Взаимосвязь психологического климата с особенностями поведения в конфликтной ситуации в рабочем коллективе

Прежде всего, не следует подвергать сомнению обоснованность его возражений.

Не надо спорить с оппонентом и вступать в перепалку по типу «сам дурак» в стиле одесской коммунальной квартиры.

Перебивать оппонента тоже не нужно. Например, вы часто слышите стереотипное возражение, но оно так надоело, что, не дослушав до конца, вы перебиваете человека и сами заканчиваете фразу.

Вначале вам просто необходимо согласится с возражением, а лучше сделать комплимент возражению.

Техника ответа на возражение:

дать оппоненту возможность возразить;

присоединиться к возражению;

ответить на возражение;

можно согласиться: со всем возражением, с частью возражения, с эмоциональным состоянием клиента.

Причем совершенно необязательно соглашаться со всем возражением сразу, чаще достаточно согласиться с частью возражения, либо лишь с эмоциональным тоном оппонента.

Манипуляция — это вид психологического воздействия, которое ведёт к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его существующими желаниями. Под манипуляцией обычно подразумевается скрытое (или подсознательное) психологическое воздействие на собеседника с целью добиться выгодного манипулятору поведения.

Давайте рассмотрим два примера, два пути: Честный путь — обращение к логике, например: «Погуляй, пожалуйста, с собакой, сын, потому что ты видишь: я сегодня очень устала». Это — убеждение. И второй путь, нечестный, манипуляция: «Каждый раз после прогулки с собакой я простужаюсь и болею. Кто же сегодня пойдет с ней гулять?». Можно усилить эффект и сказать последнее тихим жалобным голосом, прикоснувшись рукой.

На каких же наших чувствах играет манипулятор? Прежде всего на страхе и вине. И на гневе, раздражительности. Поэтому в любой ссоре манипулировать — легче. И, напротив, спокойствие — страшная сила в конфликте с манипулятором. Чувства — это энергия. Поэтому после манипуляции жертва ощущает себя без сил. А манипулятор, добившийся победы, напротив, становится сильнее. Но не надолго.

Можно выделить следующие типы манипуляций:

1. Манипуляция на «кнуте»:

«Ты должен».. уважать меня (иначе ты — плохой).

«Делай так, иначе мы поссоримся» (и ты пожалеешь).

«Не куришь? Тебе что, родители запрещают?» («ты — слабак»).

Ирония, сатира (иначе я высмею тебя).

Обвинение «Ты — не спонсор» (и тебе должно быть стыдно).

Манипулятор эксплуатирует не только наши чувства страха, стыда или вины. Так же замечательно можно манипулировать на позитивных эмоциях. Например, все хотят быть признанными, слышать похвалу, быть честными, сексуальными, благодарными, да просто — хорошими. Быть только хорошим в жизни не получается. И те, кто только к этому стремится, неизменно попадают в сети манипуляторов.

2. Манипуляция на «прянике»:

Вызывающие наряды, сексуальное поведение (откликнись, иначе ты — не мужчина).

Похвала, чрезмерное хорошее отношение (и ты обязан отвечать тем же).

Моральные принципы (ты же человек чести!).

Подарки (дари в ответ, иначе ты — неблагодарный).

Деньги (взял в долг, ты теперь навечно обязан мне).

Ты должен дать мне счастье (иначе не оправдаешь надежды).

Поиски сочувствия, жалобы на судьбу (если ты не поможешь, значит ты такой же плохой, как все).

Всхлипы в нужный момент (ты же не хочешь, чтобы мне стало совсем плохо).

3. Манипуляция в поведении, жестах:

Недовольный вид.

Молчанка, отказ от общения.

Сексуальное отстранение или, напротив, зашкаливающая сексапильность.

Любые проявления слабости, неумелости (скрытый зов: кто мне поможет?).

Запертая дверь (не играешь по моим правилам — уходи).

Хлопанье дверьми (и говорить с тобой не о чем).

Швыряние телефонной трубки.

Закатывание глаз.

Вздернутые брови (удивляюсь, за что тебя уважать?).

Шумные вздохи (погляди, как я расстраиваюсь).

Слезы.

Цоканье языком (удивленное осуждение).

Отказ от похвалы, от одобрения (никакого моего внимания ты больше не получишь).

Забывчивость или опоздания (видишь, как это мне неважно).

Подчеркнуто медленные действия (протест).

Причины того, что вами манипулируют:

Зависимость от мнения окружающих, а не от собственной самооценки.

Зависимость от самой личности манипулятора («я не могу без тебя жить»).

Боязнь быть плохим и жестким, желание всегда оставаться правильным («я боюсь, что меня перестанут любить»). Любить не перестанут, но будут, безусловно, больше ценить.

Оправдание манипулятора («он хотел как лучше») — к сожалению, это иллюзия.

Боязнь перемен («пусть будет, как всегда»). Невротик консервирует ситуацию, здоровый — разрешает.

Не самостоятельность (манипулятор навязывает уже готовое решение).

Но порой причины того, что человеком манипулируют, лежат глубоко. Корни этого — в детстве, в неправильном воспитании. Трудно, но необходимо простить тех, кому мы обязаны этим наследством, но без прощения — будет психологическая пробуксовка. Можно попробовать поработать с психотерапевтом, но многое можно попытаться сделать и самому. Вы попадали под манипуляции начальства, которое хронически не хвалит, а только ругает вас? Обратитесь к независимым экспертам за правдой (правда — лучшая страховка от манипуляции), а затем в ситуации порицания Ваших так называемых «неумений», молча подумайте: «я ведь знаю, что я — профессионал». В ситуации апелляции к Вашему чувству вины («мы на тебя так надеялись, а ты нас безответственно бросаешь»), скажите себе, что Вы свободны сами строить свои отношения. Или, еще лучше, прочитайте «Билль о правах личности» в США, 1989 г. Это кодекс противостояния манипулятору.

Может показаться, что в нашей жизни нет никакого общения, кроме разного качества манипуляций. Это неправда. Есть дружба, любовь, человеческие близкие контакты, лейтмотивом которых является честность, равенство. Деловое бизнес-партнерство — это уже манипуляция, где за внешне прекрасными договорными отношениями всегда просматривается уважение к силе партнеров, не безопасной для обеих сторон. Поэтому люди, ищущие человечности в бизнесе, получают синдром неоправданных ожиданий.

