Розничный товарооборот и проблемы его оптимизации в целях обеспечения прибыльной работы предприятия

Источником перечисленных преимуществ является интеграционный эффект, выражающийся в концентрации ресурсов, возможности их использования, координировании труда, усилении элементов ритмичности и поточности производства.

Объектом системы управления в этом случае выступят устойчивые кооперативные связи, высокий уровень концентрации и специализации производства, имеющие несколько технологических циклов двух видов производства — аграрного и промышленного, образующие единство экономических интересов. В условиях рыночной экономики производство продукции следует ориентировать на спрос. Система существующих потребностей в обществе во многом определяет возможности развития предприятия. В связи с этим, система подвержена влиянию случайных факторов различного характера.

Характеризуя открытые и закрытые системы управления, следует отметить, что целью открытой системы является использование возможностей и предотвращение опасности, вызываемой изменениями внешней среды.

Данный подход позволяет включить в систему наибольшее количество факторов и экономических связей, оказывающих влияние на качество, а также позволяет учесть влияние экономических связей, что дает возможность ориентировать систему на спрос потребителей.

Принятие управленческих решений базируется на сути самого процесса управления, являющегося информационным процессом. Правильность и ценность управленческих решений в значительной мере зависят от информационного обеспечения процесса управления.

С позиций всестороннего изучения потребностей рынка в целях удовлетворения запросов потребителя и получения максимальной прибыли необходимы знания о следующих частях маркетинговой среды, таких, как рынок товаров, производство товаров и внешняя макросреда, связанная с производством и рынком сбыта.

Качество продукции является одним из основных параметров конкурентоспособности. Исследования рынка сантехнических изделий показали, что такие параметры конкурентоспособности, как дизайн и надежность продукции, реализуемой ООО «Сан ПМ», полностью удовлетворяют запросам потребителей и оцениваются на порядок выше, чем продукция других местных производителей и импортная продукция.

Исходя из проведенного SWOT-анализа по предприятию выявлены слабые стороны, ликвидация которых, позволит повысить эффективность коммерческой деятельности.

В настоящее время, как было отмечено, предприятие арендует помещения, которые сегодня удовлетворяют существующей мощности. Дальнейшее расширение может осуществляться или дополнительной арендой помещений ли строительством собственных, на что потребуется дополнительные капитальные вложения. Но это будет выгоднее, чем аренда их, т.к. арендная плата в связи с постоянным ростом стоимости коммунальных услуг будут также расти.

Кроме того строительство можно вести в районах более заселенных, что повысит эффект коммерческой деятельности предприятия.

В результате проведенного анализа выявлено, что предприятия в настоящее время имеет такие сильные стороны: хорошая репутация у покупателей, высокая квалификация торгового персонала, расположение в центре города, большие торговые площади и складские помещения. Для дальнейшего развития, повышения эффективности коммерческой деятельности мною предлагается решить ряд вопросов, на которых мы и остановимся.

Предприятие сегодня имеет слабые стороны, которые в ходе деятельности следует устранить.

Это, прежде всего: нет ясных направлений стратегического развития, отсутствие плана маркетинга и квалифицированных работников по маркетингу.

Организация и управление закупочной деятельностью предполагает ликвидацию всех слабых звеньев, выявленных в ходе SWOT-анализа.

Здесь следует выделить такие вопросы:

— планирование закупочной деятельности;

— организация и управление закупками;

— контроль за ведением закупок.

Так как сегодня ООО «Сан ПМ» занимается оптовой и розничной торговлей, т. е. торгово-закупочной деятельности, то необходимо составить долгосрочный или стратегический план на 3−5 лет.

На основе ее будут составляться годовые планы. Основу стратегической маркетинговой программы составляют такие блоки, как цели фирмы, цели маркетинга, планы развития хозяйственного портфеля фирмы и стратегия роста фирмы.

Предприятию необходимо сосредоточить свое внимание на росте. Поэтому хозяйственный портфель фирмы определяется как совокупность закупаемых товаров и оказываемых услуг, предлагаемых для продажи. Этим планом сегодня необходимо предусмотреть строительство собственных помещений, открытие новых розничных точек в городе и окружающих поселках. Для этого ежегодно часть прибыли должна выделяться на эти цели. Например, торговая фирма «Гренада» имеет ряд розничных, при этом крупных, предприятий по всей области.

