Проектирование структуры управления

Виды организаций Вид организации связан с формой собственности. Это собственность на материально-вещественные и финансовые резервы и ресурсы.

Видовая классификация организаций и в настоящее время учитывает отношения собственности в сфере производства и финансов, информатики, в сфере распределения общественного богатства, владения, распоряжения и использования средств потребления и производства.

Виды организаций различают также по организационному признаку — положению, роли и значению отдельных личностей в организации, т. е. по статуту организации по отношению к своим членам: государственные, политические, общественные, национальные, религиозные и другие организации, возникающие в зависимости от объективных социально-экономических условий, социального состояния и потребностей общества, уровня его развития и национальных, религиозных, этнических и прочих причин и обстоятельств.

По хозяйственному признаку виды организаций делятся на: прибыльные и неприбыльные, бюджетные и внебюджетные, торговые, посреднические, финансовые, инновационные, промышленные, сельскохозяйственные, строительные, транспортные и др.

Организационная структура — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Функциональная организационная структура. Функциональный принцип формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс.

При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Линейно-штабная структура управления построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Сущность принципов сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим: выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений отделов и отделений концернов, корпораций и др.

Рисунок 4 — Линейная структура

Типичными уровнями управления линейно-функциональной структуры выступают: высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент) деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие их функциональной специфики; низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д.

Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом. А также:

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков:

негибкость.

жесткость вертикальных связей.

слабая связь на одном уровне.

конкуренция и конфликты по ресурсам.

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Она получила название дивизиональной организационной структуры.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Адаптивные структуры. В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную.

Проектная организация является временной структурой, создаваемой для выполнения какой-либо конкретной задачи, например для разработки проекта реконструкции здания или структурных изменений самой организации, и др.

Матричная организационная структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специалистов, автономные группы разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные структуры и отдельных специалистов, обеспечивающих быстрое продвижение разработок и реализацию новшеств в производство.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5)усиление контроля за отдельными задачами проекта

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом нее составных элементов Недостатки

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

2)присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4)трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе Практическая часть

Таким образом, ООО «КМФ», будучи филиалом ЗАО «Москомплектмебель», является самостоятельным предприятием со своей структурой управления.

Структура управления ООО «КМФ» включает 3 уровня:

Органы высшего звена управления: директор, зам. директора по финансам, зам. директора по производству. Они выполняют стратегические и координационные функции и принимают крупные производственно-хозяйственные и технические решения.

Органы среднего звена управления — руководители функциональных подразделений, отделов, отвечают за решение технических и производственно-хозяйственных задач и за обеспечение эффективного функционирования завода.

Органы низового звена управления — руководители производства и цехов, которые решают оперативные задачи по рациональной организации производственного процесса и по планомерному выпуску продукции в соответствии с установленным заданием.

Производственные подразделения фабрики — цеха, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними, взятые в совокупности — составляют производственную структуру.

Заключение

Таким образом, проведя анализ работы можно отметить следующее. Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают необходимые представления о сложном процессе взаимосвязи и взаимообусловленности процессов общественного и внутрипроизводственного разделения труда, результатом которых и являются наилучшие способы совместной работы людей.

Человек, работник составляет основу организации, ее главную движущую силу. Менеджер должен хорошо понимать, что все его действия, направленные на изменение вида или структуры организации, сталкиваются со сложившимися условиями, привычками, правилами и процедурами, ха땔актерными для работников данной организации. Поэтому сломать устаревшую структуру сложно не только технически, но, что более важно, психологически.

Общественное производство, как постоянно изменяющаяся система, не терпит остановившихся в своем развитии организаций. Они должны быть эффективными и отвечать потребностям людей не только в самой организации, но и во внешней среде. Таким требованиям отвечают организации, в которых:

1) оптимально соотносятся количественные пропорции между руководителями и исполнителями, между горизонтальными функциональными отделами и всей иерархией управления, между количеством и качеством техники, технологии и объемом выпускаемой продукции или представляемых услуг, между финансовыми возможностями предприятия и уровнем оплаты сотрудников и др.;

2) создана отвечающая времени организационная структура, экономически выгодная, а также планово эффективно и быстро вбирающая все новое и передовое, что дает современный научно-технический прогресс;

основательно и серьезно проявляется забота о работниках организации, охране их труда и здоровья, улучшении условий труда и отдыха, а кроме того, проводятся мероприятия по охране окружающей среды и применению передовых и безотходных технологий;

4) введена система контроля качества товаров и услуг, ведется работа по стандартизации и сертификации продукции, налажена система связи с рынком и другими структурами, от которых зависят финансирование, поставки и сбыт, другие важные стороны успешной деятельности.