Если человек увидел массу манипуляторов вокруг себя, осознал свое нежелание выполнять чужую волю «на всю оставшуюся жизнь», тоже трудно не получить нервный срыв. Можно поддаться соблазну и манипулировать в ответ, что многие годами и делают. Но если в организации манипуляторский стиль диктует начальство, то с близкими нужна искренность. Именно для безопасного жизненного пространства, защищенности и отдыха от работы. Обнаружив манипуляции дома, с горечью сознаешь, что дома — не тыл, а тоже фронт.

Отнеситесь к этому не как к войне, а как к фронту работ. К счастью, у очень многих взрослых людей надолго остается детское игровое отношение к жизни. Ко многим событиям своей жизни (сделке, операции, исследованию) — многие взрослые относятся, как к игре. В игре сохраняются все положительные дивиденды, но проигрыш воспринимается легче: раз это всего лишь игра! Манипуляция — это приглашение к игре, к экзамену, к спортивному состязанию. Тренироваться в таком формате — значительно легче.

И есть реальный шанс выйти из-под чуткого нажима ее величества манипуляции.

Что делать?

Решить для себя, что — хватит! Разобраться (самому или с психотерапевтом) со своим детским «синдромом жертвы» и больше не вступать в зависимые отношения.

Понимать, что недовольство у манипулятора будет обязательно.

Понимать, что перемены всегда сопровождаются болью, но без перемен больно будет только вам.

Если возможно, физически уйти от манипулятора или увеличить дистанцию общения.

Никогда не заражаться эмоциональным состоянием манипулятора (увлеченностью, злостью и т. п.).

Уметь видеть манипуляцию.

Анализ собственных чувств (вины, страха и т. д.). Важно увидеть, что эксплуатирует манипулятор.

Расшифруйте, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО хочет манипулятор от вас.

Известите манипулятора, что вы прекрасно к нему относитесь, но убеждены в необходимости изменений стиля ваших отношений.

Никогда не оправдывайтесь, даже если вас обвинят в холодности, равнодушии.

Покажите манипулятору, что вы готовы удовлетворить его потребности иным, честным путем (если он согласится это заслужить).

Если не ясно, как ответить, задавайте как можно больше вопросов по теме или возьмите паузу: «Мне надо подумать над вашим предложением».

Ваш ответ манипулятору должен включать: благодарность за его увлеченный рассказ, выражение понимания его чувств и, по крайней мере, несколько причин вашего отказа. И твердое «нет».

Если личность самого манипулятора слишком сильно воздействует на вас, передайте ему свой ответ письменно, электронной почтой, SMS-сообщением, факсом.

Если манипуляция — разовая, можно ответить встречной манипуляцией: техники голоса, фразы выхода из конфликта; уход от взгляда, пауза в разговоре, жесты-позы защиты; монотонно говоря «нет», помните, что у вас должно быть на одно «нет» больше, чем у манипулятора.

5. Анализ видео-иллюстраций по различным действиям «оппонента» — манипуляции, давлению, возражению.

6. Упражнения для отработки техник противодействия давлению, защите от манипуляций и ответа на возражения, основанных на коммуникативных инструментах (вопросы, парафраз).

— Упражнение: «Уверенные, неуверенные и агрессивные ответы»:

На каждое предлагаемое высказывание надо ответить в уверенной, неуверенной и агрессивной форме: друг продолжает занимать вас разговором, а вам надо уйти; собака вашего соседа помяла вашу клубнику на вашей грядке; люди сидящие сзади вас в кинотеатре мешают вам громким разговором; знакомый просит у вас взаймы денег.

— Игра-упражнение: «Диалог».

Ведущий предлагает всем участникам продолжить разговор в ситуации, подобной той, что будет предложена ниже, зафиксировать свой вопрос на листке бумаги и затем обсудить варианты в группе, обыграв некоторые из них.

Ситуация № 1:

Начальник отдела подходит в конце рабочего дня к одному из сотрудников.

Ситуация разворачивается в конце месяца, когда отдел загружен срочным составлением отчета.

Между ними происходит следующий разговор:

Начальник: «Петр Иванович, я попрошу Вас остаться!»

Подчиненный: «Я не могу — рабочий день уже закончился.»

Начальник: «…».

Ситуация № 2:

Разговор между начальником и подчиненным.

Начальник: «Иван Петрович, в следующем месяце я хотел бы отправить Вас на курсы повышения квалификации».

Подчиненный: «До пенсии осталось немного, и без повышения квалификации как-нибудь доработаю».

Начальник: «…»

Как бы Вы продолжили разговор?

При обсуждении возможных вариантов продолжения разговора следует провести квалификацию избираемых членами группы тактик: подстраивание, подавление, вступление в диалог, включение партнера в разговор об истинных причинах отказа.

Участники должны также представить себе дальнейшее продолжение разговора (реакция подчиненного на вопрос начальника, возможные причины его отказа, попытки решения проблем подчиненного, оказание возможной помощи в их решении со стороны начальника и т. д.).

Такое обсуждение рассматривается как первый этап подготовки к ролевым играм.

7. Групповое упражнение «Поиск возможностей и ограничений каждого решения».

Рассмотрим пути решения проблемы.

Проблему обычно определяют как возникшее противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения. Иными словами, проблема — это отсутствие возможности в удовлетворении потребности. В качестве этапов снятия проблемы выделены процедуры поиска направлений, ресурсов и устранения конфликтов.

Каждый этап включает в себя синтез возможностей (расширение поискового поля) и анализ, отбор вариантов (сужение поискового поля).

На основе представленной схемы каждый участник предлагает какую-либо проблему, а остальные участники формулируют возможности и ограничения в решении данной проблемы.

Результаты занятия:

1. Участники смогут отличать конструктивные конфликты от деструктивных.

2. Овладеют алгоритмом действий по разрешению конфликта.

3. Потренируются подбирать решения в стратегии сотрудничества.

4. Смогут отличать манипуляции, давление и возражения и выбирать оптимальные варианты противодействия.

Занятие 3

Инструменты и «рычаги» эффективных коммуникаций План:

1. Упражнение, демонстрирующее искажения при обмене информацией.

2. Анализ причин искажений, мини-лекции «Обмен информацией», Инструменты активного слушания".

3. Упражнения и ролевые игры на отработку навыков точного восприятия и передачи информации.

4. Мини-лекции «Постановка задач: проблемы» и обсуждение ответственности за выполнение.

5. Упражнение на точность принятия задачи, уточнение параметров задачи.

6. Мини-лекции «Правила предоставления обратной связи» и «Ошибки» в предоставлении обратной связи".