И это осуществляется постоянно. Это можно делать путем нового строительства или приобретением зданий и переоборудованием их под торговые точки. Это позволит заниматься расширением торговых услуг в городе и на селе.

В связи с этим возникает и второй важный вопрос — расширение ассортимента реализуемой продукции. Предприятию необходимо изменить подход к выбору поставщиков, разработать концепцию их выбора.

При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.

Из множества поставщиков отбирается 2−3 наиболее подходящих для предприятия.

Для выбора поставщиков на предприятии необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которую предлагают на предприятии. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество (сорт) товара, производственная мощность, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов и вид упаковки, а также форма поставки.

Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 3.

5.

Данные в таблице сформированы в результате анализа схем оценки поставщиков, применяемых на других предприятиях, а также на основе исследования научной литературы и формирования обобщенных подходов, предлагаемых к внедрению. Представляется, что такая схема оценки поставщиков наиболее подходит по объему и сфере деятельности для ООО «Сан ПМ».

По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.

Таблица 3.5

Предлагаемая схема оценки поставщиков с 2009 г.

Критерий 5 баллов — очень хорошо 4 балла — хорошо 3 балла — средне 2 балла — удовлетворительно 1 балл — плохо Качество Высшее качество Превосходит минимальные требования стандартов Соответствует минимальным требованиям стандартов В некоторых случая не соответствует минимальным требованиям В редких случаях соответствует минимальным требованиям Цена Ниже средней цены более чем на 5% Ниже средней цены не более чем на 5% Соответствует средней цене Выше средней цены не более чем на 5% Выше средней цены более чем на 5% Время Меньше среднего более чем на 10% Меньше среднего не более чем на 10% Соответствует среднему времени поставки Превышает среднее не более чем на 10% Превышает среднее более чем на 10% П О

К А

З А

Т Е

Л И

Н А

Д Е

Ж Н

О С

Т И Качество Поставки превосходят точность по всем пунктам договора Качество превосходит точность по некоторым пунктам договора Качество точно соответствует договору Качество имеет некоторые (небольшие) отклонения Качество имеет значительные отклонения Время Время договора точно выполняется Поставки осуществляются на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 2 дня позже или более чем на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 1 неделю позже срока договора Поставки осуществляются более чем на 2 недели позже срока договора Количество товара Поставляемое количество товара соответствует договору Поставляемое количество может превышать договорное не более чем на 5% Поставляемое количество может превышать более чем на 5% договорное или быть меньше на 5% Поставляемое количество может быть меньше договорного на 10% Поставляемое количество может быть меньше договорного более чем на 10% Условие платежа Все возможные По факту поставки продукции с предоставлением кредита По факту поставки продукции 50% предоплаты 100% предоплаты Удаленность В пределах области В пределах региона В пределах соседних областей В других областях В странах СНГ ООО «Сан ПМ» необходимо шире применять централизованную доставку и искать поставщиков с других регионов. Этим значительно можно увеличить товарооборот и ассортимент товаров.

Для расширения коммерческой деятельности необходимо заключение сезонных договоров на поставку сантехнической продукции. Этим самым будет частично устранены угрозы — высокая конкуренция и появится необходимость и возможность открытия новых торговых точек.

Такое предприятие как ООО «Сан ПМ» сегодня должно иметь постоянных поставщиков и потребителей для заключения с ними долгосрочных договоров. Сегодня предприятие работает на разовых договорах и поставляет продукцию собственным транспортом. Это, конечно, не позволяет резко увеличить мощность предприятия (товарооборот) и расширить его ассортимент.

Составной частью управления маркетингом является его организация, которая включает:

— определение структуры управления маркетингом;

— подбор и расстановка кадров;

— установление прав и обязанностей сотрудников службы управления;

— создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников;

— установление необходимого взаимодействия между отделами предприятия.

Международный кодекс по стимулированию сбыта охватывает следующий спектр вопросов, связанных с продвижением: премиальные продвижения всех видов, снижение цены и бесплатные предложения, распространение торговых штампов, ваучеров и образцов, стимулирование, связанное с благотворительностью и т. д.

