Разработка системы сбалансированных показателей

С одной стороны, в некоторых ситуациях не все стратегические позиции (например, подготовка к продаже) целесообразно доводить до менеджмента. С другой — собственники получают важнейшую информацию из внешних по отношению к фирме источников, иногда отделенных от менеджеров.

Для ССП собственников мы рекомендуем следующие перспективы (последовательность принципиальна, как и в классической базовой структуре):

— внешняя среда;

— финансы;

— маркетинг;

— бизнес-процессы;

— инновации;

— персонал.

Желательно ограничиться двумя-тремя ключевыми показателями, подкрепленными качественными выводами, которые формируются топ-менеджерами и/или независимыми консультантами. Большая часть показателей дается по первым двум перспективам. Общее число показателей варьирует в зависимости от размеров фирмы, сложности бизнеса и пожеланий собственников, многие из которых хотят видеть предельно сжатый круг показателей с определенной периодичностью (как правило, раз в квартал ССП топ-менеджеров целесообразно строить в соответствии с той же структурой, что и ССП собственников, но с упором на нефинансовые показатели последних четырех перспектив. Нефинансовых показателей должно быть не менее 60%. В этой ССП применяется два формата: сокращенный (стратегический) и полный (тактический). Первый может быть в 1,5−2 раза шире ССП собственников, а второй неограничен. Здесь должны быть доступны все показатели ССП. В случае необходимости топ-менеджер может углубиться в любую проблему. Тем самым повышается уровень управляемости фирмой и укрепляется дисциплина.

ССП стратегических тем строится путем выделения из общей ССП целевых показателей для данной темы и дополнения ее оригинальными показателями. Более того, главная иерархия таких ССП может быть оригинальной. Например, ССП «Качество» может включать группы показателей «Качество процессов» и «Качество продукции» в соответствии с требованиями ISO 14 000. ССП стратегических тем могут включать тематические обобщающие показатели, такие как «уровень менеджмента» и тому подобные неканонические показатели, которые по различным соображениям (прежде всего по соображениям недостоверности и субъективности) не попали в основные разделы ССП. За каждую тему должен кто-то отвечать, и в связи с этим обязательным является учет персонального вклада.

ССП проектов близка к ССП стратегических тем. Главные отличия: группа инвестиционных показателей, календарное планирование и учет. Отличительной особенностью является скоротечность большинства проектов, тогда как темы «вечны». В остальном принципы структуризации совпадают с ССП стратегических тем. И там и здесь очень важно полное использование базовой структуры ССП. Проектом может быть запуск нового продукта, открытие новой структуры, бизнес-план, слияния и поглощения и т. д. Ясно, что в ССП попадают наиболее крупные, стратегически важные проекты, нацеленные на развитие. Обязательный признак проекта — назначенный (формальный) руководитель, который и отвечает за ССП.

ССП видов бизнеса содержит ССП всех тем и проектов, связанных с данным бизнесом, включает ССП соответствующих подразделений и вместе с тем локализует бизнес почти как самостоятельную фирму, то есть во главе ставится финансовая перспектива. Она меньше по объему данных и содержит больше финансовых показателей и показателей внешней среды по сравнению с ССП подразделений. Обязательны перспективы «Рост, инновации и развитие», «Персонал», «Бизнес-процессы», «Продукты». Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель бизнеса.

Разработка ССП часто стартует с проектирования ССП видов бизнеса, выделенных в самостоятельные подразделения. Многие крупные корпорации не торопятся с созданием ССП всей фирмы. Более того, топ-менеджмент некоторых корпораций сомневается в необходимости общекорпоративных ССП, ограничиваясь традиционными финансовыми показателями фирмы. На наш взгляд, выжидательная тактика справедлива, а сомнения — нет.

ССП подразделений отличается от ССП видов бизнеса в том случае, когда подразделение и бизнес не совпадают. ССП подразделений концентрируется на внутренней жизни фирмы, формирует основу системы стимулирования. Главные перспективы — «Персонал», «Бизнес-процессы», «Продукты». Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель подразделения.

