохо, если бы координатор, наставник и ученик собирались каждую неделю, чтобы выяснить, что сделано, и установить цели на следующую пару недель. В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его наставником делаются выводы об успешности процесса адаптации:

связывает ли новый сотрудник свое будущее с компанией «Торговая сеть «Д.А.»;

удалось ли установить дружеские связи с некоторыми, а, может быть, и со всеми членами коллектива;

стала ли работа для сотрудника привычной — не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности;

соответствует ли новый сотрудник требованиям компании «Торговая сеть «Д.А.».

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе (в рамках своего отдела), в виде отзыва, который предоставляется не позднее, чем за семь дней до окончания испытательного срока. Подобное мероприятие очень полезно, поскольку дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании «Торговая сеть «Д.А.». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (менеджера по персоналу), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Необходимо отметить, что эффективное наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником. Данная форма организации наставничества позволяет создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективное решение задач, обладающую высокой адаптивностью, успешно проводить организационные изменения и формирует обучающуюся организацию.

Мотивация и поощрения. Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании «Торговая сеть «Д.А.» может производиться из средств бюджета службы управления персоналом в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере пяти процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники службы управления персоналом должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг — важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников компании «Торговая сеть «Д.А.» нужно поощрять почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».

3.

3. Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом — выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):

Разработка Положений «Об адаптации новых работников», «О наставничестве» (12 часов) — 3600 руб.

Затраты на подготовку документации для разработки программы по адаптации и реализацию системы наставничества:

корректировка должностных инструкций (6 часов) — 1800 руб;

разработка справочной информации для новых работников (32 часа) — 9600 руб.;

проведение обучения наставников (40 часов) — 32 000 руб.

Прочие затраты — 65 700 руб.

Итого затраты составили 112 700 руб.

Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала, можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение текучести кадров в целом по компании «Торговая сеть «Д.А.».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,5% и 2,6% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 39 483 * (1 — 2,5 / 2,6) = 1579,32 руб./день

= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39 483

Снижение текучести кадров после реализации программы адаптации и системы наставничества может принести компании «Торговая сеть «Д.А.» 1579,32 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1579,32 * 252 (рабочих дней в високосном году) = 397 988,64 руб./год.

2. Снижение текучести молодых работников в компании «Торговая сеть «Д.А.».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 28 954,2 * (1 — 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день

= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28 954,2

Снижение текучести молодых работников после реализации программы адаптации и системы наставничества может принести компании «Торговая сеть «Д.А.» 2316,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583 632 руб./год.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

где: Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации программы адаптации и системы наставничества, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 138 700 руб.

Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:

Р = + = 397 988,64 + 583 632 = 981 620,64 руб. в год.

Ээ = ЧДД = Р — К Ээ = 981 620,64 — 112 700 = 868 920,64 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокую экономическую эффективность от внедрения проекта по реализации программы адаптации и системы наставничества. Таким образом, предложенные мероприятия в компании «Торговая сеть «Д.А.» экономически оправданы.

3.

4. План по внедрению проектных мероприятий

В рамках дипломной работы разработан план реализации проекта, в котором будут учтены характеристики мероприятий, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение.

Кроме того, укажем средства обеспечения мероприятий:

Научно-методическое (НМ);

Организационно-административное (ОА);

Материально-техническое (МТ);

Юридическое (Ю);

Информационное (И).

Таблица 14

Мероприятия по реализации проекта Мероприятия Планы мероприятий Сроки Ответственные за исполне ние Средства обеспечения мероприятий Определение целей и задач программы по адаптации и наставничеству

Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих адаптацию новых работников Разработка программы по адаптации и системы наставничества Реализация программы по адаптации и системы наставничества

Проведение заседания круглого стола Разработка Положения об адаптации

Разработка Положения о наставничестве

Утверждение Положения об адаптации и Положения о наставничестве

Разработка пакета документов для новых работников

Разработка программы по адаптации новых работников

Разработка базовой программы наставничества Определение специалистов-наставников

Обучение наставников Полная реализация и юридическое оформление мероприятий

11.03

13.03

2009 — 20.03

23.03

23.03

2009 — 27.03

30.03

— 03.04

06.04

— 10.04

До 15.04

20.04

— 30.04

До 15.05

Руководи тель кадровой службы Менеджер по персоналу

Руководи тель кадровой службы Менеджер по персоналу Менеджер по персоналу Менеджер по персоналу Руководитель отдела Менеджер по персоналу Руководи тель кадровой службы

НМ: Нормативы и рекомендации по адаптации персонала

ОА: Управленчес кая компетент ность

МТ: Компьютеры с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т. п.