За время существования предприятия такая работа не проводилась и не предлагалась. Для повышения трудовой активности персонала предлагается использовать систему материального стимулирования, которая использует различные формы — премирование за текущие результаты хозяйственной и коммерческой деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

Для этого на предприятии должно быть разработано положение о материальном стимулировании, как сбыта так и закупок, в котором содержатся общие положения, порядок, условия и размеры премирования, лишение и снижение размеров премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет. Предлагается поставить заработную плату работников от результатов торгово-закупочной деятельности.

В этом положении должно быть четко определены виды стимулирования:

— ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии по результатам труда каждого работника;

— премии за выполнение особо важных заданий;

— процентные надбавки за выслугу лет;

— различные дотации (например, обеды);

— единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного отпуска;

— оплата санитарно-курортного лечения.

Раздел о премировании должен включать конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников, порядок выплаты премий, увеличение или уменьшение их размера.

Все это делается при наличии средств, т. е. при наличии прибыли. Премия должна начисляться на заработок по окладам за фактически отработанное время. Предлагается размер премии установить от 20 до 50% в целом по предприятию за выполнение и перевыполнение плана товарооборота. Для работников различных категорий установить дополнительные виды премий и поощрений, пример их приведен в таблице 3.

6. При этом необходимо учитывать, что общий размер премии не должен превышать 50% от среднемесячного заработка премируемого работника.

В то же время должно быть четко определено, за какие нарушения и в каких размерах может быть снижена премия.

До 100% может быть снижена премия при таких нарушениях как прогул и самовольный уход с рабочего места, невыполнение своих функциональных обязанностей, необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей и денежных средств, совершение хищений на рабочем месте, пропуск товара при расчете с покупателем.

Таблица 3.6

Предлагаемые размеры премий и виды поощрений Наименование поощрений Размер выплаты премии Освоение новых приемов и методов труда, при применении которых выросла выработка до 20% Оформление витрин торгового зала до 10% Внедрение предложений, направленных на уменьшение издержек обращения до 15% Внедрение предложений по эффективному использованию торговых площадей, улучшению организации труда на рабочем месте до 20% Закупка товаров:

— соблюдение сроков поставки товаров поставщиками,

— снижение закупочных цен на товары без снижения качества,

— поддержание объема запасов на расчетном уровне.

до 10%

до 15%

до 15%

При других нарушениях премия может быть снижена от 20 до 50%.

Предлагаемые внедрения методов стимулирования труда естественно потребует дополнительных средств, которые могут осуществляться как за счет расходов на оплату труда, так и за счет прибыли.

Для повышения материального стимулирования кроме премирования необходимо предусмотреть и такие виды доплат:

— за выполнение кроме своей работы обязанностей временно отсутствующего работника, в этом случае на эти цели используется часть тарифной ставки отсутствующего работника;

— за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ.

Все это естественно приведет к дополнительным расходам и увеличению фонда оплаты труда.

Но это будет способствовать росту не только экономической, но и социальной эффективности, которая является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников, значительному уменьшению текучести кадров, привлечение на предприятие высококвалифицированных работников.

Наряду с вышесказанным предлагается стимулирование продаж, т. е. торгово-закупочной деятельности. Осуществляемое в комплексе коммуникаций стимулирование продаж является одним из средств продвижения товара, дополняющим рекламу и личную продажу. Оно оказывает кратковременное воздействие на рынок и призвано способствовать совершению закупок. В процессе реализации мероприятий по стимулированию продаж и закупок, стимулирующие воздействие оказывается на работников отделов сбыта, продавцов, покупателей и торговых посредников. Все эти стимулирующие воздействия призваны способствовать эффективному продвижению товара от производителя к потребителям.

Для покупателей предлагаются такие методы: бесплатные образцы товаров, лотерейные купоны, премии за покупки отдельных товаров.

Для посредников: премии при покупке товаров, бесплатная выдача товара после определенного числа покупок, скидки для постоянных покупателей.

После внедрения этих методов необходимо оценить результаты, насколько эффективно была внедрена эта программа. Таким показателем будет объем реализации.

Одной из составных частей коммуникационной политики являются общественные связи, призванные обеспечить создание благоприятного общественного мнения о предприятии и его товарах.

Так как наибольшую долю в структуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости производимой продукции.

Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.

В условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних рисков, по нашему мнению, оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.

