Цель реализуемых в «Центре воспитания и досуга ИМПУЛЬС» программ: создание целостной среды становления и развития личности для освоения обучающимися социокультурных ценностей как осознанной способности к самоопределению, самообразованию, способности реализовать собственное жизненное предназначение.
Задачи:
— обеспечение многогранного спектра направлений образовательной деятельности, форм социокультурной деятельности;
— адаптация детей к жизни в обществе, создание основы для осознанного выбора и последующего освоения профессиональных образовательных программ;
— физическое, интеллектуальное и личностное развитие каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;
— формирование общей культуры личности на основе развития творческих способностей детей.
Педагогический коллектив насчитывает 35 педагогов.
Для детей 2,5−5 лет работает школа эстетического развития. Занятия проводятся в субботу в утренние часы по музыке, ритмике, логике, рисованию.
Для детей проводяться кружковые занятия:
— изобразительное искусство (для детей от 4 лет);
— декоративно прикладное искусство (для детей от 6 лет);
— детская фольклорная группа (для детей от 1,5 до 3,5 лет);
— эстрадный вокал (для детей от 6 до 13 лет);
— фортепиано (для детей от 6 лет);
— гитара (для детей от 10 лет);
— баян, аккордеон (для детей от 8 лет).
Для детей от 5 до 17 лет работает танцевальная студия, в которой насчитывается 4 направления:
— общее танцевальное развитие;
— народный танец;
— современный танец;
— классический танец.
Деятельность «Центра воспитания и досуга ИМПУЛЬС» как педагогический системы является системой открытого типа, оптимально раскрывающей творческий потенциал ребенка, формирующей мотивацию к познавательной деятельности, а также формирует личностное и профессиональное самоопределение ребенка.
Управление «Центром воспитания и досуга ИМПУЛЬС» осуществляется по «мотивационно-интеллектуальной» схеме управления, то есть на основе целей и задач учреждения на человека постоянно действует постоянно обновляемый процесс, обновление созидательно-творческого потенциала. Данная схема управления обеспечивает развитие программно-методической базы образовательного процесса, стимулирует процесс творческой деятельность детей и педагогов, которые являются участниками образовательно-воспитательного процесса.
Участниками организационного процесса в «Центре воспитания и досуга ИМПУЛЬС» являются:
— директор;
— заместители директора;
— главный бухгалтер;
— руководители структурных подразделений;
— методист;
— педагоги;
— педагоги-организаторы;
— дети — включены в процесс управления. Включены непосредственно либо опосредованно. Это следует всегда помнить, принимая управленческие решения.
Организационная структура учреждения представлена на рисунке 1.
Система управления «Центром воспитания и досуга ИМПУЛЬС» основана на педагогической культуре, на кадровой политике, в основе которой лежит пристальное внимание к педагогу, забота о нем, всемерная помощь в профессиональном, психологопедагогическом и методическом самообразовании, без чего немыслимо говорить об инновациях, работе учреждения в режиме развития.
Рисунок 1. Организационная структура «Центра воспитания и досуга ИМПУЛЬС»
Система управления в данном учреждении основывается на общепринятых принципах управления в современном обществе. Система управления понятна всем, открыта для любого участника педагогического процесса. При распределении прав, полномочий и ответственности между участниками процесса управления используется принцип демократизации, который стремиться к максимальной децентрализации. Администрация старается корректно обеспечить права и возможности педагогов на удовлетворение культурно-образовательных потребностей в связи со своей индивидуальностью.
Особое место в управлении «Центром воспитания и досуга ИМПУЛЬС» отводиться мотивации. Наряду с моральными факторами поощрения используется система материального стимулирования.
Управление учреждением (так же как планирование, организация и контроль) является слаженным процессом всего коллектива, тем самым приобщая детей к «общему делу». Организационная педагогическая модель управления как целостная концептуально выверенная структура позволяет повысить эффективность функционирования всех подсистем, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязях. Модель управления деятельностью «Центра воспитания и досуга ИМПУЛЬС» включает в себя следующие структурные элементы:
— цели и задачи учреждения;
— уровни управления;
— совокупный субъект деятельности каждого уровня управления;
— взаимосвязь уровней управления;
— конечный результат деятельности учреждения.
В состав данной модели входят следующие четыре взаимосвязанных уровня всех участников управленческого процесса: директор, его заместители, общественные органы управления, руководители структурных подразделений, участники различных служб, органы детского самоуправления. Это позволяет разноуровнено подойти к осмыслению состояния и перспектив развития учреждения как непрерывно развивающейся системы открытого типа.