7. Тренировка: видеозапись и видеоразбор игровых ситуации предоставления обратной связи сотруднику.

Ход занятия:

1. Упражнение, демонстрирующее искажения при обмене информацией.

На пути обмена информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения.

Причинами могут быть:

1. Искажение сообщения (преднамеренная его модификация адресатом) в связи с напряженностью в межличностных отношениях. Если получатель испытывает неприязнь к отправителю или принципиально не согласен с сообщением, то он меняет его смысл с выгодой для себя и в ущерб отправителю.

2. Искажения, связанные с фильтрацией информации — принцип деятельности, характерный для руководителей: они решают, какую часть сообщения доводить до сведения подчиненных (сотрудников), а какую «отсеять», попридержать.

3. Искажения, продиктованные различием организационных статусов. Устоявшаяся практика посылать «на верх» (руководству) только положительную информацию, дабы избежать «недовольства» шефа и заработать малейшую его похвалу, оборачиваются дезинформацией и способствуют принятию начальством неверных решений.

4. Искажения, связанные с перегрузкой информационных каналов. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводит к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он «отсеивает» ту информацию, которая ему кажется менее важной, но это — его личная точка зрения. У отправителя может быть совсем другой взгляд на послание.

5. Искажения, связанные с неудовлетворительной структурой организации, когда в ней имеется много мелких, дублирующих подразделений, следовательно, возрастает вероятность «варьирования», интерпретации и корректировки информации. Ситуацию могут усугубить соперничество, конфликтные отношения между подразделениями.

Происходит разыгрывание ситуаций искажения информации.

2. Анализ причин искажений, мини-лекции «Обмен информацией», Инструменты активного слушания".

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель этого процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, понимание сообщений. Руководитель сообщает что-то подчиненному, и тот, в свою очередь, должен сообщить, как он понял поставленную перед ним задачу; он обязан как бы «вернуть» посланную информацию отправителю, показать ее «качество».

Следовательно, в процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение — собственно информация, послание, закодированное с помощью символов;

3) канал — средство передачи информации;

4) получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Обратная связь не только повышает эффективность коммуникации, но и способствует подавлению (смягчению, устранению) так называемого «шума», под которым понимают все то, что искажает смысл сообщения.

Источником шума может быть: язык; различия в восприятии информации; разный организационный статус коммуникаторов (например, в ситуациях: руководитель и подчиненный, инспектор — проверяющий и подотчетное лицо: социальный статус у них может быть одинаковым — они оба академики, но должностной статус не совпадает).

Ответом может быть неверное действие, ошибочное или неполное послание и даже молчание. Молчание как форма обратной связи занимает особое место в коммуникации. Оно может означать: 1) вас не поняли, информация не воспринята и отторгнута, проигнорирована; 2) вы нарушили должностную иерархию — и вас «наказали» (дали урок на будущее); 3) вы чем-то обидели вашего «коммуникатора» и молчание в этом случает расценивается однозначно как молчаливый укор; 4) как проявление невоспитанности получателя: ему и в голову не приходит, что на подобного рода послание надо ответить, как-то отреагировать; 5) традиционно: молчание — «знак согласия», одобрения.

Возможен и другой вариант проверки правильности понимания информации получателем. Отправитель сам спрашивает (перезванивает, делает письменный запрос), дошло ли до адресата послание: «Вы получили мое письмо?», «Вы ознакомились с нашими предложениями?» и т. д.

Поскольку «шумы» возникают главным образом на межличностном уровне, пронизывая все виды коммуникации (формальные и неформальные, с внешней средой и межуровневые), то остановимся на категориях «помех» подробнее.

Возникающие барьеры («помехи») в коммуникационном процессе связаны с такими явлениями как: 1) восприятие, 2) семантика, 3) обмен невербальной информацией, 4) некачественная обратная связь и 5) плохое слушание.

1. Преграды, обусловленные восприятием возникают по причине конфликта между уровнями компетенции отправителя и получателя. Одна и та же информация может быть интерпретирована людьми по-разному в зависимости от имеющихся у них знаний, приобретенного опыта. Если информация вступает в противоречие с опытом и наличным знанием, то она либо отторгается коммуникатором, либо искажается («интерпретируется» им по-своему) в соответствии с имеющимся опытом, представлениями и знаниями.

Другая причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в приверженности людей социальным установкам, их предвзятом отношении к чему или кому-либо. Позитивно или негативно окрашенный опыт первого взаимодействия, как правило, является готовым фоном при последующих контактах коммуникаторов. Впрочем, как уже говорилось, стереотипное восприятие может базироваться и на устойчивом общественном мнении, традициях и даже предрассудках и суевериях.

2. Семантические барьеры. Семантика — использование значения слов в качестве символов. Для разных людей слова (символы) могут иметь разные значения.

3. Невербальные преграды. Для трансляции сообщений используются не только вербальные символы (слова), но и невербальные. Часто невербальная передача информации сопровождает вербальную, усиливая смысл сообщения.

4. Плохая обратная связь. Как было уже отмечено, обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который был изначально вложен в послание.

5. Неумение слушать. К сожалению, лишь немногие обладают умением слушать собеседника. Как показывают исследования, менеджер, например, по сути дела слушает лишь с 25% -й эффективностью. Бытует мнение, что слушать — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако, слушая собеседника, следует не только внимательно воспринимать то, что он говорит, но и вникать в состояние его души. Понимание состояния говорящего позволяет более объективно оценить информацию, а выражение участия, открытость способствуют эффективности коммуникационного процесса.

В межличностном общении весьма полезно придерживаться следующих советов:

1. Обдумывайте свои идеи и вопросы, которые вы хотите сделать объектом передачи.

2. Будьте готовы к возможным языковым проблемам.

3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций.

4. Будьте внимательны к чувствам других людей (развивайте в себе эмпатию).

5. Добивайтесь установления обратной связи.

Из этих советов следует, что необходимо четко различать три вида слушания — пассивное, активное и эмпатическое — и в соответствии с их принципами выдерживать манеру беседы. Менеджер, который не умеет быть внимательным к другим, «глух» к возможностям варьирования беседы, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных. Поэтому неслучайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров в США, Японии и ФРГ являются курсы «Эффективного слушания».

Добавим к сказанному, что умение слушать сопряжено со способностью распознать ТИП СОБЕСЕДНИКА. В специальной литературе насчитывается до 15 «типажей» (в их числе есть похожие друг на друга варианты). Мы назовем основные девять:

«вздорный человек»

«позитивный человек»

«всезнайка»

«болтун»

«трусишка»

«неприступный собеседник»

«важная птица»

«незаинтересованный собеседник»

«почемучка»

Основные характеристики каждого типа обозначаются участниками тренинга в ходе группового обсуждения.