Заключение

Деятельность торгового предприятия протекает в условиях рыночной экономики самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется. По мере усложнения производства управление превратилось в особую категорию, вовлекая все больше и больше участников.

Взаимодействие субъектов и объектов посредством управляющих воздействий и обратной связи посредством управляющих воздействий и обратной связи позволяет целенаправленно управлять всесторонней деятельностью предприятия. Управляющие воздействия представлены законами, указами, планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомендациями, инструкциями, материальными и финансовыми стимулами.

В новых условиях хозяйствования торговых предприятий многие методические и практические положения отечественного управления оказались неприемлемыми, так как наука управления нарабатывалась с ориентацией на интересы государства, а подходит к формированию основополагающих принципов и методов носили преднамеренный характер.

В условиях рынка возникает потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления.

В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием.

Руководители закупочных, торговых, коммерческих и других служб составляет основу торгового предприятия.

Сегодня достаточно отчетливо прослеживаются растущие требования к рынку закупок, который представляют поставщики продукции. При рыночных отношениях соответствующим образом соединено воедино приобретение нужного товара, требуемого качества, в установленные сроки поставки, по приемлемой цене и у надежного поставщика. Важное значение приобретает и фактор времени, который становится определяющим в деятельности торгового предприятия.

Рост требований к реализации продукции вызывает адекватные требования к источникам закупки товаров. Непременными условиями организации закупочной деятельности торгового предприятия является изучение рынка закупок.

Рынок закупок товаров отражает коммерческие интересы всех его участников. Закупка товаров торговым предприятием происходит у различных поставщиков и под влиянием большого числа переменных. Поэтому важное значение приобретает установление коммерческих связей между торговым предприятием и поставщиками. Нашему предприятию ООО «Сан ПМ» необходимо четко уяснить, что поставщики должны быть в большей мере постоянными и в разных регионах для того, чтобы уменьшить риск срыва поставки товаров, ухудшение их качества.

Составной частью товаробеспечения является образование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях. Товарные запасы создаются и поддерживаются в таких размерах, которые соответствуют прогнозной потребности и обеспечивают непрерывную продажу товаров. Оптовая торговля охватывает широкое рыночное пространство и является проводником в реализации больших партий и объемов товаров. Цель ее — удовлетворение спроса на товары в удобное для потребления время и необходимом количестве.

Анализ коммерческой деятельности оптового предприятия ООО «Сан ПМ» подтверждает тот факт, что база оптово-розничной торговли создается в целях устойчивого продвижения потребительских товаров сбыта продукции с целью все более полного вовлечения в торговую деятельность отечественных товаропроизводителей.

Наиболее приемлемой формой кооперации является горизонтальная кооперация. Она ориентирована, прежде всего, на закупочную и сбытовую деятельность. Участниками кооперации — это оптовые предприятия. В этом случае закупаются большие партии товаров по более выгодным ценам. Успех в оптовой торговле может быть достигнут, если она будет базироваться на выявленных вероятных потребностях и возможностях покупателей.

Именно поэтому еще раз встает вопрос организации маркетинга в ООО «Сан ПМ».

Если на следующем этапе тендер не будет выигран, а такое может произойти, то товарооборот может резко уменьшиться, т.к. реализация товаров по тендеру коммунальным предприятиям занимает значительную долю.

Поэтому сегодня предприятие должно разработать такую стратегию, чтобы в случае проигрыша товарооборот не упал бы, а за счет развития оптовой и розничной торговли и тех предложенных мер — вырос. Отсюда получение намеченной прибыли и развитие коммерческой деятельности.

На предприятии прибыль используется не для целей повышения эффективности коммерческой деятельности.

Основные направления использования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, определяется его учредительными документами. В них должно быть отражено, какие фонды и в каких размерах создаются на предприятии и на какие цели они должны направляться. К сожалению, такого в Уставе предприятия нет, соответственно направления распределения прибыли не регламентированы и во многом зависят от решений администрации предприятия.

