Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.
Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.
В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.
Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.
Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.
Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.
Стратегия разрешения (разрешения) конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.
Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.
В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.
Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.
Рекомендации специалистов по поведению в конфликтных ситуациях:
стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт;
для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»;
потребовать обоснования претензии и упреков и предложить сформулировать желательный результат;
свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств;
искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов;
не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все;
не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого;
не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны;
не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки;
отказаться участвовать в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать;
замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента;
не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента;
держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью»;
помнить о «цене» конфликта для окружающих;
отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы;
демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив;
осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают;
привлекать недовольных к принятию решений;
входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию;
исключать какую бы то ни было дискриминацию;
поддерживать положительные эмоции.
3.2 Совершенствование системы управления конфликтами в ООО «Техно
Мет"
Конфликт, как и любые взаимодействия людей, регулируется нормами социального поведения. Нормативное регулирование конфликтов делает систему более стабильной, определяет долговременный порядок развития и разрешения конфликтов. Большое значение при этом имеют нравственные нормы, затрагивающие наши представления о добре и зле, правильном и неправильном поведении, справедливости и порядочности и т. п. Следовательно, здесь действуют нормы, в соответствии с которыми участники получают возможность должным образом оценивать сам конфликт, себя и другую сторону. Трудность, однако, состоит в том, что эти оценки неоднозначны, а порой весьма различны и даже противоположны. Все это в значительной мере определяется установками, традициями, воспитанием и т. д., но прежде всего знанием этих норм, пониманием того, как следует действовать в соответствующих ситуациях. Мы уже приводили пример, когда дети конфликтуют даже из-за игрушки в песочнице, а мама говорит своему ребенку: «Дай сдачи», «Не распускай нюни» и т. д., что означает формирование позиции силы или «лучше ты кого-то победи, чем кто-то тебя». Вот эта норма поведения, установка, сформированная на первый взгляд безобидно, из самых лучших побуждений защитить своего ребенка, в дальнейшем позволит человеку действовать по принципу «Все мое, все для меня, а все остальные люди для меня ничего не значат, пока в моих руках есть сила и власть».
Установка толерантности призывает отказываться от такой позиции, когда единственным критерием правоты может быть сила. Такая установка предполагает учет интересов другого человека именно тогда, когда ты сам обладаешь силой, властью и т. д. Например, богатый человек добровольно, без принуждения готов экономить воду, чтобы хватило ее и другим; если сильнейший боксер не «дает сдачу» наступившему ему на ногу не потому, что не может; а кто-то не берет взятку не потому, что не может, а потому, что ему не позволяет совесть, и т. д.
Если человек сумел осознать и принять толерантность как ценность, она позволяет ему в дальнейшем жить по иным (согласованным с самим собой и с миром) нормам, тогда и общество, в котором он живет, тоже будет меняться. Это иной уровень сознания, который позволяет думать уже не только о себе и собственной шкуре, но и о других. Это расширение собственных границ, собственного мира, но не по принуждению, а добровольно, в соответствии с собственной позицией и волей. Жены декабристов ехали в Сибирь, меняя свою комфортную жизнь на трудности, — такова была их гражданская и человеческая позиция.
Стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции. Традиции — это хранители нашей культуры, человечности, и их надо всячески поощрять, но при этом следует помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.
Иногда от таких мешающих традиций общество освобождается, отказывается. Сегодня мы все — весь мир находится в той точке развития, когда, осознав, что позиция силы разрушительна (терроризм, экстремизм, войны), следует начинать учиться жить, создавая новые традиции, направленные на созидание, а не на разрушение.
Профилактика конфликта важна как в социальном плане, так и в личностном. Актуальной задачей является овладение необходимыми нормами социального поведения, соответствующими возрастным особенностям человека, отвечающими современным представлениям о социальной компетентности. Другой существенной задачей является конфликтологическая грамотность, предполагающая овладение стратегиями эффективного взаимодействия, способами разрешения и предупреждения конфликтов, возможностями перевода конфликта из деструктивного русла в конструктивное, навыками саморегуляции в конфликте и т. д. Третья важная задача — осознанное отношение к собственным психологическим проблемам, понимание важности самоисследования и самоизменения, свободное и осознанное принятие толерантности как нормы существования и сосуществования. Этот далеко не полный перечень мер профилактики конфликта необходим сегодня каждому человеку.