Существенно различаются ССП линейных функциональных подразделений.

ССП работника чаще всего представляет собой «выписку из истории болезни», то бишь из общей ССП. Она обязательно должна нацеливать работника на творческую реализацию стратегических целей. В ССП работника желательны два формата: открытые данные, предназначенные для работника, и закрытые — для начальников. В литературе ССП работника практически отсутствует. Для того чтобы получить представление о ней, составьте собственное ССП либо как работника, либо как человека.

Структура ССП состоит из базовой структуры (базовых перспектив), подсистем (уровней): ССП подразделений, тем и т. д. и структурных элементов каждой подсистемы (табл. 3). Для отработки структуры формируется приближенное описание каждого структурного элемента (проекта «Ночные рубашки для московских сетей», бизнеса «Трикотаж», подразделения «Складская служба» и т. д.). Описание структурного элемента состоит из примерного перечня показателей или их примерных блоков, ответственных за информацию и принятие решений, мероприятий и задач. Ясно, что это самое начало разработки ССП. Поэтому в описании могут быть и точные решения (типа «Количество постоянных клиентов»), и неразработанные пока блоки показателей («Удовлетворенность клиентов», например).

Структурная единица Пример Подсистема ССП видов бизнеса Элемент подсистемы ССП «Трикотаж» Таблица 3. Пример подсистемы и ее элемента

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что Сбалансированная система показателей является весьма эффективным инструментом контроля над реализацией корпоративной стратегии, тем более, что в современном высокотехнологичном мире простой «бумажный» подсчет прибылей и убытков уже давно не может служить единым мерилом всей комплексной и многогранной деятельности компании.

Еще одним существенным достоинством этой технологии является то, что, так как ССП связана не только с финансовыми критериями и показателями, ее можно применять практически в любой отрасли, начиная от управления персоналом вплоть до подразделений государственных учреждений.

Естественно, данную методику нельзя рассматривать как универсальный способ решения всех проблем управления. При внедрении также следует учитывать и то, что не существует двух абсолютно одинаковых компаний, соответственно и требования, предъявляемые к системам управления будут разными. Внедрение ССП — это весьма ответственный шаг, требующий определенной подготовки и наличия необходимых ресурсов.

Мы надеемся, что данная статья снимет некоторую неоднозначность в используемых терминах и будет способствовать принятию единой терминологической базы, т. е., в конечном счете, «вложит свой вклад» в популяризацию идей ССП.

Литература

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003

Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления Статья опубликована в журнале «Экономические стратегии», № 5−6-2004

Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003

Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. М.: ИД «Вильямс», 2003

Орлов А. И. Заметки по теории классификации // Социология: методология, методы, математические модели. 2002. № 2. С. 28−50.

Официальный сайт консалтинговой компании «Bain&Company» Рассказов Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. Финансовый менеджмент. 2002. № 3.

Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей Родионов А. С. Оценка эффективности деятельности банка. Методики, технологии, инструменты.

Савицкая Г. В. Анализ эффективности деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2004

Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления Статья опубликована в журнале «Экономические стратегии», № 5−6-2004

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей

Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. Финансовый менеджмент. 2002. № 3.

Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления Статья опубликована в журнале «Экономические стратегии», № 5−6-2004.

Официальный сайт консалтинговой компании «Bain&Company» Рассказов

Орлов А. И. Заметки по теории классификации // Социология: методология, методы, математические модели. 2002. № 2. С. 28−50.

Организация

Партнеры

(взаимовыгодное сотрудничество)

Потребители

(качественные товары, разумные цены)

Поставщики

(стабильные заказы, своевременная оплата)

Кредиторы

(платежеспособность компании)

Работники

(стабильные выплаты зарплаты, премии, льготы)

Менеджеры

(стабильный рост компании, бонусы по результатам работы)

Акционеры

(рост прибыли, возврат на вложенный капитал)

Финансы

Отношения с потребителями

Внутренние бизнес-процессы

Инновации и персонал Финансы Потребители Внутренние бизнес-процессы Персонал