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сан-ПМ» были сделаны следующие выводы:

— за 2007 г. среднесписочная численность составила 489 чел., что на 27 чел. выше чем за 2006 г.;

— в 2007 г. среднегодовая стоимость основных средств составила 12 450,0 тыс. руб., что выше чем за 2006 г. на 1656,0 тыс. руб. или 15,0%;

— в 2007 г. произошел рост среднегодовой стоимости оборотных средств на 58,8% или на 13 145 тыс. руб.;

— за анализируемый период товарооборот предприятия возрос на 69 585 тыс. руб. или на 80,29%;

— за 2007 г. сумма выручки составила 132 419 тыс. руб., что выше предыдущего показателя на 80,3% или 58 975 тыс. руб.;

— себестоимость товарной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы) за 2006 г. увеличилась на 87,1% или 757 549 тыс. руб., рост себестоимости продукции обусловлен увеличением цен на товары для перепродажи;

— в 2007 г. наблюдается рост прибыли от продажи продукции на 19,3% или 1422 тыс. руб.

Рост величины активов организации за 2007 г. связан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса:

незавершенное строительство — 53 592 тыс. руб. (73,3%);

дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) — 9552 тыс. руб. (13,1%);

запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности — 4993 тыс. руб. (6,8%).

Одновременно, в пассиве баланса за 2007 г. наибольший прирост произошел по строке «Резервный капитал» (+69 034 тыс. руб., или 92,1% вклада в прирост пассивов организации в течение рассматриваемого периода (2006 г.)).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса за 2007 г. можно выделить «Запасы: расходы будущих периодов» в активе и «Кредиторская задолженность: прочие кредиторы» в пассиве (-66 тыс. руб. и -1899 тыс. руб. соответственно).

Таким образом, можно сделать вывод об увеличении имущества ООО «Сан ПМ» в период с 2005 по 2007 гг.

По показателям выручки от реализации продукции, наблюдается стабильный рост, который за 2007 год составил 180,29%; себестоимость за анализируемый период также стабильно растет; темп роста выручки от реализации продукции отстает от темпа роста себестоимости продукции, что является отрицательным моментом в работе предприятия и привело к тому, что в 2007 году темпы роста валовой прибыли значительно ниже темпов роста выручки от продаж; прибыль от продаж также возрастает, однако ввиду значительного роста коммерческих расходов, темпы роста прибыли от продажи в 2007 году составили только 119,26%, что значительно ниже темпов роста выручки и свидетельствует о снижении рентабельности.

На 31.

12.2007 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 3,2. За 2007 г. коэффициент вырос на 0,91 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, укладывающееся в норму (1,5). Это свидетельствует о достаточности у ООО «Сан ПМ» ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2007 г. имеет значение, соответствующее норме (0,3). При этом за рассматриваемый период коэффициент вырос на 0,24 процентных пункта.

Коэффициент автономии организации на последний день 2007 г. составил 0,93. Полученное значение говорит о слишком осторожном отношении ООО «Сан ПМ» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 93% в общем капитале организации). Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец 2007 г. равно 0,93, что полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Сан ПМ» составляет 93%).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на последний день декабря 2007 г. составило 0,16. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5−0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о явном недостатке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Сан ПМ». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,36) соответствует норме, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ООО «Сан ПМ».

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Сан ПМ» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (98% и 2% соответственно). При этом за 2007 г. доля долгосрочной задолженности фактически не изменилась.

Таким образом, практически по всем показателям деятельности предприятия наблюдается рост, что характеризует повышение эффективности деятельности ООО «Сан ПМ».

Хотя товарооборот в целом по ООО «Сан ПМ» вырос почти в два раза, произошло это за счет оптового товарооборота и поставок по тендеру. Столь значительный рост товарооборота во многом обусловлен ростом цен на реализуемую продукцию в исследуемом периоде. Это подтверждается также и ростом себестоимости реализуемой продукции и гораздо меньшими темпами роста прибыли, чем товарооборота.

Анализ показателей ассортимента говорит о том, что необходимо его расширение и обновление, увеличение широты ассортимента, включения в ассортимент новинок, расширение ассортимента за счет предлагаемых поставщиками групп товаров, но не заказываемых магазином для реализации.

Проведя анализ товарооборачиваемости в организации ООО «Сан ПМ», можно сделать вывод, что для ускорения оборачиваемости товарных запасов необходимо проводить постоянную работу по оптимизации величины товарных запасов для чего можно предложить ряд мероприятий:

1. отслеживание суммы остатков, доли оплаченных товаров в общей сумме запасов;

2. выбор рациональных методов и каналов товародвижения;

3. обеспечение комплектности и адаптивности товарных запасов;

4. пересмотр ассортиментной политики предприятия во взаимосвязи с принятой стратегией роста и обеспечения устойчивости предприятия на рынке.