Учитывая особую значимость предупредительных мер в конфликтных ситуациях, остановимся прежде всего на анализе возможных моделей поведения в такой обстановке. Существуют два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ весьма полезен и эффективен.
Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в ситуации конфликта, свою технологию управления конфликтами. Здесь процесс саморазвития и самовоспитания играет очень важную роль. Использовать полученные знания о конфликтах можно и нужно в повседневной жизни для создания климата взаимного доверия и сотрудничества. Этот подход основан на стремлении к согласию и взаимопониманию, а также на нежелании использовать слабые, уязвимые стороны партнера. Если обе стороны заинтересованы в достижении общего положительного результата, стремятся к сотрудничеству, в таком случае конфликт решается более успешно.
Наличие общей цели и опыт совместной деятельности сближают партнеров. Чем лучше они осознают существо отдельных элементов конфликта, тем легче им будет найти средство эффективного его решения.
Конфликтологами использован ряд способов поддержания и развития сотрудничества. К ним, в частности, можно отнести следующие:
согласие, состоящее в том, что вовлекают в общее делопотенциальных оппонентов, объединяя их общей целью;
толерантность к партнеру — «вхождение» в положение партнера, осознание его трудностей, выражение сочувствия; уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данном контексте и расходятся;
взаимное дополнение состоит в использовании таких черт партнера (потенциального соперника), которыми не обладает первый субъект. Развивая и используя эти качества в совместной деятельности, можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать ненужных конфликтов;
отказ от дискриминации, что означает недопущение подчеркивания различий между партнерами, какого-либо превосходства одного над другим;
психологическое «поглаживание» — это поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводам, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации.
Опыт показывает, что уже в младших классах школы можно ввести обучение практической конфликтологии, разрешению конфликтов, методам посредничества, ведения переговоров. Учащиеся способны усваивать язык управления конфликтом и готовы использовать его для разрешения споров. На специальных занятиях по психологии дети учатся понимать чувства другого, считывать невербальную информацию, управлять конфликтами, справляться с напряжением, возникающим в их собственных конфликтах; преодолевать деструктивность конфликтов, в том числе внутриличностных, эффективно помогать другим в решении конфликтов.
Существуют три точки зрения на конфликт:
Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Задача менеджера — устранить конфликт любым способом.
Сторонники второго подхода считают, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт функционирования организации, поэтому менеджер должен устранить конфликт, гдебы он ни возникал.
Менеджеры считают, что конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен. Они полагают, что, как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.
В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.
Существует ряд эффективных методов управления конфликтной ситуацией, подразделяющихся на две категории: структурные и межличностные.
К структурным методам относятся:
разъяснение требований к работе, формирование системы полномочий и ответственности каждого сотрудника и подразделения;
применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, группсотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи и связи между отделами;
разработка общеорганизационных комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение;
формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений, снижающей вероятность возникновения конфликтов.
Особую сложность для менеджера представляет управление межличностными конфликтами. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов и достижение собственных, часто меркантильных целей;
кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов:
уклонение — не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий; не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
сглаживание — не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;
принуждение — взять конфликт под контроль, подавляя «противника» по праву начальника;
компромисс — удовлетворенность тем, что доступно. Согласие во избежание ссоры;
решение проблемы — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения.
В заключение следует отметить, что при выборе методов и способов решения проблемы в конфликтной ситуации между фирмами разных стран свой отпечаток (влияние) накладывают принципы, положенные в основу построения системы управления в каждой из сторон. В первую очередь имеется в виду деятельность совместных с зарубежными партнерами предприятий. Например, в функционирующих в Японии совместных японо-американских компаниях американские при выборе методов разрешения конфликтных ситуаций больше опираются на Американскую ассоциацию специалистов по арбитражу («третейский суд»). Японские компании видят основные функции арбитражной организации в обучении обеих сторон методам ведения дискуссий, решения спорных вопросов и достижения компромиссов.
