Роль, которую играют ваши подчиненные в принятии решения, состоит скорее в передаче необходимой Вам информации, чем в генерации и оценке альтернативных решений.
С1. Вы обсуждаете проблему с соответствующими подчиненными индивидуально и получаете их идеи и предложения, не сводя подчиненных в группу. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных.
С2. Вы обсуждаете проблему с подчиненными, собранными в группу, коллективно обсуждаете их идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных.
G2. Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных. Совместно Вы генерируете идеи и оцениваете альтернативы и приходите к согласию (консенсусу) относительно решения. Ваша роль похожа на роль председательствующего. Вы не пытаетесь воздействовать на группу для принятия вашего решения и согласны принять любое решение, которое будет поддержано группой.
Для выбора какого либо из стилей принятия решения руководитель может воспользоваться правилами защиты качества решения и уровня принятия решения подчиненными.
Правила защиты качества решения:
Информационное правило. Если качество решения важно и лидер не обладает достаточной информацией, чтобы принять решение в одиночку, А1 исключается из рассматриваемого набора, так как есть опасность принятия низко качественного решения.
Правило доверия. Если качество решения важно и если подчиненным нельзя доверять по какой-либо причине, G2 исключается из рассмотрения. Альтернативы, которые исключают конечный контроль лидера за принятым решением ставят под угрозу его качество.
Правило неструктурированной проблемы.
Если:
качество решения важно, нет достаточной информации для индивидуального принятия решения, проблема не структуирована (не известно, какая информация необходима, где она локализована),
важно не только направить усилия на поиск информации, но и делать это эффективно.
Метод состоит во взаимодействии всех подчиненных с полным набором знаний о проблеме может привести к качественному решению.
В этих условиях А1, А2 и С1 исключаются из рассмотрения. А1 не годится для сбора необходимой информации, а А2 и С1 громоздки и менее эффективны, чем методы, предлагающие взаимодействие сотрудников.
Правила, повышающие степень принятия решения подчиненными:
Правило принятия. Если принятие решения подчиненными важно для эффективного внедрения и не очевидно, что автократическое решение самостоятельно принятое лидером будет принято подчиненными, А1 и А2 исключаются из рассмотрения.
Правило конфликта. Если важно принятие решения подчиненными, автократическое решение не будет принято и, похоже, подчиненные не согласны или конфликтуют по поводу решения, исключаются из рассмотрения А1, А2 и С1. Используемый метод должен помочь подчиненным преодолеть их разногласия на основе полного знания о проблеме. Использование исключенных методов несет в себе риск оставить часть подчиненных в оппозиции к принятому решению.
Правило справедливости. Если качество решения не важно, но принятие подчиненными необходимо и не очевидно при автократическом решении, из рассмотрения исключаются А1, А2, С1 и С2. Используемый метод должен максимизировать вероятность принятия подчиненными, поскольку именно это обстоятельство существенно для его реализации. Только G2 дает максимальную степень принятия решения подчиненными.
Правило приоритетности принятия. Если принятие решения подчиненными важно, но не очевидно при автократическом решении, и подчиненным можно доверять, исключаются из рассмотрения А1, А2, С1 и С2. Метод G2, который предоставляет равные права в процессе принятия решения, может привести к большему уровню принятия решения подчиненными без риска потерять его качество.
Итак, подведем итоги главы. Чтобы понять психологию принятия решений во всем ее многообразии, необходимо обратиться ко многим теориям — каждая из них вносит что-то свое. Понимание принятия решений как игры (теория А. Диксит и Б. Налевава) позволяет учитывать действия соперника — принимающий решение ориентируется прежде всего на них, даже если эти действия им только предполагаются. Теория М.
Висненски позволяет видеть проблему в совокупности ее количественных и качественных аспектов, а это важно для менеджера, склонного поддаваться панике в условиях неопределенности. Теория М. Висненски позволяет принять правильное решение, даже если информации для этого очень мало. Методика принятия решений «Семь ступеней» (С. Косен) близка к предыдущей теории тем, что дает пошаговые рекомендации в процессе принятия решений, что позволяет избежать необдуманных решений, основанных на интуиции или возникших под воздействием порыва. Тагард и Мильграм внесли вклад в психологию принятия решений тем, что разработали шесть принципов, которые более близко отражают реалии процесса принятия решения с точки зрения согласованности целей и действий человека, т. е. когерентности в психологическом смысле этого слова. Наконец, последние из рассмотренных нами авторов — В.
Врум и А. Яго — разработали теорию стилей управленческого решения, что существенно помогает менеджерам выбрать наиболее эффективный стиль руководства.
Заключение
Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.
Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому можно дать следующие рекомендации: учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.
Данная тема настолько важна и актуальна, что, несомненно, будет исследоваться и в дальнейшем.
Библиография Абульханова К. А. Стратегия жизни. — М.: Мысль, 1991.
Беме Г., Коссен С., Хен Р.: Зарубежная теория и практика менеджмента. Рефераты зарубежных учебников по менеджменту // Прикладная социология и менеджмент. Хрестоматия / Ред.: А. И. Кравченко. — М: Изд-во МГУ им. М. В. Ломоносова, 2004.
Блейк Р. Р., Моутон Д. С. Научные методы управления. — Киев: Наукова думка, 1990.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006.
Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Издательство «Питер», 2000.
Висненски М. Методы принятия решений. — М.: Мысль, 1994.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Мысль, 2005.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Глухов В. В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. СПб.: Специальная литература, 1995.
Глущенко В. В. Менеджмент. — М.: Наука, 2007.
Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. — М.: Прогресс, 1998.
Диксит А., Налеваев Б. Стратегическое мышление: конкурентное преимущество в бизнесе. — М.: Прогресс, 1991.
Доунсон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ; 1996.
Драккер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
Жандаров А. М. и др. Автоматизированные системы поддержки управленческих решений. — М.: СПб.: Интерэкспорт, 1991.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС, 1998.
Кнорринг В. И. Искусство управления. — М.: АСТ-Пресс, 2003.
Кокарева Т. А. Системный анализ процедур принятия управленческих решений. — М.: Лесная промышленность, 1991.
Корнилова Т. В. Психология риска и принятия решений: Учебное пособие. — М.: Аспект Пресс, 2003.
Ладанов Н. Д. Практический менеджмент. — М.: «Элник», 2003.
Леонтьев Д. А. Психология смысла. — М.: Смысл, 1999.
Лутфуллаев Х. С. Информационное обеспечение принятия решений в органах государственного управления. — М., 1990.
Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Прогресс, 1995.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб: Изд-во «Питер», 2000.
Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2002.
Попов Ю. Н., Шевчук А. В. Современная экономика и социология труда: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2003.
Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2003.
Системный подход к управлению: Учеб пособие для вузов / Под ред. В. А. Персианова. — М., Юристъ, 2001.
Степаносова О. В. Интуитивные компоненты в процессе принятия решения. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. — Москва, 2004.
Теория выбора и принятия решений: Учеб. пособие. — М.: Наука, 1982.
Фишер С., Дорнбуш., Шмалензи Р. Как государственные органы принимают решения. — М.: Дело, 1993.