3. Упражнения и ролевые игры на отработку навыков точного восприятия и передачи информации.

Упражнение «Тройки».

Участники разбиваются на тройки. Двое, в отсутствие третьего, договариваются о том, что они хотели бы узнать у него, например, марку часов и др.

Отсутствующий возвращается, и кто-то из участников начинает разговор, цель которого — задать человеку интересующий вопрос, узнать нужную информацию, но так, чтобы он не догадался о чем хотели узнать. Член тройки, не участвовавший в разговоре описывает свои впечатления о нем, о его естественности и т. д. Беседовавшие так же высказываются о том, что они почувствовали «слабые» места в разговоре, что было удачным.

В тех же тройках один из участников расписывает свой день вслух, привирая в некоторых местах. Задача слушающих — определить, где участник сказал неправду, ориентируясь больше на эмоциональную реакцию, особенности текста в некоторых местах, чем на выявление логических неувязок.

4. Мини-лекция «Постановка задач: проблемы» и обсуждение ответственности за выполнение.

Задачи — это конкретные шаги или этапы на пути достижения цели. Постановка задач требует непрерывного исследования и принятия решений. Отправной точкой эффективной постановки задач является хорошее знание себя и своего бизнеса. Стратегическое планирование осуществляется на высших иерархических уровнях. Менеджеры на более низких уровнях занимаются оперативным планированием. Первым шагом оперативного планирования является постановка задач и определение промежуточных целей, которых надо достичь в заданный промежуток времени.

Чтобы эффективно управлять производительностью, необходимо ставить правильные задачи. Такие задачи, как увеличение прибыли или удовлетворенности покупателя, могут быть казаться заманчивыми, но они ничего не говорят менеджеру о том, что он должен делать. Такие формулировки не определяют приоритетов и того, на чем надо концентрировать усилия. Эффективно поставленные задачи определяют маршрут движения к желаемым результатам и помогают открыть возможности создания более высокой потребительской ценности.

Анализируйте обратную связь, чтобы сравнить действительные результаты с желаемыми. Всякий раз принимая решение и приступая к действиям, напишите, что ожидаете получить в результате. Регулярно анализируйте прогресс, сравнивая реальные достижения с желаемыми. Используйте анализ обратной связи, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны и сделать соответствующую корректировку, а также при постановке новых целей в следующем раунде.

Стивен Р. Кови делит людей на высокоэффективных и низкоэффективных по их способу решения проблем и постановке задач:

Высокоэффективные люди

Победа внутри себя:

— Бери инициативу в свои руки, влияй на ход событий

— Четко представь себе желаемую конечную цель

— Делай в первую очередь главные вещи Публичная победа:

— Стремись к тому, чтобы все выиграли

— Сначала стремись понять других и потом быть понятым

— Создавай синергию

— Постоянно самосовершенствуйся Низкоэффективные люди

Поражение внутри себя:

— Сомневайся в себе и обвиняй других, реагируй на события

— Делай работу, не представляя себе ее конечного результата

— Делай в первую очередь срочные вещи Публичное поражение:

— Стремись к тому, чтобы одни выиграли, а другие проиграли

— Прежде всего стремись быть понятым

— Ищи компромисс

— Бойся перемен и не стремись к самосовершенствованию Помните: Победители верят в свои способности и оценивают себя не по тому, чего они достигли к настоящему моменту, а по тому, чего они еще хотят достичь.

5. Упражнение на точность принятия задачи, уточнение параметров задачи.

Упражнение «Деловое совещание»

Все участники разбиваются на группы в 5 человек, которые образуют фирмы. Каждой фирме надо за 10−15 минут придумать название, разработать бизнес-план производства определенного товара (по усмотрению команды), назначить главного специалиста.

Затем ведущий приглашает на производственное совещание главных специалистов, с которыми будут обсуждаться проблемы финансирования их проектов. Каждый главный специалист должен изложить суть проекта своей фирмы, оценить ценность других проектов и в ходе обсуждения выбрать наилучший проект, который получит финансирование. При подготовке к защите своего проекта команда должна ответить на следующие вопросы: 1. Какую продукцию вы выпускаете или какие услуги оказываете? 2. Ваша стратегия на перспективу? Конкурентен ли ваш товар? Какова система сбыта ваших товаров?

3. Какова платежеспособность вашей фирмы, источники финансирования? Какое финансирование требуется?

Участники совещания должны оценить проекты по десятибалльной системе, предварительно выбрав «ведущего» совещания — главного финансиста. Наблюдатели фиксируют ход совещания, анализируют его этапы, позиции «взаимодействия» участников и «ведущего», характер конфликта мнений и исход совещания.

6. Мини-лекции «Правила предоставления обратной связи» и «Ошибки» в предоставлении обратной связи".

Совершенствование коммуникации в организации заключается в следующем:

1. Регулирование информационных потоков, которых невозможно оценить сразу как «избыточных» или «недостаточных». Информационные потоки находятся в прямой зависимости от целей, принимаемых решений и показателей работы руководителя и его подразделения.

2. Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Этой же цели служат общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки».

3. Системы обратной связи, являющиеся частью контрольно-управленческой информационной системы:

— можно направить представителя одной части организации в другую (в командировку) с целью обсуждения определенных вопросов, согласования действий, если одна организация имеет несколько филиалов по региону или по стране;

— можно самому руководителю посетить производственный участок (отдел, бюро и т. д.), чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам). С помощью вопросов можно выявить, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения, с какими реальными проблемами сталкиваются работники, получают ли они своевременную и необходимую для работы информацию, открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний (например, по стилю руководства, общению с подчиненными, организации контроля и стимулированию труда и т. п.), информированы ли сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в повышении квалификации (стажировке) работника, а возможно, и в предоставлении ему краткосрочного отпуска для профилактики здоровья.

4. Системы сбора предложений, облегчающие поступление информации на верхние уровни управления. Предусматривается, что подавать идеи и рацпредложения по совершенствованию любого управленческого или производственного процесса может каждый работник.

— на многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются или не стимулируются;

— более эффективный способ — это адресные предложения с гарантией стимулирования (вознаграждения). Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях;

— вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах менеджеров и группы работников (кружков качества, групп контроля, производственных инноваций и т. п.).

— крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих решений и перспектив развития организаций;

— важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию, что позволяет работникам формировать собственное мнение об отдельных руководителях, о соблюдении принципов справедливости в организации их предприятия (учреждения).

— Современная информационная технология. Получивший широкое распространение персональный компьютер является удобным средством аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире активизируется применение электронной почты, факса.

Последние нововведения телефонной связи позволяют одному человеку направлять несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

Совершенно потрясающие перспективы открываются с подключением организации в систему «Интернет».

Наконец, видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах, на разных континентах и производить информационные включения с людьми, работающими на околоземных орбитальных станциях.

7. Тренировка: видеозапись и видеоразбор игровых ситуаций предоставления обратной связи сотруднику.

Ситуативная игра «Аэропорт»

Инструкция: Выбирают две пары людей, которые «проигрывают» одну и ту же ролевую ситуацию (на период игры первой пары вторая пара выходит из помещения). Затем ситуацию «проигрывает» вторая пара участников. Желательно игру фиксировать на магнитофоне или на видеомагнитофоне для последующего анализа. Каждому участнику — игроку дается для ознакомления только инструкция его роли, напечатанная на отдельном листе. Остальные участники — наблюдатели должны суметь понять суть происходящего конфликта и провести анализ общения. Проводится сравнительный анализ позиций общения (открытая — закрытая, активная — пассивная, доброжелательная — враждебная — нейтральная, Родитель — Взрослый — Ребенок), стилей общения и эффективности результатов общения у двух пар участников. Пытаются придумать более эффективный вариант разрешения конфликтной ситуации, анализируют, насколько участники правильно вели себя при конфликте, особенно реагирование начальника, насколько он соблюдал психологические рекомендации при деловой оценке подчиненного и решению конфликта.

Инструкция роли «начальника». Вы — начальник планово-экономического отдела. Сотрудница Н. не сделала к сроку важные для вас расчеты. Вам передали, что она звонила и сказала, что из-за болезни, видимо, долго не появится. Однако, когда вы несколько раз звонили к ней домой, к трубке почему-то никто не подходил. Вы вынуждены теперь улететь в Новосибирск, в срочную командировку, на важное совещание без нужных вам данных. Вы очень переживаете это.

В аэропорту вы вдруг — премиленькое дело! — сталкиваетесь с «больной» сотрудницей Н., которая ожидает очереди у пункта регистрации с вещами.

Инструкция роли «подчиненной»: Вы работник планово-экономического отдела. Очень неудачно складываются ваши дела: в самую пору сдачи важного отчета тяжело заболела ваша сестра и поскольку за ней некому ухаживать, вы взяли больничный по уходу за ней и теперь временно у нее живете. Ваш знакомый улетает в Новосибирск в краткосрочную командировку и вы хотите передать ему кое-какие вещи для вашей родни и рецепт на редкое лекарство, необходимое для лечения сестры (без этого лекарства она может даже умереть), которое вы знаете, свободно продается в одной из аптек Новосибирска. Вы спешите в аэропорт, но опоздали: табло нужного вам рейса уже не горит и ваш знакомый, по-видимому, уже улетел. Вы стоите и не знаете, что делать. Вдруг вас окликает ваш начальник.

Результаты занятия:

1. Участники сформируют представление об инструментах и рычагах управленческих коммуникаций.

2. Сформируют представление о процессе обмена информацией и причинах искажений.

3. Научатся уточнять и выяснять нужную информацию и снижать степень искажений.

4. Сформируют представление о правилах передачи информации в письменном виде.

5. Определят категории сотрудников, с которыми взаимодействуют, структурируют вопросы, по которым обращаются, зоны полномочий.

6. Смогут четко разделять зоны ответственности и способы коммуникаций.

7. Смогут адекватно выдвигать требования, просьбы и предложения сотрудникам разных уровней иерархии.

8. Научатся предоставлять сотрудникам обратную связь так, чтобы подкреплять нужное Компании поведение корректно и эффективно, закреплять успешность выполнения, конструктивно решать проблемы коммуникации.

Занятие 4

Отработка эффективной коммуникации в организации План:

1. Модерация «Роли сотрудника в компании», мини-лекция и обсуждение.

2. Сбор типичных сложных ситуаций взаимодействия с подчиненными, коллегами, руководителями и групповая дискуссия о возможных рычагах влияния.

3. Мини-лекция «Управленческие коммуникации».

4. Мини-лекции и групповые обсуждения на тему «Взаимодействие в различных организационных структурах: особенности и ограничения, поиск возможностей».

Ход занятия:

1. Модерация «Роли сотрудника в компании», мини-лекция и обсуждение.

Что представляет собою организация? Вот ее основные признаки:

она образуется в определенное время по чьему-либо установлению или договоренности между людьми (дата принятия устава; общее собрание членов кооператива);

в ней вырабатываются формально структурированные взаимоотношения между людьми (генеральный директор — коммерческий директор — директор по рекламе и маркетингу — главный бухгалтер — начальник исследовательского отдела и т. п. — сотрудник, дилер, менеджер);

организация имеет установленные цели и задачи (устав предприятия; производство товаров, скрытые: получение прибыли; доход акционеров, скрытые: доход руководителей; обучение и т. п.);

разделение труда между членами и группами членов (производство — руководство — продажа — инновация);

деятельность членов организации координируется в рамках общих усилий (плановый отдел; отдел ПР);

в организации производится управление материальными и людскими ресурсами (завхоз, отдел кадров, переподготовка кадров, отдел внутриорганизационного ПР);

коммуникация в организации направлена на достижение наибольшей эффективности этой организации в рамках выполнения поставленных задач.

Как формальная, так и неформальная коммуникация осуществляются по правилам грамматики внутригруппового общения. Отдельные индивиды также могут выполнять как функциональные, так и дисфункциональные роли, причем в организации часто наблюдаются два параллельных ряда ролей: формальный и неформальный (лидер, например).

По отношению к коммуникации исследователями из Стэнфордского университета (Stanford University) выделяются следующие роли сотрудников организации:

«сторож» — контролирует потоки сообщений (например, в вузе: секретарь ректора),

«связной» — находится на пересечении коммуникационных потоков между группами (учебное управление, деканат, советы, в неформальной сфере: слухи и их распространители, так называемая система ОБС и т. п.),

«лидер мнений» — доступный для общения авторитет, (в массовой коммуникации — лидеры общественного мнения),

«космополит» — имеет частые контакты с внешней средой, является источником новой внешней информации, ездит в командировки, посещает выставки и т. п.