Ю: Законодательство РФ; Трудовой кодекс; Нормативные акты компании «Торговая сеть Д.А.» (Устав, Положения приказы и т. п.);

И: Прикладные пакеты ПК и др.

Выводы

Таким образом, в ходе адаптации молодые работники компании «Торговая сеть «Д.А.» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.

Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат, поскольку активизируются полученные знания, опыт продаж и работы с клиентами, проводится проверка выполненных работ, а также обсуждаются возникшие вопросы. Полученные знания закрепляются в деловых играх позволяющих раскрепоститься, настроиться на работу с покупателями, приобрести практические навыки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация, как неотъемлемая часть реализации кадровой стратегии, является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой — одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации.

Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими работниками компании.

Как правило, на «входе» в компанию новый сотрудник имеет желание обучаться, поэтому задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, воспитать гордость за «свою» компанию. Новому сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

возможность получения нового профессионального опыта;

возможность проявить себя по-новому;

возможность расти вместе с компанией.

Процесс адаптации можно разделить на следующие этапы:

оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач;

ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.

функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».

Адаптация новых сотрудников в компании является достаточно длительным процессом, продолжительность которого зависит от личностных качеств работника, а также от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, наставником и менеджером по персоналу.

Правильно построенные программы адаптации, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, формирует организационную культуру компании.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной компании действительно эффективен.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ основных направлений деятельности и кадровой политики компании ООО «Торговая сеть «Д.А.». В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в управлении персоналом компании:

Высокая текучесть кадров.

Отсутствие программы по адаптации новых работников.

Отсутствие комплексной оценки работников компании.

Отсутствие возможностей повышения уровня квалификации.

Отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.

В ходе выполнения данной дипломной работы был разработан проект мероприятий по управлению адаптацией молодых работников компании ООО «Торговая сеть «Д.А.». Предложенная программа по адаптации стажеров:

способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности молодых работников;

позволяет снизить издержки по поиску и найму новых людей, уменьшить процент текучести в период испытательного срока:

дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;

помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;

расширяет границы поиска персонала, поскольку у компании есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.

Система наставничества необходима для того, чтобы:

сэкономить время руководителей отделов компании ООО «Торговая сеть «Д.А.» на обучение новых работников;

предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия по реализации программы адаптации и системы наставничества для молодых работников в компании ООО «Торговая сеть «Д.А.» экономически оправданы.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-издание / пер.

с англ. Под ред. С. К. Мордовина. -

СПб.: Питер, 2004. — 832 с. (Серия «Классика МВА) Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник.

— М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. 688 с.

Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом. 2006. № 4. С. 35−39.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. 176 с.

Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд. -

М.: Изд-во Эксмо, 2006. — 304 с. (Бизнес-бестселлер) Иванова Т. Адаптация — толчок к саморазвитию, или как проявить себя новичку на производстве // Котласский бумажник. 2007. №

10. С.12−17.

Каркуленко А. С. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы. // Работа & Зарплата. 2006. № 11. С.22−25.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с.

Краснова С. Р. Когда адаптация необходима. // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С.74−81.

Куприн В.Р.; Профессиональная адаптация работников вкомпании. // Бизнес без проблем. Персонал. 2007. № 11. С.53−58.

Латуха М. Система наставничества // Персонал Микс. № 3 (16). 2007. С.56−64.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. 272 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006. 376 с.

Махина Т. А. Адаптация работников в новых условиях. // Справочниккадровика // 2007. № 6. С. 64−71.

Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. проф. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп. и перераб. — СПб: Питер, 2004. 639 с. (Серия «Учебник для вузов»)

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: «Питер». 2006. 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. 320 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. 638 с.

Шведова Т. О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 6. С.71−77.

http://www.directorinfo.ru

http://www.hr-portal.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Отзывы специалистов о наставничестве

Должность Плюсы Минусы Отзывы руководителей Наставник помогает новым работникам быстрее адаптироваться в новом коллективе и овладеть профессиональными навыками. Наставник предупреждает возможные грубые ошибки и нарушения. Признание заслуг и повышение статуса наставников стимулирует их самих работать более эффективно Занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег Отзывы наставников Повышение профессиональной и личностной самооценки за счет возможности помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в новом коллективе. Привлекает перспектива карьерного роста Подопечным нужно уделять много рабочего времени. В некоторых случаях наставник несет материальную ответственность за ошибки нового сотрудника Отзывы новых сотрудников Опытный наставник помогает закрепить знания, исправляет ошибки. Новый сотрудник чувствует себя намного увереннее Новые работники не назвали минусов

Приложение 2

Организационная структура компании «Торговая сеть «Д.А.»

