Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.
Для построения матрицы воспользуемся данными, приведенными выше в данной работе.
Как видно из матрицы БКГ все направления деятельности исследуемого предприятия лежат в зонах: Звезды и Дойные коровы.
Рис. 2.
2. Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля исследуемого предприятия
Предприятия, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Они обеспечивают стабильный доход, на основании которого можно осуществлять долгосрочное планирование деятельности данного предприятия. Существует два фактора, по которым предприятие, попавшее в данный квадрант, становится дойной коровой:
Большая относительная доля рынка и предприятие занимает лидирующие позиции в регионе, большой объем продаж, сложившаяся репутация обеспечивают получение существенные доходы.
В современных условиях темпы роста данной отрасли небольшие, т. е. данное предприятие получает от своей деятельности дохода больше, чем необходимо для сохранения существующих позиций на рынке и капитальных вложений в производство.
Заключение
Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная разработка и реализация долгосрочного курса деятельности в условиях неопределенности современной бизнес — среды. Инструментом решения данной проблемы является стратегическое планирование деятельности. Вообще под планированием понимается процесс выделения целей, а также методы их достижения за определенный период времени, в нашем случае это долгосрочный период, исходя из прогнозов будущих вероятных условиях выполнения плана.
По своей сути стратегическое планирование деятельности предприятия является управленческий процесс по достижению и обеспечения стабильного равновесия системы состоящей из: целей предприятия, возможностей и ресурсов предприятии, бизнес-среды предприятия.
ЗАО «Вологодский молочный комбинат» расположен в г. Вологде Вологодской области. Предприятие образовано в процессе приватизации муниципального предприятия Вологодский молкомбинат в соответствии с законом РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ».
Устав ЗАО «ВМК» утвержден собранием акционеров 21.
06.96г.
Общество осуществляет следующие виды деятельности: закупка молока и производство молочных продуктов, оптовая и розничная торговля, внешнеэкономическая деятельность. Уставный капитал на дату регистрации составил 14 126 руб.
Мощность комбината составляет: цельномолочной продукции — 160 т/смену, сухого молока — 6,8 т/смену, плавленых сырков — 5 т/смену.
Комбинат осуществляет производство двадцати трех видов продукции: молоко пастеризованное (жир. 3,5; 3,2; 2,5%), сметана (жир. 25; 20; 15%), сливки (жир. 20; 8%), творог (жир. 9; 5; 2%), сырково-творожные изделия, кисломолочная продукция, масло животное, плавленые сыры, мороженое, сухие молочные продукты.
ЗАО «ВМК» снабжает своей продукцией г. Вологду, г. Череповец Шексну, Кадуй, Устюжну, Белозерск. Сухие молочные продукты и масло реализуется и за пределы области — в г. Санкт-Петербурге и Москве. Заключены договора на поставку сухого молока в Болгарию и Польшу.
Поставщиками сырья являются хозяйства Вологодского района, других районов Вологодской области, а также хозяйства Ярославской, Тверской области.
Стратегия долгосрочного курса деятельности данного предприятия намой взгляд заключается в следующем:
Первый приоритет имеют стратегические цели, для достижения которых будет вкладывать необходимые ресурсы в развитие своих сильных сторон, при воздействии благоприятных факторов внешнего окружения организации, а именно в увеличение числа каналов сбыта и в продвижение услуг новым потребителям на растущих сегментах рынка.
Второй по значимости приоритет, имеют стратегические цели развития своих слабых сторон при воздействии благоприятных факторов внешнего окружения организации и доведения их до уровня сильных: Это означает вкладывание средств в накопление необходимого объёма оборотных средств и в увеличение рентабельности (повышение эффективности) действующего производства.
Третий приоритет будут иметь стратегические цели, для компенсации воздействия неблагоприятных факторов внешнего окружения организации на свои сильные стороны.
Четвёртым приоритетом будут стратегически цели, для смягчения воздействия неблагоприятных факторов внешнего окружения организации на слабые стороны, причём эффективным будет здесь совсем не вкладывать никаких средств.
На мой взгляд, для данного предприятия больше подходит долгосрочная стратегия «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т. п.
Список источников
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. 2-е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.
Хершген Х. Маркетинг. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.
1. — К.: НикаЦентр, 2003.-592 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 106 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — 192 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2003. 192 с.
Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.
36.
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2002. 254 с.
Комаров В. Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. — 2008, № 4, стр.
24.
ПРИЛОЖЕНИЕМатрица SWОTанализа
Организация Окружение Сильные Высококвалифицированный персонал Оснащёно современным оборудованием и технологиями Предлагаемые услуги рентабельны и конкурентно способны.
Сформированы каналы поставок.
Открытость, как для вологодских, так и для иногородних заказчиков.
Востребованности услуг Налаженные связи с партнёрами.
Устойчивый спрос на услуги .
Отсутствие товаров — заменителей.
Присутствие на рынке труда готовых специалистов необходимых профессий и требуемой квалификацией.
Благоприятные Слабые
Недостаток оборотных средств.
Невысокий уровень рентабельности.
Недостаточная реклама своих услуг.
Наличие конкурентов на рынке.
Значительная угроза со стороны потенциальных конкурентов.
Высокая степень зависимости от потребителей
Неблагоприятные
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. -42 с.
Там же
(
(
(
(
Звезда
Кисломолочная продукция Йогурты Глазированные сырки Вопросительный знак Дойная корова цельное молоко сливки сметана творог сыр Собака
0,1
Доля рынка
Темпы роста рынка
Миссия
Стратегические цели
Задачи
Конкретизированные задания