Представленная модель управления учреждением дополнительного образования, обеспечивает системное видение проблем управления, дает возможность рационализации функций как в целом по учреждению, так и его подразделениям. Для нас модель является все более выраженной демократической системой с особым характером связей между органами управления, своей иерархией уровней, разумного, сбалансированного соотнесения задач, распределением полномочий и ответственности между участниками управленческой деятельности.
3.
2. Анализ состояния управления предприятием
В условиях формирования рыночных отношений во всех сферах российской экономики маркетинг следует рассматривать в качестве метода регулирования взаимоотношений внешней среды организации с возможностями самой организации, которые определяются ее потенциалом. Для организации «Центр воспитания и досуга ИМПУЛЬС», осуществляющей свою деятельность в сфере культуры и искусства, это означает разработку, реализацию и оценку инновационных технологий культурно-просветительской деятельности посредством изучения требований потенциальных клиентов в сфере и на территории, охватываемой деятельностью организации. Этим самым обеспечивается гармонизация интересов между учреждением культуры и искусства и частью населения, которая им обслуживается, т. е. между организацией и ее внешней средой. Именно на этом основании маркетинг, являющийся самостоятельной научной дисциплиной, следует отнести к одному из методов менеджмента.
Использование маркетинга как метода управления помогает занять организации или творческой личности свою нишу на рынке культурно-просветительских услуг и способствует формированию их особой миссии в этой сфере деятельности [№ 28 с. 67].
Маркетинг в сфере культурно-просветительских услуг имеет специфические особенности, отличающие его от маркетинга в сфере материального производства. К числу таких отличительных особенностей относятся:
— рост числа и степени конкуренции среди потенциальных участников, желающих получить возможность формировать культурно-просветительские услуги;
— конкуренция между организациями и творческими личностями с целью привлечения клиентов (зрителей) на получение культурно-просветительских и образовательных услуг;
— многозначность целей культурно-просветительских и образовательных услуг и возможность их расширения;
— внерыночное давление на потенциальные возможности организации в оказании платных услуг.
Маркетинг как метод управления используется, прежде всего, для создания имиджа организации или творческой личности, владельца интеллектуальной собственности. Имидж представляет собой совокупность мнений, идей, впечатлений, связанных с деятельностью конкретной организации или творческой личности. Его формирование обусловлено талантом творческой личности, качеством его подготовки, востребованностью; связано с использованием инновационных технологий и материально-техническим, рекламным и социальным обеспечением творческого или иного процесса и др.
Имидж позволяет определить, как люди воспринимают конкретную организацию, творческую личность, ее соответствие и возможности в удовлетворении потребностей в конкретных культурно-просветительских услугах, как оценивают отношение к ней организаций-конкурентов и конкурентов творческих личностей. Для поддержания имиджа организации и отдельных творческих личностей, решения практических задач требуется маркетинговая ориентация всей деятельности [№ 22 с. 30].
Создание маркетинговой службы в организации и специальных маркетинговых центров для сферы культуры и искусства способствует тесному взаимодействию подразделений внутри организации и обеспечивает связь с внешней средой.
В задачи службы маркетинга входят:
1) изучение размеров рынка культурно-просветительских услуг и его сегментов, тенденций изменения потребностей в услугах организации отдельной творческой личности;
2) изучение потребности и запросов рынка культурно-просветительских услуг и степени их удовлетворения в отдельных сегментах;
3) обеспечение организации или творческой личности благожелательным отношением организаций-партнеров, общественности;
4) оказание помощи в разработке и продвижении принципиально новых и инновационных проектов и программ;
5) развитие коммуникаций, участие в публичных и рекламных акциях, способствующих целям организации.
Приведенный перечень задач маркетинговой службы представляет координацию действий внутренней и внешней сред организации культуры и искусства в целях наиболее полного удовлетворения населения в культурно-просветительских и образовательных услугах.
Любой организации требуется определить свои специфические, связанные с маркетингом проблемы, которые стоят перед этой организацией. Для этого следует периодически проводить так называемые маркетинговые ревизии. Они позволяют выявить настоящие или будущие проблемы организации или творческой личности [№ 22 с. 32].
Маркетинговые проблемы — это проблемы, связанные с желаемым уровнем достижения результатов, который может быть ниже, равным или выше требуемого потребителем. Область маркетинговых проблем лежит в пространстве между желаемым и действительным (требуемым).
