Разработка стратегии развития предприятия (предприятие на усмотрение исполнителя)

Хороший пример — брянская фирма «Стэлл», организовавшая на своем сайте методическую поддержку приборов, которая пользуется большой популярностью у измерителей. Активную позицию занимают и другие производители.

ЗАО «Приборостроитель» не только осуществляет бесплатный ремонт в течение всего срока эксплуатации приборов, но и проводит политику по созданию сервисных центров при службе главных метрологов. Данное направление также должно способствовать достижению целей предприятия.

Также отметим принципы, на которых должна быть построена стратегия ЗАО «Приборостроитель»:

Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:

расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т. е. рынок растет как бы «сам по себе», а ЗАО «Приборостроитель» должно следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);

расширять рынок («Приборостроитель» сам должен обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта в России и стран СНГ.);

освоить максимально полную номенклатуру товаров по каждому выпускаемому типу продукции;

улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками материалов и потребителями);

Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:

ориентация на существующий уровень цен;

ориентация на качество продукции;

ориентация на новизну продукции;

ориентация на послепродажное обслуживание;

ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т. п.);

Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и ассортимента продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т. п.;

Принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры:

новаторство;

движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т. е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта;

Принципы формирования и сохранения индивидуальности ЗАО «Приборостроитель»: специфические способы изменения характеристик продукции или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность ЗАО «Приборостроитель».

3.

2. Определение стратегии развития и формирование программных мероприятий По результатам проведенного анализа среды ЗАО «Приборостроитель» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру (рассмотрены в первой главе работы). Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ЗАО «Приборостроитель» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.

1. Дерево целей для компании «Приборостроитель» представлено в приложении.

Таблица 3.1

Основные мероприятия ЗАО «Приборостроитель» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента продукции всех трех типов 2 Поиск новых поставщиков материалов 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен (ниже на 10−15% чем у основных конкурентов) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата (регионы Севера — по измерительным технологиям; автоприборы — преимущественно страны СНГ; компьютерная мебель — все направления) 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала Стратегия усиления позиции «Приборостроитель» должна включать следующие основные действия:

позиционирование — необходимо придать особое место «Приборостроитель» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; наукоемкое производство; лучшие стандарты обслуживания;

брендинг — существующие фирменное наименование «Приборостроитель» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.

Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.

Успешное развитие «Приборостроителя» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.

Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «Приборостроитель» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным многономенклатурным производителям.

Следующий шаг самый трудный — определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа «Приборостроитель» и выполнение его в определенные сроки.

План по созданию имиджа «Приборостроитель» должен состоять из четырех основных частей:

• создания фундамента;

• внешнего имиджа;

• внутреннего имиджа;

• неосязаемого имиджа.

Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (продукция, здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников предприятия, прежде всего, при выполнении представительских функций и т. д.).

Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия, сервис.

Внутренний имидж: атмосфера внутри предприятия и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике предприятия, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме.

Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о «Приборостроителе», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством продукции.

Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты в рамках стратегии (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты (на 1 год)

№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 500 $ ежеквартально Начальник планово-экономического отдела 2000 $ 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо — генеральный директор — 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках — Генеральный директор — 4 Опросы и анкетирование 20 $ постоянно Специалисты отдела сбыта 240 $ 5 Разработка миссии и программного заявления — - Генеральный директор — 6 Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник производства — 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала — Генеральный директор — 8 Создание сайта компании и сопровождение 200 $ ежемесячно 2400 $ Итого 4640 $

Также, на наш взгляд, ЗАО «Приборостроитель» должно провести активную рекламную кампанию.

При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ЗАО «Приборостроитель» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

задачи действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.  Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления

 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).

 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6−7 раз).  После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.

 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.  Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.

 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие  Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.

 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.

 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения

В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте и специальных предложениях «Приборостроитель».

Это лишь некоторые основные мероприятия в рамках выбранной стратегии ЗАО «Приборостроитель». Ввиду ограниченности объема работы не рассмотрен ряд других действий.

Заключение

Выполненная курсовая работа позволила получить следующие основные выводы:

Выбор стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;

Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;

Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;

Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;

Российский рынок приборов динамично развивается, его привлекательность высока;

Участники рынка, как правило, занимают всего лишь несколько сегментов.