Таким образом, проведя анализ проделанной работы мы можем сказать, что цель работы — показать сущность принципов менеджмента и отразить взаимодействие между различными уровнями и звеньями внутри выполнена в достаточно широком масштабе, и что также важно отметь, основные задачи поставленные в начале работы выполнены.

Список используемой литературы

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 411 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. -М.: ПРОСПЕКТ, 2006.-502 c.

Виханский О. С. Менеджмент.

М.: Экономистъ, 2006.-527 c.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2005.-149с.

Долятовский В. А. Исследование систем управления. — М.:Ростов н/Д, 2005.-255 c.

Лунев В. Л. Тактика управления производственной фирмой. — М.:Финпресс, 2006. — 549 с.

Лунев В. Л. Теория управления. — М.: Инфра-М, 2008. — 608 с.

Менеджмент /Под ред. В. И. Королева. — М.:Экономистъ, 2005. — 431 с.

Менеджмент / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2007. — 590 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Основы менеджмента /Под ред. Д. Д. Вачугов.

М.: Выс. школа, 2007.-367 с.

Ползунова Н. Н. Исследование систем управления. — М.: Проект, 2007.-175 c.

Румянцева З. П. Общее управление организацией.

М.: ИНФРА-М, 2008.-303 с.

Тактика управления производственной фирмой. — М.:Финпресс, 2006. — 549 с.

Цукарев С.С., Федосеев В. И., Шибаева С. С. Общий менеджмент. — М.: ИНФРА — М, 2006. 279с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2007.-304 с.

Лунев В. Л. Тактика управления производственной фирмой. — М.:Финпресс, 2006. — 549 с.

Лунев В. Л. Тактика управления производственной фирмой. — М.:Финпресс, 2006. — 549 с.

Лунев В. Л. Тактика управления производственной фирмой. — М.:Финпресс, 2006. — 549 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Теория управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]., 2008. — 608 с.

1 Основы менеджмента /Под ред. Д. Д. Вачугов. Учебник.

М.: Высшая школа, 2002.-367 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 411 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 411 с.

Основы менеджмента /Под ред. Д. Д. Вачугов.

М.: Высшая школа, 2007.-367 с.

Долятовский В. А. Исследование систем управления. — М.:Ростов н/Д, 2005.-255 c.

Ползунова Н. Н. Исследование систем управления. — М.: Акад. Проект, 2007.-175 c.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. -М.: Высшая школа, 2007.-304 с.

Ползунова Н. Н. Исследование систем управления. — М.: Акад. Проект, 2007.-175 c.

Ползунова Н. Н. Исследование систем управления. — М.: Акад. Проект, 2007.-175 c.

Финансовый отдел

Зам. директора по коммерческим вопросам

Зам. директора по экономическим вопросам ДИРЕКТОР ФАБРИКИ

Зам. директора по производству

Штаб

Функции

Функции

Штаб

исполнители

исполнители Руководитель линейного подразделения № 2

Штаб (совокупность подразделений по функциям)

Руководитель линейного подразделения № 1

Руководитель

Административные

Стратегии коммуникаций Стратегии распределения

Финансовые Ценовые стратегии

Функциональные стратегии

Маркетинговые

Товарные стратегии

Производственные

Стратегии целевого рынка

Конкурентные стратегии

Деловые стратегии

Стратегии развития

Портфельные стратегии

Корпоративная миссия Территория

Фирма и ее внутренняя среда

Население, покупатели

Цех № 2

Цех № 1

Конкуренты

Внешняя среда Цех № 3

Вспомогательный цех

Отдел сбыта

Отдел маркетинга

Технический отдел

Отдел снабжения

Отдел кадров

Рисунок 4 — Организационная структура