Персонал предприятия (организации, фирмы): численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Должностной и профессиональный состав кадров ОАО «Радуга» определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат ОАО «Радуга» укомплектован полностью.

Следует также отметить снижение процентного состава руководящих работников предприятия (на 01.

01.2008 г. 5% общего числа). С одной стороны, данная тенденция определенным образом сокращает материальные затраты (высокий уровень зарплаты руководителей) предприятия. С другой стороны — снижает эффективность контроля за работой организации, затрудняет координацию работы подразделений.

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ОАО «Радуга».

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ОАО «Радуга» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация — это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул — это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

На предприятии ОАО «Радуга» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Эффективность управления организацией и бизнеса предприятия ОАО «Радуга» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Анализ показал отсутствие разработанных должностных инструкций для некоторых категорий персонала. Поэтому руководству ОАО «Радуга» необходимо разработать должностные инструкции, что позволит более четко определить круг их обязанностей.

В ОАО «Радуга» числится только один специалист по работе с кадрами — инспектор отдела кадров. Необходимо отметить, что имея штат в 335 человек, инспектор отдела кадров не в состоянии эффективно выполнять свои функции.

Помимо вышеперечисленного необходимо отметить, что на предприятии отсутствует научный подход к организации труда, что значительно снижает производительность и результативность труда.

2.4 Рекомендации по совершенствованию структуры и состава кадров ОАО «Радуга».

В ходе проведенного анализа состава и структуры кадров ОАО «Радуга» выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача приспособления к новым требованиям к организационной структуре фирмы. В настоящее время во многих фирмах открываются отделы маркетинговой деятельности, способствующие достижению целей предприятия — получению прибыли.

В ОАО «Радуга» сложились следующие предпосылки необходимости создания отдела маркетинга:

— возникновение и успешное функционирование на рынке фирм-конкурентов,.

— стремление ОАО «Радуга» к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,.

— превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Итак, в ОАО «Радуга», имеющем централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции. Иными словами создать отдел, который бы координировал все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группам продуктов.

В таблице 12 представлены основные функции и задачи отдела маркетинга.

Таблица 12.

Функции и задачи отдела маркетинга.

Функции Задачи Формирование рыночной стратегии предприятия Анализ и прогнозирование потребностей и спроса Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия Реализация концепции маркетинга Участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой предприятием Реклама товара и стимулирование сбыта Определение целей рекламы Определение методов, правил и средств рекламы Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли Обеспечение маркетинговых исследований Разработка и совершенствование структуры отдела маркетинга предприятия Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований Кадровое обеспечение исследований Обеспечение внутренних и внешних связей отдела маркетинга предприятия Структура и численность отдела маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Учитывая вышеизложенное, для ОАО «Радуга» предлагается следующая организационная структура отдела маркетинговой деятельности.

Рис. 8. Организационная структура отдела маркетинговой деятельности.

Цель отдела маркетинга — обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

Специалист — 2 человека, Руководитель — 1 человек.

Для создания отдела маркетинга нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ОАО «Радуга» не может позволить себе финансовых затрат на обучение персонала, а также возможности ОАО «Радуга» ограничены временем, следовательно на момент создания отдела необходимы высококвалифицированные молодые специалисты.

Теперь после определения кадровой структуры и состава отдела маркетинга целесообразным будет переход к расчетам экономических затрат на содержание отдела.

Итак, структура затрат сложится следующим образом:

Фонд оплаты труда:

Начальник отдела 20 000 руб. * 12 мес. = 240 000 руб.;

Специалист 1 категории 16 000 руб. * 12 мес. = 192 000 руб.;

Специалист 2 категории 14 000 руб. * 12 мес. = 168 000 руб.

Итого: ФОТ в год 600 000 руб.

2. Начисления на ФОТ в год: 600 000 * 38,7% = 232 000 руб.

3. Канцелярские и хозяйственные расходы в год:

15 000 * 12 мес. = 180 000 руб.

4. Расходы на проведение маркетинговых исследований в год — 100 000 руб.

Стоит отметить, что расходы на коммунальные услуги будут входить в общие расходы ОАО «Радуга».

Итого затраты на содержание маркетингового отдела в год составляет 1 112 000 руб.

Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на содержание маркетингового отдела. Согласно опыта международных предприятий, одно эффективно проведенное исследование отделом маркетинга по внедрению на рынок нового продукта дает прирост чистой прибыли от 4 до 12%. Следовательно, ориентируясь на показатель чистой прибыли в 2007 г., который составлял 37 637 тыс. руб. можно сказать, что полезный эффект от одного маркетингового исследования в денежном выражении составит от 1505,48 до 4516,44 тыс. руб.

В цели маркетингового отдела входит анализ конкурентоспособности предприятия. Учитывая, что в 2007 г. доля ОАО «Радуга» на рынке составила 14%, следовательно, 1% рынка в денежном выражении валового выпуска составляет валовой выпуск: 285 619: 14 = 20 404,36 тыс. руб. Успешно разработанная программа маркетингового отдела позволит повысить долю рынка, приходящуюся на ОАО «Радуга». Каждый процент охвата рынка позволит ОАО «Радуга» увеличить валовой выпуск на 20 404,36 тыс. руб.

Хотелось бы отметить, что эффективная реклама способствует увеличению объема выручки на 15% в год, следовательно, правильно организованная маркетинговым отделом рекламная компания может принести 42 842,85 тыс. рублей прироста дохода от реализации продукции.

Маркетинговый отдел своей деятельностью и полезным эффектом в состоянии окупить затраты на свое содержание по любому из указанных выше мероприятий. Поскольку прибыль по каждому мероприятию превышает затраты на организацию деятельности отдела маркетинга.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что отдел маркетинга станет для ОАО «Радуга» дополнительной реальной возможностью увеличить объем реализуемой продукции, расширить долю рынка, организовать международную торговлю, увеличить объем полученной чистой прибыли и т. д. Согласно проведенному анализу полезный эффект от внедрения маркетингового отдела будет много больше, нежели материальные затраты на его содержание.

Анализ управления и стимулирования персонала в ОАО «Радуга», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ОАО «Радуга» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ОАО «Радуга»;

заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

Наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ОАО «Радуга» являются следующие организационно-административные методы:

осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

социальное регулирование — обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т. д.;

социальное нормирование — установление правил внутреннего распорядка;

социальное планирование — совершенствование базы развития и организации труда и управления;

моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

гуманизация труда — создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Заключение

.

Современная система управления кадрами организации претерпела радикальные преобразования. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору кадров. В настоящее время большое внимание уделяется формированию составу и структуре кадров, так как для организации важно располагать в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Проблема совершенствования состава и структуры кадров, на сегодняшний день, стоит очень остро, так как изменяется подход к управлению предприятием и следовательно к управлению трудовыми ресурсами.

Несомненным является тот факт, что эффективность работы всей организации напрямую зависит от имеющегося у предприятия трудового потенциала, его состава и структуры.

В ходе данной работы было доказано, что трудовой потенциал, составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов.

Изучение специальной литературы по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению вопросов формирования кадрового состава уделяется достаточно большое внимание. На сегодняшний день выпущено множество учебных пособий, посвященных данной теме. В литературе обобщен опыт ведущих мировых практиков по работе с персоналом. Однако, огорчает тот факт, что большая часть имеющихся литературных источников издана зарубежными авторами.

В данной работе состав и структура кадров рассматривались как составная часть причин, определяющих эффективность деятельности предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы состояла в том, чтобы доказать влияние состава и структуры кадров на эффективность работы организации и разработке рекомендаций по совершенствованию состава и структуры кадров.

В качестве анализируемого объекта было избрано предприятие — ОАО «Радуга».

В ходе анализа были изучены состав и структура кадров ОАО «Радуга», организационная структура организации, процесс влияния кадрового потенциала на эффективность работы предприятия и т. п.

Для реализации целей и задач, поставленных в данной дипломной работе, были использованы следующие методы исследования:

Анализ специальной литературы по выявленной проблеме;

Анализ структуры и состава кадров ОАО «Радуга»;

Беседы;

Анализ финансово-экономической деятельности предприятия;

Анализ практической деятельности и кадрового состава ОАО «Радуга» позволяет сделать следующие выводы:

Изучение кадрового состава предприятия позволит руководству разработать эффективную кадровую политику, создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную, национальную характеристику и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами.