Компании «Техно
Мет" для снижения конфликтности в организации необходимо сделать следующее:
1) Разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у работников (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т. п.).
2) Создание и реализация программ профессионального и личностного развития сотрудников.
3) Внедрить в практику работы коллектива обучение социально — психологическим навыкам общения.
4) Любые действия реформаторского характера проводить при наличии длительного подготовительного этапа с чётким обоснованием актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата деятельности в новых условиях.
5) При взаимодействии руководства с коллективом использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей.
6) Администрации пересмотреть некоторые аспекты стиля управления трудовым коллективом:
сформировать единую административную команду и выработать общую стратегию управления персоналом для улучшения взаимодействий и достижения высоких результатов в производственной деятельности;
отдавать предпочтение демократическим методам управления для развития творческой инициативы, производственной смелости, самостоятельности и ответственности сотрудников.
Заключение
В ходе выполнения работы сделаны следующие выводы:
1. Конфликты на производственном предприятии выполняют как конструктивные функции, способствующие интеграции персонала предприятия, так и деструктивные, которые могут угрожать стабильности социальной организации. Этот социальный феномен представляет собой процесс разрешения противоречий между малыми группами по поводу удовлетворения основных потребностей. Он возникает в тех случаях, если противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов; степень противоречия достаточно высока; противоречия осознаются индивидами или группами; противоречия возникают мгновенно или долго накапливаются. Конфликт — явление, развивающееся во времени и имеющее колебательный характер. Методика их диагностики представляет процессуальную деятельность на этапах развития конфликта с использованием совокупности способов, сил и средств.
2. В социальном управлении конфликтом на предприятии приоритетными являются системный и процессуальный подходы. Механизмами социального управления следует считать как отдельные элементы социальной системы, так и совокупность взаимосвязанных частей этой системы, обеспечивающих «давление» на административные структуры управления, активизирующие, обеспечивающие и контролирующие их функционирование. Компоновка таких частей (подсистем управления) может быть самой разнообразной.
3. Социальный контроль над управлением конфликтом на предприятии — это механизм, служащий регулятором отношений внутри организации, являющийся основным каналом сбора информации, обеспечивающий устойчивость социальной системы и ее стабильность. Элементами структуры механизмов социального контроля являются: пассионарные группы; неформальные объединения людей; коллективное мнение; административная организация; органы местной законодательной, исполнительной и судебной власти. Контроль над управлением конфликтом может осуществляться с помощью социальных санкций. По степени воздействия методы контроля в зависимости от применяемых санкций подразделяются на жесткие, мягкие, прямые, косвенные.
4. Показателями эффективности социальных механизмов управления организационным конфликтом на предприятии являются: продолжительность конфликтных взаимоотношений; действенность мероприятий по нормализации социально-психологического климата в коллективе; качество подготовленности административных кадров к деятельности в условиях конфликта; степень взаимодействия с неформальными структурами и другие.
5. Наиболее приоритетными путями совершенствования социальных механизмов управления организационными конфликтами являются:
развитие корпоративного сознания персонала предприятия;
мотивация персонала предприятия на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов;
совершенствование содержания специализированной подготовки управленческих кадров по предотвращению конфликтов;
алгоритмизация деятельности руководителя предприятия по управлению социальными механизмами управления конфликтами.
Конфликт — это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус — результат улаженного конфликта. Точно так же соперничество и сотрудничество есть интегральные части большинства конфликтов с участием двух или более лиц. Таким образом, конфликт и консенсус — две стороны одной и той же монеты, а любой конфликт не может иметь однозначно позитивной или негативной трактовки. Попытки же окончательного предотвращения или устранения конфликта, будь то межличностные отношения или взаимодействие больших сообществ, просто утопичны.