Приложение 3

Анкета о сроках адаптации молодых сотрудников

1. Укажите срок работы в данной компании.

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев Приложение 4

Методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда

Инструкция к тесту В опроснике содержатся высказывания о человеке, о его образе жизни, переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения. Их всегда можно соотнести с нашим собственным образом жизни.

Прочитав очередное высказывание опросника, примерьте его к своим привычкам, своему образу жизни и оцените, в какой мере это высказывание может быть отнесено к вам. Для того чтобы обозначить ваш ответ в бланке, выберите один из семи вариантов оценок, пронумерованных цифрами от 0 до 6, подходящий, по вашему мнению:

0 — это ко мне совершенно не относится;

1 — мне это не свойственно в большинстве случаев;

2 — сомневаюсь, что это можно отнести ко мне;

3 — не решаюсь отнести это к себе;

4 — это похоже на меня, но нет уверенности;

5 — это на меня похоже;

6 — это точно про меня.

Тестовый материал Испытывает неловкость, когда вступает с кем-нибудь в разговор.

Нет желания раскрываться перед другими.

Во всем любит состязание, соревнование, борьбу.

Предъявляет к себе высокие требования.

Часто ругает себя за сделанное.

Часто чувствует себя униженным.

Сомневается, что может нравиться кому-нибудь из лиц противоположного пола.

Свои обещания выполняет всегда.

Теплые, добрые отношения с окружающими.

Человек сдержанный, замкнутый, держится ото всех чуть в стороне.

В своих неудачах винит себя.

Человек ответственный; на него можно положиться.

Чувствует, что не в силах хоть что-нибудь изменить, все усилия напрасны.

На многое смотрит глазами сверстников.

Принимает в целом те правила и требования, которым надлежит следовать.

Собственных убеждений и правил не хватает.

Любит мечтать — иногда прямо среди бела дня. С трудом возвращается от мечты к действительности.

Всегда готов к защите и даже нападению: «застревает» на переживании обид, мысленно перебирая способы мщения.

Умеет управлять собой и собственными поступками, заставлять себя, разрешать себе; самоконтроль для него не проблема.

Часто портится настроение: накатывает уныние, хандра.

Все, что касается других, не волнует: сосредоточен на себе, занят собой.

Люди, как правило, ему нравятся.

Не стесняется своих чувств, открыто их выражает.

Среди большого стечения народа бывает немножко одиноко.

Сейчас очень не по себе. Хочется все бросить, куда-нибудь спрятаться.

С окружающими обычно ладит.

Всего труднее бороться с самим собой.

Настораживает незаслуженное доброжелательное отношение окружающих.

В душе оптимист, верит в лучшее.

Человек неподатливый, упрямый, таких называют трудными.

К людям критичен и судит их, если считает, что они этого заслуживают.

Обычно чувствует себя не ведущим, а ведомым: ему не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.

Большинство из тех, кто его знает, хорошо к нему относятся, любят его.

Иногда бывают такие мысли, которыми не хотелось бы ни с кем делиться.

Человек с привлекательной внешностью.

Чувствует себя беспомощным, нуждается в том, чтобы кто-то был рядом.

Приняв решение, следует ему.

Принимая, казалось бы, самостоятельные решения, не может освободиться от влияния других людей.

Испытывает чувство вины, даже если винить себя как будто не в чем.

Чувствует неприязнь к тому, что его окружает.

Всем доволен.

Выбит из колеи: не может собраться, взять себя в руки, организовать себя.

Чувствует вялость: все, что раньше волновало, стало вдруг безразличным.

Уравновешен, спокоен.

Разозлившись, нередко выходит из себя.

Часто чувствует себя обиженным.

Человек порывистый, нетерпеливый, горячий, не хватает сдержанности.

Бывает, что сплетничает.

Не очень доверяет своим чувствам: они иногда подводят его.

Довольно трудно быть самим собой.

На первом месте рассудок, а не чувство: прежде чем что-либо сделать, подумает.

Происходящее с ним толкует на свой лад. Способен напридумывать лишнего, словом, не от мира сего.

Человек, терпимый к людям, принимает каждого таким, каков он есть.

Старается не думать о своих проблемах.

Считает себя интересным человеком — привлекательным как личность, заметным.

Человек стеснительный. Легко тушуется.