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Приборостроитель»:

Стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве продукции и производстве специальной компьютерной мебели;

Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов по автоприборам и измерительным приборам;

Необходимо учитывать всплески спроса на продукцию при планировании рекламных кампаний;

Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о ЗАО «Приборостроитель» и его продукции, создание положительного имиджа в глазах российских потребителей и потребителей стран СНГ;

Разработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможности (по примеру некоторых фирм, отмеченных в работе) и наполнить его содержание.

Предложенные действия в рамках стратегии учитывают результаты проведенного анализа современного рынка приборов России, показатели и планы ближайших конкурентов компании.

Целевыми сегментами, на которые должны быть, направлены коммуникации компании, выступают промышленные предприятия России и стран СНГ — по автоприборам и измерительным приборам, а также физические лица и организации — по специальной компьютерной мебели, которая становится более востребованной и вызывает повышенный интерес в последние года.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

2. Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

3. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

4. Бужак А. Ф. Формулирование системы факторов и резервов повышения эффективности промышленного производства // Современные аспекты экономики, № 19, 2005

Стр. 8−15.

5. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

6. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000.

7. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. — М.: Довгань, 1998.

8. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

10. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

12. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

13. Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005.

14. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998.

15. Россия в цифрах. 2006: Крат. стат. сб. / Росстат — М., 2006.

16. Россия в цифрах. 2007: Крат. стат. сб. / Росстат — М., 2007.

17. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

18. Скаковский В. А. Новости рынка приборостроения / Статья опубликована на www.ram.ru

19. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

20. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

21. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

22. www.expert.ru

23. www.dp.ru

24. www.rbc.ru

25. www.raex.ru

Приложение

Дерево целей компании «Приборостроитель»

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000. С. 69.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003. С. 17.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000. С. 6.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000. С. 166−167.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

С. 248−266; Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998. С. 89−113.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. С. 139.

Большаков А.С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002. С. 68.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000. С. 89.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003. С. 38.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. С. 134.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000

Стр.

176.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. С. 67.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. С. 159.

Россия в цифрах. 2006: Крат. стат. сб. / Росстат — М., 2006.

www.dp.ru;www.rbc.ru

www.expert.ru

Россия в цифрах. 2007: Крат. стат. сб. / Росстат — М., 2007

Бужак А. Ф. Формулирование системы факторов и резервов повышения эффективности промышленного производства // Современные аспекты экономики, № 19, 2005. С. 8−15.

www.dp.ru; www.rbc.ru; www.raex.ru

Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

Скаковский В. А. Новости рынка приборостроения / Статья опубликована на www.ram.ru

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Начальник производства

Главный инженер

Начальник снабжения и сбыта

Механический цех 1

Планово;

экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Механический цех 2

Ремонтная служба

Сборочно-монтажный цех

Отдел технического контроля

Конструкторско-технологический отдел

Упаковочный отдел

Отдел комплектации

Отдел материальнотехнического снабжения

Отдел сбыта

Транспортный участок

Объем продаж, тыс.

руб.

Прибыль, тыс.

руб.

Повысить число привлекаемых клиентов

Повысить эффективность и качество работы с клиентами

Упростить систему приема заказов

Уменьшить очереди в филиалах организации

Увеличить число филиалов

Совершенствовать работу по организации системы заказов на дому

Сократить время на оформление заказов

Оптимизировать время ожидания приема заказа

Активизировать работу по приобретению мест для новых пунктов приема

Совершенствовать работу по организации приема заказов через Интернет

Совершенствовать работу по организации приема заказов по телефону

Совершенствовать работу по предоставлению клиенту дополнительного сервиса в филиалах

Сократить время на выполнение заказа

Расширить спектр предоставляемых услуг

Сократить транспортные расходы

Повысить производительность труда работников организации

Сократить время движения информации в системе управления организацией

Повысить квалификацию рабочих

Снизить дублирование персоналом управленческих операций

Совершенствовать работу по информатизации организации

Сократить издержки на перемещение груза

Уменьшить затраты на транспортные средства

Снизить стоимость перевозки единицы груза

Сократить транспортные маршруты

Повысить привлекательность гарантийных обязательств

Уменьшить число работ, закрепленных за одним человеком

Активизировать работу по аренде мест для новых пунктов приема