Руководителю необходимо определить потребность предприятия в кадрах и их состав (количество специалистов, руководителей, рабочих; уровень квалификации; пол; возраст; специализация и т. п.), с целью повышения эффективности работы кандидатов на вакантные должности и облегчения процесса их вхождения в трудовой коллектив.

Исследования, проведенные в данной работе, показали, что система управления ОАО «Радуга» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной. В составе ОАО «Радуга» все подразделения разбиваются на три основных сектора (производственный, технический и снабженческо-сбытовой) в соответствии с выполняемыми функциями. Каждый сектор включает в себя ряд отделов.

Негативным образом на работе предприятия сказывается отсутствие специалистов по маркетингу, вследствие чего ОАО «Радуга» не имеет возможности разработать и внедрить эффективную маркетинговую программу.

Уровень квалификации сотрудников достаточно высок, растет число работников с высшим образованием. Отмечается факт омоложения кадрового состава. Основной кадровый состав ОАО «Радуга» — сотрудники до 40 лет, имеющие высшие образование, стаж работы которых до 10 лет. Соотношение мужчин и женщин на предприятии близко к идеальному стандарту, что улучшает процесс взаимодействия между сотрудниками и способствует их эффективной работе.

Коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота при приеме сотрудников позитивным образом характеризуют состояние кадров ОАО «Радуга».

В целом же, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.

Принимая во внимание данные проведенного анализа, были внесены предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с целью повышения эффективности деятельности ОАО «Радуга».

В качестве рекомендаций были предложены:

1. Создание отдела маркетинговой деятельности (конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции), который позволит обеспечить рентабельность всей производственно-хозяйственной деятельности, получить высокие коммерческие результаты, завоевать запланированную долю рынка и т. д.

2. Разработка новых для ОАО «Радуга» методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы.

Дли высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

В целом, дипломная работа доказывает, что состав и структура кадров имеют большое влияние на эффективность работы предприятия.

Выявленные проблемы требуют дальнейшего углубления знаний по данной теме. Используя теоретические основы работы зарубежных и отечественных авторов, необходимо соотносить их с практической деятельностью руководителей и искать пути совершенствования состава и структуры кадров предприятия.

Все вышеизложенное достоверно доказывает практическую и теоретическую значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что наивысший результат и качество работы предприятия в большей степени определяется структурой и составом его кадров.

Глоссарий.

Закон экономии времени — всеобщий экономический закон, выражающий источник и способ повышения экономической эффективности общественного воспроизводства.

Интенсивность труда — степень напряжённости труда, т. е. количество труда, затрачиваемое работником в процессе производства за определённый промежуток времени.

Кооперация труда — единство, согласованность совместных действий отдельных трудящихся, их коллективов или даже национальных хозяйств в процессе воспроизводства общественно необходимых благ; форма, в которой происходит это объединение трудовой деятельности.

Математико-статистические методы — в управлении хозяйственными и производственными процессами применяются различные математико-статистические методы. На них основаны многие методы исследования операций: методы теории массового обслуживания, позволяющие наиболее эффективно организовывать ряд процессов производства и обслуживания населения; методы теории расписаний, предназначенной для выработки оптимальной последовательности производственных, транспортных и других операций; методы теории решений, теории управления запасами, а также теории планирования эксперимента и выборочного контроля качества продукции; сетевые методы планирования и управления.

Метод моментных наблюдений — фиксация наличия или отсутствия отдельных элементов изучаемого процесса на определённые моменты времени без учёта продолжительности этих элементов.

Механизация производства — замена ручных средств труда машинами и механизмами с применением для их действия различных видов энергии, тяги в отраслях материального производства или процессах трудовой деятельности.

Научная организация труда (НОТ) — процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта.

Организация труда — приведение трудовой деятельности людей в определенную систему.

Организация производства — комплекс мероприятий, направленных на рациональное сочетание процессов труда с вещественными элементами производства в пространстве и во времени с целью повышения эффективности, т. е. достижения поставленных задач в кратчайшие сроки, при наилучшем использовании производственных ресурсов.

Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей.

Производственная бригада — коллектив рабочих одинаковых или различных профессий, совместно выполняющий единое производственное задание и несущий общую ответственность за результаты работы.

Размещение производительных сил — географическое распределение вещественных компонентов производства и трудовых ресурсов по территории стран и их экономическим районам.

Рационализация производства — процесс совершенствования средств и методов общественного производства с целью повышения его эффективности.