Для реализации маркетинга как метода управления в «Центре воспитания и досуга ИМПУЛЬС» должна существовать система маркетинговой информации, в состав которой входят подсистемы сбора, анализа, хранения и распространения, которые позволяют изучить маркетинговую среду, осуществить управление маркетингом, оценить состояние внутренней среды и разработать программную стратегию организации.
Организационная структура управления определяет субординацию и координацию отдельных членов коллектива, подразделений и управленческих служб в организации. В организациях и творческих коллективах культуры и искусства культурно-просветительская и образовательная деятельность во многом определяется принятой организационной структурой управления.
Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание в организации отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации [№ 20 с. 14].
Оргструктура управления в организациях культуры и искусства, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации труда, характером и сложностью производимых интеллектуальных услуг.
Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.
Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, видом и объемом оказываемых услуг; численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью творческого процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования [№ 20 с. 17].
При формировании структуры управления в «Центре воспитания и досуга ИМПУЛЬС» необходимо учитывать ряд принципов:
— соответствие структуры управления задачам деятельности организации и ее звеньев;
— четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;
— сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;
— единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;
— оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;
— создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.
В контурах развития методологии современного менеджмента сформировался так называемый органический тип организационной структуры.
Органический тип оргструктуры управления, представляет собой новый тип; он возник как антипод бюрократическому типу организации и в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации; правилами работы персонала аппарата управления являются принципы; распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем; наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям — все это органически присуще многим сферам деятельности культуры и искусства.
Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность «Центра воспитания и досуга ИМПУЛЬС» связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктуры управления обеспечивает адаптивное саморазвитие «Центра воспитания и досуга ИМПУЛЬС», уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.
Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач [№ 51 с. 106].
Проектная оргструктура управления, которая применяется в «Центре воспитания и досуга ИМПУЛЬС», занята целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет одну или несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При такой форме оргструктуры управления менеджер-руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.
Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов в организации.
Для проектирования оргструктуры управления «Центром воспитания и досуга ИМПУЛЬС» используется классический подход, который рассматривает организацию с чисто механистических позиций. Структура управления организацией считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механистическим рассмотрением участников организации. Данный подход в «Центре воспитания и досуга ИМПУЛЬС», осуществляется, когда деятельность организации осуществляется в малоизменчивых условиях, например, при проектировании оргструктуры управления библиотеками, домами культуры, кинотеатрами.
3.
3. Возможные пути повышения эффективности управления
В теории организации при проектировании любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; характером производимой продукции и услуг; видом производственного процесса; территориальным признаком; характером потребителей продукции и услуг; типом реализуемых проектов [№ 51 с. 66].
Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).
Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения — высшего, среднего и низового.
Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение культурной политики, финансовое управление.
Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают программу действий между подразделениями, составляют графики для оперативного управления.
Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения планов и графиков.
В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:
1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;
2) какая должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной. Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой или совершенствование существующей оргструктуры управления путем последовательного выполнения ряда этапов работы.
Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.
На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные бизнес-процессы в культурно-просветительской деятельности [№ 51 с. 69].
Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т. д.
Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.
Определение эффективности системы управления организацией проводится с целью совершенствования элементов хозяйственного и организационного механизмов управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов деятельности подразделений организации.
Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности — условная относительная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности организации по основным направлениям хозяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.
Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для определения коэффициента эффективности работы подразделений.
Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям эффективности производства и качества работы.
Верхний уровень управления — руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя.
Коэффициент эффективности должен рассчитываться с помощью специально разработанных показателей эффективности, состав которых зависит от вида деятельности организации.
Вес показателей эффективности по каждой подсистеме следует определять путем экспертизы с учетом важности задач, стоящих перед организацией, а также конкретных условий их выполнения. Она может изменяться в зависимости от решения той или иной задачи.
На среднем уровне управления организацией учитывается как эффективность работы подразделения, так и ее качество. Оценка эффективности и качества работы подсистемы организации проводится с помощью специального показателя — коэффициента эффективности и качества работы, который дает возможность количественно оценить результаты деятельности подразделений, их влияние на формирование экономических и социальных показателей работы организации.
Основные показатели оценки деятельности организаций культуры и искусства, характеризуют объем оказываемых услуг на 1000 чел. населения, проживающего на территории, которую обслуживают эти организации.