Другая классификация ролей, по книге Belbin R.M. Management Teams, (взаимодополнительные функции в решении совместных задач в команде):

председатель (координация и сотрудничество),

работник команды («прежде думай о родине, а потом о себе»; двадцать минут на Великую Японию, двадцать минут на Великую Компанию Sony, двадцать минут на себя; преданность компании и поддержка других),

shaper (доминантный, занят конкретным делом),

работник компании (хорош в деле практической организации),

наблюдатель/оценщик (критически анализирует идеи и задачи),

исследователь (исследования, сотрудничество),

plant (производитель идей, но необязательно хорошо контактирует с другими),

завершитель (детали, сроки).

Многое зависит от руководителя организации. Обычно выделяют следующие стили руководства: авторитарный, демократический, мягкий (laissez-faire) (см. схемы).

Стили руководства в организации Роли и способы (стили) общения связаны и с позицией сотрудников в коммуникационной сети (схемы типа: цепь, пирамида, круг, вилка, звезда, открытая коммуникация). Первые из них ближе линейному, авторитарному стилю, последние — диалогическому, демократическому стилю.

2. Сбор типичных сложных ситуаций взаимодействия с подчиненными, коллегами, руководителями и групповая дискуссия о возможных рычагах влияния.

3. Мини-лекция «Управленческие коммуникации».

Структура организации предопределяет и направления коммуникационных потоков в ней, то есть, движения сообщений по различным каналам, между различными подразделениями и работниками этой организации:

вертикальные коммуникационные потоки идут от администрации к рядовым членам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых членов к администрации (отчет, запрос, служебная записка, профсоюз, собрание «трудового коллектива»);

горизонтальные коммуникационные потоки — между равными по рангу членами организации (производственная коммуникация, обмен мнениями, собрание, перекур, беседа в баре после работы);

внешние коммуникационные потоки — это любые сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (реклама и корпоративная реклама, статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы, кризисная коммуникация).

Неформальные, дружеские или сопернические отношения могут как тормозить выполнение задач организации, так и способствовать их выполнению. Русская бизнес-коммуникация отличается от западной именно значительным превосходством неформальной стороны. Иногда дело не идет из-за неприятельских отношений коммуникантов. Неформальная коммуникация играет важнейшую роль в кризисных и конфликтных ситуациях. Специалисту-коммуникатору важно уметь пользоваться этим чрезвычайно эффективным оружием: неформальные каналы часто действуют быстрее формальных, и почти всегда доверие коммуникантов к неформальной информации выше, чем к формальному источнику (например, обычно правительству не доверяют).

Коммуникационные потоки также могут быть однонаправленными («приказы не обсуждаются») двунаправленными («давайте обменяемся») и многонаправленными («всенародное обсуждение»).

Коммуникационные потоки также связаны с различными срезами среды, в которой действует организация: сфера прямого взаимодействия или микросреда (поставщики и потребители, конкуренты, налоговые и разрешительные органы), и сфера косвенного взаимодействия или макросреда (адресант — политические и научно-технические круги; адресат, контактные аудитории, target groups — финансовые круги, СМИ, госучреждения, гражданские группы, местные жители, широкая публика, собственные сотрудники).

4. Мини-лекция и групповое обсуждение на тему «Взаимодействие в различных организационных структурах: особенности и ограничения, поиск возможностей».

Рассмотрим организацию как процесс или как организационную систему (ОС), элементами которой являются отдельные люди и их объединения (участники ОС).

Под структурой будем понимать совокупность устойчивых связей между элементами системы. Для ОС это могут быть информационные, управляющие и другие связи между участниками, включая отношения подчиненности и распределение прав принятия решений.

Под организационной структурой (оргструктурой) можно понимать либо структуру процесса организации как совокупность временных, причинно-следственных и др. связей между его этапами, либо структуру ОС. Общепринятым является последнее определение, поэтому по умолчанию будем подразумевать под организационной структурой именно структуру ОС.

В качестве типовых структур ОС выделим следующие. Во-первых, это — вырожденная структура (ВС), в которой отсутствуют какие-либо связи между участниками. Во вторых, это — линейная структура (ЛС), при которой подчиненность участников ОС имеет вид дерева, то есть каждый участник подчинен одному и только одному участнику следующего (более высокого) уровня иерархии. И, наконец, в третьих, это — матричная структура (МС), в которой некоторые участники ОС могут быть подчинены одновременно нескольким участникам, находящимся либо на одном и том же (более высоком), либо на различных, уровнях иерархии (соответственно, так называемое двойное подчинение, межуровневое взаимодействие и распределенный контроль).

Возможны и другие (более или менее детальные классификации по таким основаниям декомпозиции как: цели, функции, территориальное расположение, продуктовая специализация и др.): например, выделяются следующие основные виды организационных структур промышленных фирм: иерархическая (которая порождается декомпозицией высшей цели организации на цели, подцели и т. д.), функциональная (декомпозиция производится на основании функций (исследование, производство, маркетинг и т. д.)), дивизиональные (декомпозиция по относительно независимым отделениям, каждое из которых может иметь ту или иную структуру), матричная (наложение «горизонтальной» ответственности руководителей проектов на функциональную структуру). Существуют «переходные» структуры — например, дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая, дивизионально-продуктовая и др. Тем не менее, любая из перечисленных структур ОС может быть отнесена (ис ользуемые при этом критерии должны отражать специфику решаемой задачи) к одной из трех типовых — ВС, ЛС или МС.

Условно можно считать, что типовые структуры ОС различаются степенью проявлений таких свойств как: иерархичность (противоположностью является распределенность) и число связей.

С точки зрения иерархичности ЛС является полностью иерархичной, на другом полюсе находится ВС, в которой отсутствует иерархичность, а промежуточное место занимает МС, в которой имеют место, как наличие иерархии, так и распределенность. С точки зрения числа постоянных связей наименьшее их число имеет ВС, наибольшее — МС, а ЛС занимает промежуточное место.

В каких же случаях эффективными оказываются те или иные структуры, под влиянием каких факторов одна структура трансформируется в другую?

Эффективность и трансформация структур обусловлена существующими и, соответственно, изменяющимися внешними и внутренними условиями функционирования. Внешними условиями (активными и/или пассивными) являются требования, предъявляемые к ОС внешней средой — нормы, нормативы, ограничения, ожидания, характеристики рынка, социальный заказ и т. д. Внутренние условия, в первую очередь, характеризуются организационными издержками, зависящими от условий взаимодействия участников ОС (затраты на их взаимодействие, а также на организацию и координацию этого взаимодействия — число связей, информационная нагрузка и т. д. — в существующих условиях практически без учета производственных издержек).