Фотография рабочего времени — способ измерения затрат рабочего времени, при котором измеряются все без исключения затраты рабочего времени на протяжении одной или нескольких смен Хронометраж — метод изучения затрат времени на выполнение циклически повторяющихся ручных и машинно-ручных операций. Применяются при изучении передовых методов и приемов труда, для проверки норм действующих при разработке новых в производстве.

Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 22.

07.2008).

Федеральный Закон Российской Федерации от 26.

12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 29.

04.2008).

Постановление от 31.

10.2002 г. № 787 «О порядке утверждения Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» (ред. от 20.

12.2003).

Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. — М.: Бек, 2006.

Ансофф Н. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2005.

Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. — М.: Дело, 2007.

Герчикова Н. Н. Менеджмент. — М.: Дело, 2006.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МП «Сувенир», 2006.

Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решения. — М.: Экономика, 2007.

Забелин Г. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Маркетинг, 2007.

Зайцев Г. Г., Файбутевич С. Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Питер, 2007.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. — М.: Экономика, 2006.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Козлова О.В., Кузнецов И. Н. Научные основы управления производством. — М., 2006.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2005.

Кравченко А. Управленческие революции. — М.: Дело, 2007.

Крутик А.Б., Пименова А. Я.

Введение

в предпринимательство. — М.: Дело, 2004.

Кхол Й. Эффективность управленческих решений. — М.: Прогресс, 2005.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.

Мильнер Б. З. Организация программно-целевого управления. — М.: Наука, 2006.

Организационные структуры управления производством / Под ред. Б. З. Мильнера. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Попов Г. Х. Проблемы теории управления. — М.: Экономика, 2006.

Поршнев А. Г. Управление инновациями. — М.: Мегаполис-Контракт, 2006.

Саломатин Н.А., Фель А. В., Шишкина Е. Л. Оперативное управление производством. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 2006.

Устинов В. А. Экономика управления предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Шекель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2007.

Приложения Приложение 1.

Разделение персонала по уровню образования в подразделении ОАО «Радуга».

Категории персонала 2005 2006 2007.

Среднеспец-е Неокончен. высшее Высшее Среднеспец-е Неокончен. высшее Высшее Среднеспец-е Неокончен. высшее.

Высшее Чел. % Чел. % Чел. % Чел.

% Чел. % Чел. %.

Чел. % Чел. % Чел. % Всего персонала 81 40 29 14 91 46 93 38 37 14 124 51 158 47 51 16 126 37 Отдел сбыта Всего, в том числе 2 20 2 20 6 60 2 20 3 30 6 50 2 — 4 — 6 — руководители — - 1 100 — 1 100 — - 1 100 служащие 2 29 5 71 3 38 5 62 4 44 5 56 рабочие 2 50 — - 2 20 2 100 — - 2 100 Производственный сектор Всего, в том числе 67 10 27 40 34 50 79 39 32 16 90 45 144 51 43 15 92 34 руководители 7 100 8 100 9 100 служащие 21 44 27 56 2 2 30 26 82 72 2 2 35 30 83 68 рабочие 67 92 6 8 — - 77 97 2 3 — - 142 100 — - Технический сектор Всего, в том числе 12 24 — 28 76 12 29 2 5 28 66 12 27 4 9 28 64 руководители — - 4 100 — - 5 100 — - 8 100 служащие — 21 100 — 2 9 20 91 — 3 15 17 85 рабочие 12 80 — 3 20 12 80 — 3 20 12 80 1 7 3 13.

Механическая группа.

Механическая группа.

Главный энергетик.

Главный механик.

Зав. лабораторией.

Экономист по труду.

Экономист по производству.

Бригада 3.

Бригада 1.

Бригада 2.

Бригада 3.

Бригада 2.

Бригада 1.

Контролер

Транспортный участок.

Сметчики.

Проектировщики.

Эколог.

Инспектор ОК.

Секретарь-референт.

Начальник охраны.

Юрист-консультант.

Бухгалтерия.

Инженер Технолог Прораб Филиалы.

Главный бухгалтер

Технический директор

Главный инженер

Зам. по производству.

Коммерческий директор

Генеральный директор

Мастер участка 2.

Ремонтная группа.

Мастер участка 1.

Зав.складом.

Начальник транспортного участка.

Производственный отдел.

Отдел снабжения и сбыта.