Материальное стимулирование эффективности и качества работы в рыночных условиях хозяйствования основывается на полном хозрасчете, где вопросы оплаты труда приобретают особую актуальность. Приоритет по оплате во всех случаях отдается высококвалифицированному труду и профессиональному мастерству. Уровень премии зависит от результатов работы коллектива подразделения организации по улучшению хозяйственной деятельности, повышению качества культурно-просветительских услуг, т. е. тем самым создается зависимость оплаты труда от конечных результатов деятельности.
Заключение
Переход России к устойчивому экономическому росту предполагает усиление роли частного предпринимательства как показателя становления и функционирования рыночной экономики. Малое предпринимательство как форма экономической деятельности, отличаясь способностью быстро подстраиваться под трудно прогнозируемые изменения внешней среды при наличии сравнительно небольшого стартового капитала, вызывает развитие имущественных, производственных, организационных, социальных и политических взаимоотношений между субъектами экономики. Другое дело, что небольшие масштабы производства и ограниченные ресурсы не позволяют таким организациям конкурировать на равных с крупным бизнесом, ставят их в зависимость от действий государства по поддержанию конкурентной среды в экономике.
Современное положение дел в России (несовершенство созданной правовой базы, отсутствие на практике государственной поддержки, в частности, финансовой помощи и реальной правовой защиты, налоговое бремя, криминализация, низкий образовательный уровень руководителей, слабость финансово-кредитной системы и т. д.) приводит к замедлению развития бизнеса в стране, его неравномерности по отраслям и регионам, что негативно сказывается на экономике страны и, следовательно, благосостоянии населения.
Сегодня в России малый бизнес действует в условиях крайней неустойчивости экономической и политической жизни, что требует от современного бизнесмена активного поиска новых возможностей, стремления к изменениям и совершенствованию работы фирмы, отсутствие страха перед риском, связанным с организацией нового предприятия и разработкой новых идей, продукции, видов услуг.
Менеджер в малом бизнесе не только сам должен быть предпринимателем, но и культивировать дух предпринимательства в своем коллективе, создавая атмосферу творческой деятельности, давая простор для использования индивидуальности каждого сотрудника. Малое предприятие в России, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь менеджера не просто с хорошими качествами руководителя, но и с достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, проявляющего инициативу, стремящегося к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей.
Задача менеджера заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного малого предприятия (организационная структура, численность и состав работающих, вид деятельности, ассортимент продукции, форма собственности) определить оптимальную систему управления, учитывая сложности в развитии малого бизнеса в нашей стране.
Несмотря на все трудности, малый бизнес в России должен развиваться, и содействовать этому в первую очередь будет появление в его сфере хорошо подготовленных специалистов — менеджеров, которые смогут успешно решать задачи, стоящие перед ними. При этом очевидно, что добиться цели можно только имея глубокие специфические знания в области деятельности управляемой организации.
Список литературы
Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).
Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 (Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ). 4.2 (Федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ).
Закон Российской Федерации «Об образовании» (в ред., введен в действие с 15 января 1996 г. Федеральным законом от 13 января 1996 г. № 12-ФЗ, с изменениями на 22 августа 2004 г.) — М., 2004.
Положение о Министерстве культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации от 17 июня 2004 г. № 289.
Постановление «Вопросы Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации» от 6 апреля 2004 г. № 157.
Положение о Министерстве культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации от 17 июня 2004 г. № 289.
Положение о Федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурногонаследия от 17 июня 2004 г. № 301.
Постановление «Вопросы Федерального агентства по культуре и кинематографии» от 6 апреля 2004 г. № 191.
Положение о Федеральном агентстве по культуре и кинематографииот 17 июня 2004 г. № 291.
Постановление «Вопросы Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям» от 8 апреля 2004 г. № 193.
Положение о Федеральном агентстве по печати и массовым коммуникациям от 17 июня 2004 г. № 292.
Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник. — М.: Экономика, 1999.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 1994.
Березина В. А. Воспитание в системе дополнительного образования. — М.: ЭСЛАН, 2005.
Березина В. А. Модернизация дополнительного образования детей. // Внешкольник. Воспитание и дополнительное образование детей и молодежи. — 2003. — № 1.
Березина В. А. Проблемы и перспективы модернизации национальной системы духовно-нравственного воспитания детей и молодежи. — Тверь: Лилия Принт, 2004.
Бруднов А. Стратегия развития государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования детей. // Воспитание школьников. 1994. — № 5.