В общем случае задача управления структурой ОС формулируется как задача поиска структуры или набора структур, которая минимизировала бы организационные издержки (или максимизировала некоторый функционал, который может отражать в агрегированном виде предпочтения участников ОС и/или других субъектов) при ограничении удовлетворения системой внешним требованиям.

Результаты занятия:

1. Участники сформируют представление об управленческих коммуникациях (функции, роли, особенности, способы осуществления и т. п.).

2. Сформируют представление о системе ролей, в которых работает менеджер Компании.

3. Структурируют опыт участников в области способов коммуникаций.

Занятие 5

Формирование команды План:

1. Мини лекция и групповое обсуждение на тему «Командообразование. Факторы, влияющие на процесс командообразования».

2. Деловая игра «Миссия на Энернову».

3. Групповое обсуждение результатов игры.

4. Мини лекция и групповое обсуждение на тему «Влияние организационной структуры на командообразование».

5. Анкетирование и обсуждение особенностей организационной культуры предприятия.

Ход занятия:

1. Мини лекция и групповое обсуждение на тему «Командообразование. Факторы, влияющие на процесс командообразования».

Теоретики и практики менеджмента и, в частности, специалисты в области рабочих команд по-разному подходят к вопросу определения типов команд. Как правило, классификация команд проводится в контексте рассматриваемых вопросов, либо увязывается с результатами исследований некоторой узкой сферы деятельности.

Сами термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга: «Команда — это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность». Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5−7, реже до 15−20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. дают следующую развернутую характеристику команд: «Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации».

В работе Дж.Г. и Дж.Т. Бойеттов приведено следующее определение: «Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т. д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по несколько профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе».

В. Михеев в своей работе, посвященной проектным группам, выделяет команду проекта и управленческую команду:

№ п/п Назначение команды Содержание работы Вид команды Форма и время существования 1. Реинжиниринг Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание «новой» компании) КП Временная 2. Развитие продуктов и процессов Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании УК Постоянная 3. Антикризисное управление Выведение компании из кризисной ситуации КП Временная 4. Обеспечение производственной деятельности Управление и исполнение производственной работы УК Постоянная 5. Решение проблем, содействие и помощь Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем КП Временная 6. Бэнчмаркетинг Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов УК Постоянная 7.

Управление проектом внедрения Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий) КП Временная 8. Группа качества Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством УК Постоянная 9. Инновации Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации КП Временная 10. Аудит и контроллинг Оценка эффективности организации и процессов УК Постоянная 11. Развитие нового бизнеса Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса КП Временная 12. Управление текущей деятельностью Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня УК Постоянная КП — команда проекта, УК — управляющая команда

Также различными авторами выделяются интраи кросс-функциональные команды, команды для решения актуальных проблем, автономные, проектные, оперативные, предпринимательские, производственные команды, команды улучшения качества, менеджерские команды, самостоятельные творческие группы и т. п. Соответственно, это ведет к различной интерпретации характеристик и особенностей рабочих команд. При этом иногда различные наименования команд соответствуют идентичным командам, например crossfunctional и task forc.

В качестве основных критериев классификации рабочих команд предлагается использовать следующие:

членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;

цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;

жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;

управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;

взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;

методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:

Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1−2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

Несомненно, что многие команды на практике будут иметь характеристики, присущие различным типам команд. Поэтому приведенная классификация может помочь в процессе формирования и развития команды.

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2+2 = 5.

Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить.

Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Таким образом, эффективность команды определяется качеством взаимодействия ее участников. Рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения.

На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа «не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это — аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция — взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

внутренние трансакционные издержки — это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;

внешние трансакционные издержки — это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром — с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение «завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическую для данного предприятия, т. е., показывает полную неэффективность его команды. Для того, чтобы понять, почему так происходит, воспользуемся технологией нейролингвистического программирования, и введем понятия «карты» и «территории».

Карта — ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию — объективную реальность. Мир, в котором мы существуем — это территория, а представление о нем — карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т. е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что «территория» одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

«Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает: «Карта не равна «Территория».

У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): «Карта 1» не равна «Карта 2».

Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды — ментальные модели (карты), а общая задача — научить участников «приводить» свои карты к общему знаменателю.

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

2. Деловая игра «Миссия на Энернову».

Данная игра представляет собой командообразующую модель для выявления групповой динамики, оценки потенциала и развития управленческих навыков менеджеров. Игра разработана специалистами в области организационного развития и Центров оценки J. Hay и P. Emery (Великобритания).

Основой сюжета игры является путешествие через неизвестную галактику к планете Энернова. На этой планете обнаружен ценный источник новой энергии, использование которой позволит человечеству благополучно существовать в новом тысячелетии. Конкуренты планируют достичь планеты Энернова в ближайшие 50 световых дней. «Агентство космических исследований» предлагает команде участников опередить противников и стать лидерами в реализации данного коммерческого проекта.

Несмотря на нереальность сюжета, в процессе игры участники сталкиваются с задачами, аналогичными тем, которые они решают в своей ежедневной профессиональной деятельности. Необычная модель проверяет способность участников работать в ситуациях неопределенности, требует от них умения составлять план, и изменять его при возникновении непредсказуемых обстоятельств, когда неконтролируемые факторы внешнего мира (как это бывает в реальных жизненных ситуациях) влияют на нашу работу.

Участники игры должны не только проявить себя — качества, присущие менеджерам и руководителям любого уровня, такие как умение работать с большими объемами информации, способность проанализировать ситуацию; спланировать, создать и представить проект, навыки межличностного общения, лидерства, креативность, умение принимать решения, способность к реагированию в экстремальных ситуациях и др. — но и гибкость, умение договориться с другими членами команды и в условиях временных ограничений представить готовый командный продукт.

Игра обычно проводится один день (при общей численности игроков — до 30−35 человек, разделенных на команды) и состоит из нескольких этапов, включающих определенные задания и упражнения. Любое из упражнений, предлагаемых в ходе игры, может быть использовано как в индивидуальной работе, так и при работе с одной или несколькими группами. Все это расширяет возможности использования и применения игры.