Обязательно нужно напоминать, подталкивать, чтобы довел дело до конца.

В душе чувствует превосходство над другими.

Нет ничего, в чем бы он выразил себя, проявил свою индивидуальность, свое «Я».

Боится того, что подумают о нем другие.

Честолюбив, неравнодушен к успеху, похвале: в том, что для него существенно, старается быть среди лучших.

Человек, в котором в настоящий момент многое достойно презрения.

Человек деятельностный, энергичный, полон инициатив.

Пасует перед трудностями и ситуациями, которые грозят осложнениями.

Себя просто недостаточно ценит.

По натуре вожак и умеет влиять на других.

Относится к себе в целом хорошо.

Человек настойчивый, напористый, ему всегда важно настоять на своем.

Не любит, когда с кем-нибудь портятся отношения, особенно если разногласия грозят стать явными.

Подолгу не может принять решение, а потом сомневается в его правильности.

Пребывает в рассеянности, все спуталось, все смешалось у него.

Доволен собой.

Невезучий.

Человек приятный, располагающий к себе.

Лицом, может, и не очень пригож, но может нравиться как человек, как личность.

Презирает лиц противоположного пола и не связывается с ними.

Когда нужно что-то сделать, охватывает страх: а вдруг не справлюсь, а вдруг не получится?

Легко, спокойно на душе, нет ничего, что сильно бы тревожило.

Умеет упорно работать.

Чувствует, что растет, взрослеет: меняется сам и его отношение к окружающему миру.

Случается, что говорит о том, в чем совсем не разбирается.

Всегда говорит только правду.

Встревожен, обеспокоен, напряжен.

Чтобы заставить хоть что-то сделать, нужно как следует настоять, и тогда он уступит.

Чувствует неуверенность в себе.

Обстоятельства часто вынуждают защищать себя, оправдываться и обосновывать свои поступки.

Человек уступчивый, податливый, мягкий в отношениях с другими.

Человек толковый, любит размышлять.

Иной раз любит прихвастнуть.

Принимает решения и тут же их меняет: презирает себя за безволие, а сделать с собой ничего не может.

Старается полагаться на свои силы, не рассчитывает на чью-то помощь.

Никогда не опаздывает.

Испытывает ощущение скованности, внутренней несвободы.

Выделяется среди других.

Не очень надежный товарищ, не во всем можно положиться.

В себе все ясно, себя хорошо понимает.

Общительный, открытый человек, легко сходится с людьми.

Силы и способности вполне соответствуют тем задачам, которые приходится решать; со всем может справиться.

Себя не ценит, никто всерьез его не воспринимает; в лучшем случае к нему снисходительны, просто терпят.

Беспокоится, что лица противоположного пола слишком занимают его мысли.

Все свои привычки считает хорошими.

Ключ к тесту

№ Показатели Номера высказываний Нормы 1 A Адаптивность 4, 5, 9, 12, 15, 19, 22, 23, 26, 27, 29, 33, 35, 37, 41, 44, 47, 51, 53, 55, 61, 63, 67, 72, 74, 75, 78, 80, 88, 91, 94, 96, 97, 98 (68−170)68−136 B Дезадаптивность 2, 6, 7, 13, 16, 18, 25, 28, 32, 36, 38, 40, 42, 43, 49, 50, 54, 56, 59, 60, 62, 64, 69, 71, 73, 76, 77, 83, 84, 86, 90, 95, 99, 100 (68−170)68−136 2 a b Лживость — 34, 45, 48, 81, 89 (18−45)18−36 Лживость + 8, 82, 92, 101 3 A Принятие себя 33, 35, 55, 67, 72, 74, 75, 80, 88, 94, 96 (22−52)22−42 B Непринятие себя 7, 59, 62, 65, 90, 95, 99 (14−35)14−28 4 A Принятие других 9, 14, 22, 26, 53, 97 (12−30)12−24 B Непринятие других 2, 10, 21, 28, 40, 60, 76 (14−35)14−28 5 A Эмоциональный комфорт 23, 29, 30, 41, 44, 47, 78 (14−35)14−28 B Эмоциональный дискомфорт 6, 42, 43, 49, 50, 83, 85 (14−35)14−28 6 A Внутренний контроль 4, 5, 11, 12, 19, 27, 37, 51, 63, 68, 79, 91, 98 (26−65)26−52 B Внешний контроль 13, 25, 36, 52, 57, 70, 71, 73, 77 (18−54)18−36 7 A Доминирование 58, 61, 66 (6−16)6−12 B Ведомость 16, 32, 38, 69, 84, 87 (12−30)12−24 8 Эскапизм 17, 18, 54, 64, 86 (10−25)10−20