Ведерников, Е. Документирование основных направлений деятельности культурно-досугового центра. // Делопроизводство. — 2004. — № 3.
Витевская, Т. Проекты в практике менеджмента в сфере культуры // Культура: управление, экономика, право. — 2004. № 1.
Власова Т. И. Предпринимательская деятельность в сфере услуг: учеб.
пособие. — СПб.: Астерион, 2005.
Галаева, Е. Современные тенденции в развитии социально-культурной сферы // Культура: управление, экономика, право. — 2004. — № 3.
Генкин Б. М. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов. — М.: Высшая школа, 2002.
Голованов В. П. Становление и развитие региональной системы дополнительно образования детей в современных социокультурных условиях. — М.: Центр «Школьная книга», 2001.
Джерелиевская И. К. Аргументы в пользу менеджмента организаций культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. -2002. — № 12.
Драгичевич-Шешич М. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг. — Новосибирск, 2000.
Дополнительное и неформальное образование в Европе / Под ред. Р. Кларийса. — EAISY, Прага, 2005.
Дополнительное образование детей: Словарь-справочник / Авт.-сост. Д. Е. Яковлев. — М.: АРКТИ, 2002.
Дополнительное образование детей / Под ред. О. Е. Лебедева. — М.: ГИЦ Владос, 2000.
Дукачева, Л. Самодеятельный коллектив: социологическое исследование мотиваций к занятиям культурно-досуговой деятельностью // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2005. — № 3.
Евладова Е.Б., Логинова Л. Г. Дополнительное образование детей. — М.: ГИЦ Владос, 2002.
Ерошенков И.Н. Культурно-воспитательная деятельность среди детей и подростков: Ученое пособие для вузов. — М.: ГИЦ Владос, 2004.
Жилинский С. Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). — М.: Норма-Инфра-М, 2002.
Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Издательский центр «Академия», 2003.
Золотоева А. В. Мониторинг результатов деятельности учреждения дополнительного образования дете й. // Монография. — Ярославль: Издательство ЯГПУ им. К. Д. Ушинского, 2005.
Золотоева А.В. Организационно-педагогические условия становления детей в много профильном учреждении дополнительного образования. // Автореф. дис. канд. пед. наук. — Ярославль: Издательство ЯГПУ им. К. Д. Ушинского, 1999.
Иванов Г. П. Экономика культуры: Учеб. Пособие. — М.: Юнити, 2001.
Инновации в российском образовании. Дополнительное образование детей и молодежи. — М.: МГТУ, 2000.
Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов / под ред. Петрова В. В. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Интеграция дополнительного и других сфер образования. // Монография / Под ред. Е. Б. Евладовой. — Ярославль: Издательство ЯГПУ им. К. Д. Ушинского, 2005.
Кабаков В. С. Стратегия предпринимательства: учеб. пособие. — СПб.: СПбГИЭА, 1996.
Касаткина, С. Функции менеджера социокультурной сферы // Культура: управление, экономика, право. — 2005. — № 2.
Конасова Н.Ю., Бойцова А. Т., Кошкина В. С., Курцева Е. Г. Права детей на дополнительное образование и социально-педагогическую поддержку: Учен.
метод. Пособие. — Спб.: КАРО, 2005.
Козакова Е. И. Приоритет времени — дети / Сб. материалов. — Сер. «РОСТ». — 2005. — № 30.
Королев, А. Эффективность реструктуризации сферы культуры: аргументы «за» и «против» предстоящих изменений в отрасли. // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2004. — № 8.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.
Кротова Н. Психологическая структура личности молодого менеджера социально-культурной сферы: диагностика профессиональной и психологической пригодности. // Культура: управление, экономика, право. — 2003. — № 2.
Крутик А. Б. Поиск экономических стратегий государства на современном этапе: Тексты лекций. — Омск: ОмГТУ, 2002.
Крутик А. Б. Развитие понятия мини-стратегий для экономикипредприятия: Препринт / А. Б. Крутик, М. В. Решетова, Н. И. Ворох. -СПб.: институт управления и экономики, 2004.
Крутик А. Б. Отраслевое развитие малых инновационных предприятий: Препринт/ А. Б. Крутик, М. В. Решетова, А. А. Остапчук. — СПб.:Изд-во института управления и экономики, 2004.
Крутик А. Б. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие. — М.: Издательский центр «Академия», 2007.