Основные направления применения данной игры следующие:

Применение игры Решаемые задачи 1. Применение деловой игры в рамках «Assessment Centre» Отбор кандидатов на ту или иную позицию в компании 2. Применение деловой игры в рамках «Assessment&Development Centre» — При планируемых кадровых перестановках

— При формировании кадрового резерва

— При внедрении программ обучения и развития сотрудников 3. Применение деловой игры при развитии команд и коллективов Teambuilding При формировании команды и командных принципов работы Опыт проведения игры, а также обратная связь, полученная от участников игры, позволяют говорить о ее возможностях:

Игра предоставляет возможность продемонстрировать свои реальные знания, умения и навыки каждому участнику Деловая игра использует опыт участников и предоставляет возможности для развития собственных представлений и действий. Позволяет повернуть ход событий, попробовать другую стратегию в отличие от реальных условий жизни. Каждый участник может и должен принимать решения самостоятельно, что является в некотором смысле тренингом креативности или уверенного поведения Улучшает эффективность взаимодействия в команде (Teamwork), совершенствует коммуникативные умения и навыки индивидуального влияния и лидерства Предоставляет менеджерам-участникам уточненную информацию относительно их реальных и/или потенциальных способностей Благодаря обратной связи со стороны экспертов — в виде индивидуальной консультации или коучинга, и/или письменного экспертного заключения по итогам игры, — позволяет каждому участнику наметить план для дальнейших изменений.

3. Групповое обсуждение результатов игры.

4. Мини лекция и групповое обсуждение на тему «Влияние организационной культуры на командообразование».

Корпоративная культура — это социально-психологический компонент предприятия, ее духовное и идеологическое содержание. Другими словами, по своему содержанию корпоративная культура представляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.

Соответствие корпоративной культуры целям развития организации определяет ее направленность. В зависимости от сложившейся направленности корпоративной культуры, она может, как помогать организации добиваться значительных достижений, так и работать против нее, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую систему внутренних и внешних коммуникаций организации. От содержания, направленности корпоративной культуры зависит является ли она активной, поощряющей членов коллектива к творческой, производительной работе, или сложившаяся культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющиеся основой увеличения эффективности труда.

Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований доказали, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение, деятельность людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического содержания культуры предприятия. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет, что люди либо начинают работать так, чтобы превзойти других (или не отстать от них), либо относятся к работе безразлично.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления инновациями.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды:

Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.

Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход. Этот подход предполагает определение членов команды относительно роли каждого. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения исполнения ролей, а также индивидуального восприятия этих ролей Организационная культура включает в себя такой компонент, как «миссия организации», который в удобной для восприятия форме определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется, с вершины пирамиды. Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу. Благодаря данному компоненту организационной культуры осуществляется целеполагающий подход, т. е. ориентация членов команды в ее основных целях.

Межличностный подход также реализуется при помощи корпоративной культуры.

Организационная культура способствует реализации и ролевого подхода в командообразовании, т.к. она включает определение роли каждого сотрудника и способствует поддержанию определенных взаимоотношений сотрудников исходя из их роли в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура оказывает решающее влияние на процесс командообразования в организации.

5. Анкетирование и обсуждение особенностей организационной культуры предприятия.

Применяется интегральный подход в исследовании организаций Г. Хофштеде, Д. Боллинже.

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно б) не очень важно

10. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима б) не очень значима

11. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно б) не очень важно

12. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое б) небольшое

13. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень важно б) не очень важно Результаты занятия:

1. Участники сформируют представление об эффективном командном взаимодействии.

2. Научатся выделять и анализировать факторы, оказывающие влияние на командное взаимодействие.

3. Получат представление об организационной культуре.

4. Научатся выделять компоненты организационной культуры.

5. Изучат возможности развития и совершенствования организационной культуры.

Индивидуальные действия

Совместные действия

Удовлетворение собственных интересов

Высокое

Низкое

Поведение

Активное

Пассивное

КОНФРОНТАЦИЯ

СОТРУДНИЧЕСТВО

УКЛОНЕНИЕ

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

КОМПРОМИСС КОНКУРЕНЦИЯ

1) характеристики конфликтующих сторон (их ценности и мотивации, их устремления и цели, их интеллектуальные, психологические и социальные ресурсы для ведения или разрешения конфликта; их представления о конфликте, включая концепцию стратегии и тактики и т. д.);

2) предысторию взаимодействий конфликтующих сторон (отношения друг к другу, взаимные стереотипы и ожидания, включая их представления об отношении к себе противоположной стороны, и главное, степень полярности их взглядов по системе «хорошо-плохо» и «заслуживает доверия — не заслуживает доверия»);

3) природу того, что привело к конфликту (его границы, жесткость, мотивационную ценность, определение, периодичность и т. п.);

4) социальную среду, в которой возник конфликт (различные инструменты, учреждения и ограничители; уровень поощрения или сдерживания в зависимости от выбранной стратегии и тактики ведения или разрешения конфликта, включая природу социальных норм и институциональных форм для регулирования конфликта);

5) заинтересованные стороны (их отношения к конфликтующим сторонам и друг к другу, их заинтересованность в тех или иных результатах конфликта, их характеристики);

6) применяемые конфликтующими сторонами стратегию и тактику (оценивание и/или изменение преимуществ, недостатков и субъективных возможностей и попытки одной из сторон оказать влияние на представление другой стороны о преимуществах или недостатках первой посредством тактики, которая может варьироваться по таким измерениям как легитимность — нелегитимность, по соотношению использования позитивных или негативных стимулов, таких как обещания и поощрения или угроза наказания, свобода выбора — принуждения, уровень доверия, типы мотивов и т. д.).

7) результаты конфликта для его участников и заинтересованных сторон (выгоды или потери, связанные с непосредственным предметом конфликта, внутренние изменения у конфликтующих сторон, связанные с их участием в конфликте, досрочные перспективы взаимоотношений между участниками конфликта, репутация участников в ходе конфликта у различных заинтересованных сторон).

Констатация наличия конфликта

Анализ конфликта

Выработка предложений по разрешению конфликта

Координация предложений

Синтез предложений по компромиссу

Выработка компромиссных решений

Координация компромиссных решений

Разрешение конфликта (компромисс)

Авторитарный стиль Жесткое управление

Избегание дискуссий

Инструкции без объяснений

Обвинительный уклон

Неприятие предложений

Демократический стиль

Консультации с коллегами

Вовлечение в принятие решений

Желание обсуждать проблемы

Принятие совета специалистов

Обучение подчиненных

Поощрение дискуссий

Нет обучения сотрудников

«Авось пронесет»

Нет обсуждения

«Пусть сами справляются»

Нет оценки работы

Нет обратной связи

Нет помощи

Нет вмешательства

Мягкий стиль