Эти основные черты присущи каждому из четырех основных видов франчайзинга: товарному, производственному, деловому и конверсионному.
Сущность регионального франчайзинга состоит в следующем. При этом виде франчайзинга франчайзер принимает решение о распространении сферы своей деятельности на какой-либо регион, но в то же пора он учитывает то обстоятельство, что не обладает возможностями для быстрого развития и расширения своей деятельности, например, ограничен размерами капитала или нет достаточно подготовленного персонала. В этих условиях привлекается помощник — основной франчайзи, который, в свою очередь, имеет права и возможности не только в подборе новых франчайзи в своем регионе, но и в обеспечении их первоначального обучения, а также в выполнении других работ и услуг, которые обычно выполняет франчайзер.
Возможно использование и субфранчайзинга, при котором между генеральным франчайзером и субфранчайзером или между субфранчайзером и обычным франчайзи возникают договорные отношения, т. е. развивающий франчайзинг охватывает трехсторонние отношения между франчайзером и лицом, получающим право на развитие бизнеса на определенной местности.
Работать с международной сетью предпринимателям выгодно: они получают узнаваемую марку, систему глобального бронирования, маркетинговую поддержку. При этом ценовую политику хозяин отеля-франчайзи определяет самостоятельно. Но за мировой брэнд приходится платить до 12−14% от оборота.
Новые экономические цели требуют эффективного менеджмента, предполагающего принятие стратегических решений, реализация которых позволяет осуществить внушительный качественный прорыв в сфере развития бизнеса. Это предопределяет необходимость неуклонного совершенствования маркетинга и менеджмента, инноваций, ориентированных на покупателей, предложения дополнительных потребительских услуг, улучшения потребительских функций продукции предприятий малого бизнеса. Качество, дизайн, разумные потребительские функции изделий все больше становятся решающим фактором продаж, что также выдвигает новые задачи перед менеджментом и обуславливает неуклонное повышение его эффективности.
2.6 Анализ особенностей управления гостиницей «Courtyard by Marriott»
Проведем анализ управления гостиницы «Courtyard by Marriott» и опишем конкурентоспособность гостиницы с использованием модели пяти сил конкуренции Портера, а также ч помощью SWOT-анализа.
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. Рассмотрим направление деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 8.
Рисунок 8 — Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру
На рисунке 8 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих гостиниц, услуги-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для гостиницы «Courtyard by Marriott» является рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих гостиниц (30% влияния). Остальные три силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя, это влияние не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия маркетинга — борьба за потребителя (то есть за клиентов гостиницы).
Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития гостиницы через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах гостиницы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Результаты SWOT-анализа, проведенного в работе, представлены в таблице 1.
Таблица 1
SWOT-анализ деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott»
Сильные стороны Слабые стороны 1. Гибкая система менеджмента
2. Стабильная оплата труда
3. Квалифицированные кадры
4. Высокое качество услуг
5. Благоприятный психологический климат внутри коллектива
6. Возможность обучения и карьерного роста
7. Несколько направлений деятельности
8. Стабильный рост спроса на услуги «Courtyard by Marriott» 1. Снижение прибыли
2. Слабый маркетинг на предприятии
3. Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики Возможности Угрозы 1. Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на услуги гостиницы
2. Появление новых клиентов и партнеров будет способствовать развитию гостиницы
3. Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли гостиницы 1. Изменение экономической и политической обстановки приведет к ухудшению условий ведения бизнеса
2. Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства в продвижение гостиницы
3. Колебание рыночной конъюнктуры, цен
4. Увеличение темпов инфляции Следовательно, с помощью SWOT-анализа удалось выявить сильные стороны организации, и рассмотреть имеющиеся возможности, а также проанализировать слабые стороны и угрозы, возникающие в процессе функционирования предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что анализ конкурентоспособности гостиницы «Courtyard by Marriott» позволил выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают прямое влияние на деятельность предприятия в целом. При этом выявлено, что уровень привлекательности услуг гостиницы выше среднего и гостинице следует формировать стратегию развития, основой которой будет привлечение клиентов.
3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия индустрии гостеприимства
Для улучшения структурных организационных преобразований необходимо:
Организационные изменения необходимо проводить одновременно и параллельно на всех структурных (линейных и функциональных) «этажах» — от верхнего уровня (руководящего) организационной структуры до среднего управленческого звена и непосредственных исполнителей, соответствующих вертикальности. Аналогичные перемены должны происходить и в структурных подразделениях горизонтального (функционального) уровня.