Лапуста М. Г. Предпринимательство: Учебник. — М.: Инфра-М, 2003.
Ларкин П. А. Правовые основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие/ П. А. Аркин. — СПб.: СПбТИ (ТУ), 2001.
Левкина Т. Н. Воспитание социальной активности детей и подростков в учреждениях дополнительного образования. // Автореф. дис. канд. пед. наук. — Владимир, 2000.
Личностно-ориентированный подход в воспитании и дополнительном образовании школьников. / Сб. материалов Всероссийской научно-методической конференции. — М.: Эксма. 2005.
Моргенстерн Д. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью / Д. Моргенстерн. — М.: Добрая книга, 2002.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е. В. Маслов. — М.: Инфра-М, 2001.
Монди У.Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. — СПб.: Нева, 2007.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа, 2000.
Морозов М. А. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Издательский центр «Академия», 2002.
Морозова Н. А. Дополнительное образование: структурно-организационное, содержательное, кадровое обеспечение. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2002.
Муравьев А. И. Малый бизнес: Экономика, организация, финансы /А. И. Муравьев, А. М. Игнатьев, А. Б.
Крутик. — СПб.: ГУЭФ, 1998.
Муравьев А. И. Малый бизнес: Экономика, организация, финансы/А.И.Муравьев, А. М. Игнатьев, А. Б. Крутик. — СПб.: Бизнес-Пресса, 1999.
Муравьев А. И. Экономика и этика предпринимательства / А. И. Муравьев, Э. Х. Локшина, Б. А. Старков. — СПб.: УЭФ, 1992.
Нагимова З. А. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2004.
Новаторов В. Развитие маркетинговых технологий в учреждениях культуры // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. — 2004. — № 2.
Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом. Оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2004.
Охрана интеллектуальной собственности в России / Под. ред. Л. А. Трахтенгерц, В. М. Жуйкова. — М.: Контракт, 2005.
Переверзев МЛ., Лунева A.M. Предпринимательство и бизнес. — М.: Инфра-М, 2006.
Переверзев МЛ. Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 2005.
Переверзев М.П., Косцов Т. В. Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Переверзев МЛ. Системный ресурсно-потенциальный подход в управлении экономикой субъекта РФ: Монография. — Тула: ТГПУ им. Л. Н. Толстого, 2005.
Практика управление человеческими ресурсами / под ред. Армстронга — СПб.: Питер, 2007.
Саак А.Э., Пахомов Е. В., Тюшняков В. Н. Информационные технологии управления. — СПб.: Питер, 2005
Саак А.Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социокультурном сервисе и туризме. — СПб.: Питер, 2007.
Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие / под ред. Гольдштейна Г. Я. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004.
Трофимова Л. А. Методы управления малым предприятием: учеб. пособие / Л. А. Трофимова, А. Б. Крутик, Л. Г. Дубинина. — СПб.: БМИТ, 2004.
Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов — М.: Проспект, 2008.
Управление персоналом: учебное пособие / под ред. Веснина В. Р. — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008.
Управление персоналом / под ред. А. П. Егоршин. — Н.: НИМБ, 2005.
Управление социальной сферой: учебник / под ред. В. Э. Гордина. — СПб.: ГУЭФ, 1998.
Устюжанина, Л. В. Проблемы формирования и регулирования рыночных отношений в сфере культуры и досуга. // Культура: управление, экономика, право. — 2003. — № 1.
Фомина А. Б. Управление социально-педагогической деятельностью учреждения дополнительного образования детей. // Автореф. дис. канд. пед. Наук / РАО, Центр соц. Педагогики. — М., 1996.
Хлебович Д. И. Сфера услуг: маркетинг. — М.: КРОКУС, 2007.
Хлебович Д. И. Сфера услуг: меджмент. — М.: КРОКУС, 2007.
Хлебович Д. И. Сфера услуг: экономика. — М.: КРОКУС, 2007.
Шекшня С. В. Управление персоналом малого предприятия. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.
Щекова Е. Л. Оценка эффективности коммерческой деятельностив учреждениях культуры // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 2.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2001
Экономика и бизнес (Теория и практика предпринимательства) / Под. ред. В. Д. Камаева. — М.: Изд-во МГТУ, 2004.
Директор
Заместитель директор по образовательной, организационно-массовой деятельности
Заместитель директора по хозяйственной деятельности
Главный бухгалтер
Бухгалтер-кассир
Методист
Обслуживающий персонал
Воспитанники (дети)
Педагоги