Для исследования конфликта в переходном обществе характерна особенность большей интенсивности протекания конфликта, нежели в гражданском обществе, где уже существуют отлаженные механизмы взаимодействия между конфликтующими сторонами, или в закрытом обществе, где власть склонна к подавлению конфликта силовыми методами на начальной стадии его возникновения.
Итак, принимая за основу курс на управление конфликтом, следует заметить, что управление само по себе не может стать формой решения противоречий между объективными потребностями развития и общественной оболочкой, в которой оно реализуется. Если такая оболочка мешает развитию, она должна измениться или будет разрушена. Рациональное управление не сможет отменить или заменить социальную революцию или локальные коллизии, но оно в состоянии придать объективно конфликтному процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, политических, социальных, нравственных потерь и максимизировать соответствующие достижения. Именно здесь — суть управления конфликтом.
Как показывает практический опыт, различные субъекты, либо участвующие в конфликте, либо вовлеченные в его течение в качестве посредника, чаще всего стремятся к управлению конфликтом или к установлению (в той или иной форме) контроля над ним. В частности, контроль как форма сознательного воздействия на политический конфликт предполагает трехступенчатую программу действий:
осуществление превентивных мер в виде выявления основных элементов в поле конфликта (причин, состава не всегда очевидных участников спора, позиций и т. д.), анализа взаимодействия сторон и мониторинга событий;
выявление факторов, как способствующих усилению интенсивности конфликта (конфликтогенных факторов), так и препятствующих его эскалации, в результате чего проясняются основные направления действий субъектов контроля;
предупреждение перехода конфликтов из стадии спора к стадиям, на которых возможны насилие и рост политической напряженности; минимизация степени социального возбуждения, вызываемою течением политического конфликта в смежных областях политической (общественной) жизни, чтобы не детонировать более широкие, дополнительные потрясения, на регулирование которых будет необходимо тратить дополнительные ресурсы и энергию. В результате формируются определенные ограничения деятельности контролирующих субъектов, в рамках которых развитие конфликта избегает трансформации в кризисы и катастрофы.
В отличие от контроля управление конфликтами представляет собой форму целенаправленного влияния на различные компоненты конкурентного взаимодействия сторон, предполагающего повышение соответствия их состояния сознательным намерениям того или иного субъекта.
В этом смысле управление — это не просто более сложный тип сознательного конструирования действительности, но и более затратный тип деятельности, требующий большего применения сил, энергии и ресурсов для достижения цели.
Более того, осуществление управленческого воздействия на развитие конфликта непосредственно зависит от той модели соперничества, которой придерживается воздействующий на него субъект. В частности, в научной литературе выделяется несколько таких моделей, среди которых присутствует так называемый «инженерный подход», авторы которого трактуют конфликт как определенное изменение ситуации, требующее известной «достройки» либо в области структуры, либо поведения той или иной стороны, либо иных компонентов. В том случае, если удается верно определить этот критический для всей конструкции элемент и добиться его сознательной модификации в нужную сторону, то можно уверенно управлять течением событий.
Сторонники «гуманистического» подхода отстаивают иную модель действий, согласно которой управление конфликтом возможно только на основании постоянного сближения позиций сторон при помощи проведения консультаций, экспертиз, деятельности посредников и арбитров. В «управленческой» модели упор делается на формулировке субъектом управления таких выдвигаемых перед сторонами конфликта задач, решение которых позволит им сблизить свои позиции и свои цели и примирить интересы.
На практике, как правило, используют те или иные сочетания подобных установочных моделей, на базе которых вырабатываются соответствующие технологии контроля и управления конфликтами.
Следует заметить, что различные модели управления конфликтами, ориентирующиеся на организацию сознательного воздействия на течение конфликтов и подчинение их интересам управляющих субъектов, предполагают разные стратегии с довольно разными, а порой и противоположными целями.
Сутью социального механизма управления конфликтом является то, что его деятельность, проявление инициатив, стимулирование управленческих воздействий «сверху» осуществляется без участия легитимной власти. Основную роль в этом процессе играют такие социальные факты как традиции, обычаи, ценности, нормы, общественное мнение, институты гражданского общества и другое.