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 09.

06.2001 № 44н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету „Учет материально-производственных запасов“ ПБУ 5/01» (в ред. Приказа Минфина РФ от 27.

11.2006 № 156н // Российская газета, № 140, 25.

07.2001.

Акбердин Р. З. Экономическое обеспечение логистики и финансовые потоки: Учебное пособие / ГУУ. — М., 2006. 312 с.

Акулич И.Л., Гергинов И. З. Маркетинг: учебное пособие. Минск, Интерпресссервис, 2003. — 397 с.

Альбеков А.У., Митько О. А. Коммерческая логистика: учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2002.

Аминова З. Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. М.: Компания Спутник, 2007. — 318 с.

Астахов В. П. Бухгалтерский финансовый учет — Ростов-на-Дону, 2002

Бланк И. А. Управление активами. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2006. 720 с.

Бланк И. А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005. — 496с.

Бланк И. А. Управление использованием капитала. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2005. — 656 с.

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. — Киев: Эльга :Ника-центр, 2006. — 711с.

Бороненко С.А., Маслова Л. И., Крылов С. И. Финансовый анализ предприятий. — Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2007. — 340 с.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб. Питер, 2006. — 240с.

Быкадоров В.Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. — М.: ПРИОР-СТРИКС, 2007. — 315 с.

Васильев Г. А. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания в розничной торговле // Маркетинг, № 2, 2007.

Гаджинский А. М. Логистика: учебник для ВУЗов. М.: Дашков и Ко, 2004. — 480 с.

Ермолович Л.Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В., Щитникова И. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2007. — 576 с.

Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно — ориентированный подход: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2006. — 304 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 768 с.

Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 388 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2006. — 462 с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: 2006. — 424 с.

Косачев А. А. Оценка эффективности деятельности потребительской кооперации: к теории вопроса // Современные проблемы кооперативного образования и науки: Материалы региональной научно-практической конференции 28−29 апреля 2005 года: В 5 ч. — Белгород: Кооперативное образование, 2005. — Ч. 3.

Косачев А. А. Оценка эффективности розничной торговли потребительской кооперации на основе процессного подхода: необходимость и сущность // Проблемы экономики. — № 3. — 2006.

Лебедева С. Н. и др. Экономика торгового предприятия, Мн., 2003.

Любушкин Н.П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 471 с.

Макарьева В. И. Как правильно отразить хозяйственные операции в бухгалтерском учете. — М.: Налоговый вестник, 2005.

Маклаков Г. В. Финансовое обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие. — Н-ск: Сиб

УПК, 2007. 112 с.

Николаева О. Е. Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Эдиториал УРСС, 2001

Ничипор Д. Н. Факторы, определяющие объем и структуру розничного товарооборота // Планово-экономический отдел, 2006, № 1.

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом, № 8, 2007 г.

Хайруллина М. В., Косачев А. А. Развитие розничной торговли потребительской кооперации на основе совершенствования бизнес-процессов // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. — № 2(16). — 2006.

Приложения

Динамическое значение

Целевое значение

Стремление к предпринимательским инновациям

низкое

высокое

Потенциал роста эффективности

низкий

высокий

Директор (1 чел.)

Бухгалтерия (4 чел.)

Отдел реализации (36 чел.)

Отдел маркетинга (4 чел.)

Отдел кадров (4 чел.)

Главный бухгалтер (1 чел.)

Бухгалтер (2 чел.)

Кассир (2 чел.)

Начальник отдела (1 чел.)

Менеджер (4 чел.)

Торговые залы (31 чел.)

Начальник отдела маркетинга (1 чел.)

Менеджер (3 чел.)

Начальник отдела кадров (1 чел.)

Инспектор (3 чел.)

Поставщики и производители ООО «Сан ПМ» (ООО «Росток», ООО «Регата Плюс», ООО «Миск-С», ООО «Гранит»)

Реализация муниципальным учреждениям города

ООО «Сан ПМ»

Розничная реализация ООО «Сан ПМ»

Оптовая реализация