Обработка и интепретация результатов теста Интегральные показатели Адаптация: A=a/(a+b)*100%;

Самопринятие: S=a/(a+b)*100%;

Принятие других: L=1.2a/(1.2a+b)*100%;

Эмоциональный комфорт: E=a/(a+b)*100%;

Интернальность: I=a/(a+1.4b)*100%;

Стремление к доминированию: D=2a/(2a+b)*100%;

Приложение 5

Анкета о степени адаптации молодых сотрудников

1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

Варианты ответов:

— не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;

— вернулся бы в самом крайнем случае;

— вернулся бы не очень охотно;

— вернулся бы с удовольствием;

— затрудняюсь ответить;

2. Бывают ли у Вас конфликты:

время от времени редко не бывает с руководителем подразделения

с заместителем руководителя

с коллективом по работе

3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Приложение 6

Положение о наставничестве

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Наставник — опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.

Стажер — лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.

Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

Общие положения

1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Область применения Положения:

определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;

определяет цели осуществления наставничества;

устанавливает требования к организации наставничества;

определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

устанавливает порядок назначения наставника;

определяет формы работы наставника с сотрудником;

устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.

Организация наставничества

Наставничество устанавливается:

на период прохождения практики в Компании студентом — практикантом;

для стажера по должности, помощника специалиста, сроком до 2 лет;

для нового сотрудника (специалиста) на период адаптации сроком до полугода;

в исключительных случаях: для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями до улучшения показателей работы.

Наставником может быть назначен сотрудник:

обладающий высокими профессиональными качествами;

имеющий стабильные показатели в работе;

располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом. Основанием для закрепления наставника является:

представление руководителя соответствующего подразделения, представление заместителя директора;

представление директора.

Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первый месяц работы сотрудника (стажера), наставник помогает осуществить знакомство с:

историей и структурой Компании;

правилами внутреннего распорядка, локальными нормативными актами;

особенностями деятельности подразделения;

перспективами развития Компании;

коллективом подразделения, его традициями;

расположением офисных помещений;

рабочим местом сотрудника (стажера).

Наставник в течение первого рабочего месяца совместно со стажером разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются:

ключевые компетенции по должности;

знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций;

мероприятия по повышению квалификации;

сроки исполнения, отметки об исполнении;

оценка наставника;

поручения наставника.

Индивидуальный план повышения квалификации составляется:

на период прохождения практики в Компании студентом — практикантом;

для стажера по должности, помощника специалиста на 1 год;

для нового сотрудника (специалиста) на полгода.

Утверждение плана осуществляет директор Компании.

В рамках осуществления индивидуального плана повышения квалификации, наставник может привлекать сотрудника (стажера) к участию в деятельности, осуществляемой Компанией.

Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.

Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку при реализации индивидуального плана повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.

Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру) и мероприятий по повышению квалификации в сроки, указанные в плане, и выставляет отметки об исполнении и оценивает уровень развития компетенций после выполнения запланированных мероприятий.

По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директору.

Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директором.

Основываясь на данных, полученных при ознакомлении с отчетом наставника и аттестации, руководитель подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директор сообщают сотруднику (стажеру) результаты оценки.

Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты и успешно проходит аттестацию, то студенту — практиканту ставится оценка «отлично» и дается положительная характеристика, он заносится в кадровый резерв компании;

стажер по должности зачисляется в штат компании;

помощник специалиста может быть переведен на новую должность;

новый сотрудник считается успешно прошедшим адаптацию в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;

с сотрудника, ранее не справлявшегося со своими должностными обязанностями, наставничество снимается.

3.

18. Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию, то устанавливается новый срок наставничества, либо сотрудник подлежит увольнению.

Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:

Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.

С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.

Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.

Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.

Наставник обязан:

Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.

Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.

Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.

Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.

Права и обязанности сотрудника (стажера)

Сотрудник (стажер) имеет право:

5.

1. Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.

5.

2. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.

Сотрудник (стажер) обязан:

5.

3. Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий

5.

4. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

5.

5. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.

5.

6. По завершению срока наставничества проходить аттестацию.

Генераль;

ный директор

Секретарь

Главный менеджер

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник отдела закупок

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам Финансо;

вый менеджер

Менеджер торгового участка

Маркето;

лог

Зав.

магазином

Товаровед

Кассир Продавцы

Зав.

складом

Логистик

Завхоз

Старший водитель

Водители-грузчики