Социальными механизмами в управлении конфликтом следует считать как отдельные элементы социальной системы (например, общественное мнение), так и совокупность взаимосвязанных частей этой системы, обеспечивающих «давление» на административные структуры управления, активизирующие, обеспечивающие и контролирующие их функционирование.
Список литературы
Андреев В. И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. — Казань: Скам, 1992.
Андреев В. И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/Хрестоматия по социальной психологии. — М.: Международная педагогическая академия, 2004.
Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007.
Большаков А.Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. — М.: МЗ Пресс, 2001.
Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: Наука, 1989.
В контексте конфликтологии: диагностика и методология управления конфликтной ситуацией. Выпуск 3 / Отв. ред. Т. М. Дридзе, Л. Н. Цой. — М.: Изд-во Ин-та социологии РАН, 2001.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала — М.: Юрайт, 1998.
Владимиров С.А. К вопросу о причинах возникновения конфликтов в организациях // Россия на рубеже XXI века: проблемы управления глазами молодых: Материалы межвуз. науч.
практ. конф., Саратов, 14 апр. 2000 г. Ч.
1. — Саратов: ПАГС, 2000.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. — М.: ИНФРА, 2004.
Глазл Ф. Конфликт-менеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. — Калуга: Духовное познание, 2002.
Гоптарева И.Б. О механизмах разрешения конфликта // Университетская политология России: Сб. статей. — М.: Полис, 1999.
Гришина И.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. СПб: Лениздат, 1990.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2000.
Громова О. Н. Конфликтология: Курс лекций. — М.: Тандем, 1998.
Гурней Б.
Введение
в науку управления. — М.: Прогресс, 1969.
Дружинин В.В., Конторов Д. С., Конторов М. Д.
Введение
в теорию конфликта. — М.: Радио и связь, 1989.
Дубовик О. Л. Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С. В. Юридический конфликт: сферы и механизмы. — М.: Юридическая литература, 1994.
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., доп., перераб. — СПб.: Питер, 2001.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Зеленцов А. Б. Конфликты в управлении и управление конфликтами: Опыт комплексного исследования предмета и форм административной юрисдикции: Монография. — М.: Изд-во РУДН, 2001.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — СПб.: Питер, 2006.
Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: Истоки, проблемы и особенности / Отв. ред. П. М. Кудюкин. — М., СПб.: Летний сад, 2002.
Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 1999.
Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. — М.: Международная педагогическая академия, 2004.
Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М.: Наука, 1991.
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М.: Дело, 1993.
Кулиев Т.А., Мамедов В. Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. М.: Знание, 1990.
Лефевр В. А. Конфликтующие структуры. — Изд. 3-е. — М.: Ин-т психологии РАН, 2000.
Линчевский Э. Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя. — М.: Экономика, 2000.
Лобанова С. Е. Теоретические аспекты взаимозависимости организационных конфликтов и развития организации // Организационно-экон. проблемы управления персоналом: Тематич. сб. науч. тр. / ГУУ. — М., 1999.
Лунев П. Выявление и разрешения кризисных ситуаций в компании//www.md-management.ru/
Малафеев О. А. Управляемые конфликтные системы: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.
Масленников В.Г., Теслинов А. Г. Теория и практика диалектического мышления. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 1999.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: ИНФРА-М., 2006.
Мескон М.Х., Альберт М. Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.
Месхон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Ниренберг Дж. Маэстро переговоров. — Мн.: Парадокс, 1996.
Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. — М.: 1996.
Попов А. В. Теория организации американского менеджмента. — М.: Изд-во МГУ, 1991.
Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии / Под ред А. А. Крылова, С. А. Маничева. — СПб.: Питер, 2000.
Психология личности в трудах отечественных психологов / Сост. В. Л. Куликов. — СПб: Питер, 2000.
Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу Управление персоналом. Книга вторая. Пенза: ПГАСА, 1996.
Скотт Д. Г. Конфликты и пути их преодоления. — Киев: Внештогиздат, 2001.
Соколов С. В. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Сорокина А.И., Сорокин В. А. Прикладное исследование конфликтных ситуаций посредством теории графов: Учеб.