Все структурные трансформации взаимосвязаны и любая локальная операция имеет смысл только в контексте других изменений — вертикальных и горизонтальных.
Изменения в структурных подразделениях детерминированы не столько их внутренним саморазвитием, сколько системным статусом, «членством» в общей организационной системе.
Системное изменение возможно при взаимном приспособлении структурно-функциональных элементов, выходящих за рамки обычных производственно-хозяйственных связей. Необходимо активно внедрять специализированные интегрированные системы управления предприятием, как например, SAP АО или систем компании ITT NS&S, которые призваны способствовать повышению рентабельности за счет снижения издержек, рационального распределения и использования производственных, материально-технических и трудовых ресурсов. Она позволяет объединить хозяйственные процессы и управление материальными ресурсами, контроль качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.
Информационный обмен между всеми пользователями системы должен осуществляться по централизованной схеме через корпоративный центр обработки данных.
Корпоративная сеть обеспечивает обмен информацией пользователей друг с другом электронной почтой с любого рабочего места, а также выход во внешние информационные системы.
Структура сети представляет собой иерархическое дерево связанных локальных сетей структурных подразделений с распределением хранимой информации снизу вверх. Это означает, что все данные должны стекаться на самый верх «информационной пирамиды», а в случае аварийного выхода из строя линий коммуникаций, локальные сети должны уметь работать автономно в отрыве от корпоративного центра обработки данных, полностью выполняя все присущие им функции.
Улучшение качества обслуживания должно затрагивать в первую очередь вопросы технического характера и профессионализма всех звеньев в цепи обслуживания клиентов. За счет замены оборудования и повышения контроля за качеством обслуживания.
Подбор персонала, способного обучаться терпению, доброжелательности, вниманию к гостям — один из важнейших моментов в организации гостеприимства.
Обучение персонала должно входить в планы работы высшего звена иерархической ступени компании индустрии гостеприимства.
Мероприятия, направленные на привлечение дополнительных клиентов и удержание постоянных. К ним можно отнести:
проведение презентаций, симпозиумов, конференций;
организацию новогодних банкетов, специальных культурно-досуговых мероприятий к другим праздникам;
постоянным посетителям выдается (или продается) карточка постоянного клиента, иначе — клубная карта, дающая возможность получения скидок;
организация специальных концертных программ, выступлений популярных музыкальных коллективов и т. п.
Заключение
Основное заключение по данной работе может быть следующим:
Совершенствование организационной структуры может выступать необходимым по разным причинам, основные из которых: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка. Каждое из обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Организационные перемены носят системный характер и охватывают все уровни управления и функциональные службы. Трансформация происходит как в самой организации, так и на уровне отдельных структур, затрагивает деятельность руководителей среднего звена и непосредственных исполнителей; изменения осуществляются не по последовательной схеме (от одного уровня к другому), а параллельно, одновременно на всех уровнях.
Подбор персонала, способного обучаться терпению, доброжелательности, вниманию к гостям — один из важнейших моментов в преобразовании структурной организации системы гостеприимства.
Обучение и мотивирование персонала на выполнение требований данного отеля необходимо для благополучия отеля.
Недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и гостиница в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.
В условиях жесткой конкуренции международная система качества ИСО — 9000 нацелена на предотвращение самого брака, а не его последствий. Внедрение системы становится эффективным механизмом, гарантирующим стабильный выпуск высококачественных услуг.
Научно-технический прогресс в отельном бизнесе — это сложный динамический процесс, связанный с формированием новых знаний и идей, технологическим освоением научных технологий и результатов научных исследований. Постоянная работа в этом направлении непременно приводит к удачному бизнесу, отрыву от конкурентов.
ГОСТ Р 50 644−94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов»
ГОСТ Р 50 645−94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»
ГОСТ Р 50 690−2000 «Туристские услуги. Общие требования».
ГОСТ Р 1.0−2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения» .
ГОСТ РФ 15 467 — 79 Управление качеством продукции. Основные понятия и определения Закон РФ № 187- ФЗ «О техническом регулировании».
Закон РФ «О защите прав потребителей».
Закон РФ «О сертификации продукции и услуг».
Закон РФ «О санитарно-эпидемиологической благополучии населения».
Барри Г., Колман Р. 525 способов стать лучшим менеджером / Пер. с англ. С. Кондратенко (М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000. (288с.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент: учебный курс. К.: Ника-Центр, 2006.
Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер. с англ. — М.: Аспект — Пресс, 1995.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 — 528 с.
Волков Ю.Ф.
Введение
в гостиничный и туристический бизнес / Серия «Учебники, учебные пособия». (Ростов н/Д: Феникс, 2003. (352с.
Волков Ю. Ф. Законодательные основы гостиничного сервиса / Серия «Учебники, учебные пособия». (Ростов н/Д: Феникс, 2003. (320с.
Волков Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания /Серия «Учебники, учебные пособия». (Ростов н/Д: Феникс, 2003. (384с.
Волков Ю. Ф. Экономика гостиничного бизнеса / Серия «Учебники, учебные пособия». (Ростов н/Д: Феникс, 2003. (384с.
Гостиничный и туристский бизнес // Учебник под ред проф. Чудновского А. Д. Ассоциация авторов и издателей Тандем, изд. Экмос. — М, 2000.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб.
пособие.- 2-е изд.- Мн.: Новое знание, 2001. 216 с.
Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: «Питер», 2003 — 336 с.
Менеджмент (Современный Российский менеджмент) учеб. для студ. вузов/ под ред. Ф. М. Русинова.
М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.-502 с Менеджмент туризма. Учебник. / Под ред. проф. В. А. Кваргальнова. М.: РМАТ, 1996
Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник — 2-е изд., доп. И перераб.
М.: Экономика, 2003.
Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник под ред. А. Лесника, А. В. Чернышева. — М, 2000.
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2003 — 288 с.
Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 — 434 с.
Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2004 — 316 с.
Ресурсы интернета:
http://job.saleone.ru/article.php?a=1&id_article=883
http://www.dontest.ru/dok1.html;
http://piterhotel.spb.su/?p=58;
http://tur-student.com.ua/publ/servis/standarty
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 — С.102−103.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб.
пособие.- 2-е изд.- Мн.: Новое знание, 2001. С.
30.
Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм.;
М.: Юнити-Дана, 2007 г. С.109
http://job.saleone.ru/article.php?a=1&id_article=883
http://tur-student.com.ua/publ/servis/standarty_obsluzhivanija_ili_ulybka_bez_zadnej_mysli/11−1-0−29
Медчасть
Служба информационной поддержки
Отдел продаж, бронирования, маркетинга
Бухгалтерия
Кадровая служба
Технический отдел
Спортцентр
Химчистка
Прачечная
Горничные
Бригадир
Связист
Швейцар
Подносчик багажа
Консьержи
Reception
Техническая дирекция (администрация)
Служба приема и размещения
Гардероб
Служба стюардинга
Этажный сервис питания
Бар
Залы ресторана
Цеха кухни
Служба обеспечения питанием
Заместитель генерального директора
Генеральный директор
Догово-ры с заказ-чиком
Техно-логичес-кие доку-менты
Образцы моделей
Стан-дарты предп-риятия
ТУ на конкрет-ные услуги
Уровень предприятия
ГОСТ Р по видам услуг
Классифи-каторы
Основно-полагающие стандарты
Правила, Законы
Государственный уровень
Исполнители
Линейный руководитель службы
Линейный руководитель службы Линейный руководитель службы
Директор гостиницы
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Функциональный Руководитель, А Функция планирования Отдел — плановый
Функциональный руководитель Б функция организации Отдел организационный И т.д.
Главный менеджер
Исполнители
Исполнители
Главный менеджер
Технический директор
Директор по размещению
Замещения
(не сильно влияющая сила — 5%)
СП
СП
СП
Директор по питанию
СП
Генеральный директор (Президент) компании
Юридическая служба компании
Сектор социологических исследований
СП
Вице-президент по системам управления коммерческой деятельностью
Вице-президент Marriott по системам управления доходами
Президент и Председатель Совета Директоров корпорации
Marriott International
Джон Виллард (Билл)
Марриотт-младший
Вице-президент по стратегии модернизации управления доходами и развитию информационных сетей
директор финансового управления
Исполнительный вице-президент и
директор информационной службы Старший вице-президент Marriott по продажам Генеральные менеджеры региональных отелей Marriott
Вице-президент по международным связям с общественностью Marriott International Inc.
Техни-ческие описания Конструкторские документы
Рецептуры
СП
Покупатели
(сильно влияющая сила — 60%)
СП
СП
Конкуренты
(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для нашего
направления — 30%)
Поставщики
(не сильно влияющая сила — 5%)
Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 8%)