метод. пособие. — Уфа: Творчество, 2001.
Социальная конфликтология: Учебное пособие / Под ред. А. В. Морозова. — М.: Академия, 2002.
Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Вып.
16. Региональная конфликтология: Ставрополье. — М.; Ставрополь: Изд-во СГУ, 2000.
Сперанский В. Конфликтология для каждого и на каждый день. — М.: Русская новь, 2002.
Сысоев В. В. Конфликт. Сотрудничество. Независимость: Системное взаимодействие в структурно-параметрическом представлении. — М.: Московская академия экономики и права, 1999.
Теслинов А. Г. Развитие систем управления: методология и концептуальные структуры. — М.: Глобус, 1998.
Теслинов А. Г. Управление конфликтами в организациях. Материалы семинара-тренинга. Жуковский: МИМ ЛИНК., 2004.
Тренев Н. Н. Управление конфликтами или бесконфликтное управление: Учеб.
практ. пособие. — М.: ПРИОР, 2001.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
Управление развитием и изменениями // Международный институт менеджмента ЛИНК. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 1999.
Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.
Уткин Э. А. Профессия менеджер. М.: Экономика, 1992.
Хачатуров С. Е. Организация производственных систем. Тула: Шар, 1996.
Приложение Опросник
Инструкция:
Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте крестик против того ответа, который соответствует вашему мнению. Заполняйте анкету самостоятельно.
Нравиться ли Вам Ваша работа?
очень нравится пожалуй, нравится pабота мне безразлична пожалуй, не нравится очень не нравится Хотели бы Вы перейти на другую работу?
да нет не знаю Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5 — качество развито очень сильно, 1 — качество совсем не развито.
качество оценка ТрудолюбиеОбщественная активностьПрофессиональные знанияЗабота о людяхТребовательностьОтзывчивостьОбщительностьСпособность разбираться в людяхСправедливостьДоброжелательность Кто из членов вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии:. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .
Предположим, что по каким-либо причинам вы временно не работаете, вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?
да нет не знаю Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?
Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди В нашем коллективе есть всякие люди Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?
нет, конечно скорее нет, чем да не знаю, не задумывался над этим скорее да, чем нет да, конечно Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместили бы свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?
качества да пожалуй да не знаю не задумывался над этим пожалуй нет нет а. Деловые качества большинства членов коллектива б. Личностные качества большинства членов коллектива Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?
Это бы меня вполне устроило Не знаю, не задумывался над этим Это бы меня совершенно не устроило Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?
нет, не мог бы не могу сказать не задумывался да, мог бы Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9 — наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?
да, конечно скорее да, чем нет затрудняюсь ответить скорее нет, чем да нет, конечно Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?
условие полностьюудовлетворен пожалуйудовлетворен трудно сказать пожалуй неудовлетворен полностью неудовлетворен состояниеоборудования равномерностьобеспеченияработой санитарно-гигиеническиеусловия отношения снепосредственнымруководителем возможностьповышенияквалификации разнообразиеработы Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?
По-моему, наша работа организована очень хорошо В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения Трудно сказать Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую По-моему, работа организована очень плохо Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?
безусловно, да пожалуй да трудно сказать пожалуй, нет безусловно, нет Ваш пол:
М Ж Возраст: … лет Образование:
незаконченное среднее среднее среднее специальное незаконченное высшее высшее Стаж работы в данном коллективе: … лет Ваша профессия …
Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат: …руб.
Ваше семейное положение:
холост (не замужем) женат (замужем) разведен (а) вдовец (вдова)
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: ИНФРА-М., 2006.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
Андреев В. И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/Хрестоматия по социальной психологии. — М.: Международная педагогическая академия, 2004.
Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. — М.: Международная педагогическая академия, 2004.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. — М.: ИНФРА, 2004.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Скотт Д. Г. Конфликты и пути их преодоления. — Киев: Внештогиздат, 2001.
Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.
Берн Эрик. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — М.: Прогресс, 1988.
Психология личности в трудах отечественных психологов / Сост. В. Л. Куликов. — СПб: Питер, 2000.
См. например: Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007.
