Методы типа «мозговая атака» или «коллективная генерация идей». Методы типа сценариев

В списке идеи должны быть анонимными. И пусть каждый допишет еще несколько предложений. После того, как число идей дойдет до полусотни, можно приступить к их оценке. Лучше делать это через одну-две недели после «мозгового штурма».

12. Плохая организация проведения «мозгового штурма» порой отражается и на здоровье участников. Мало запустить «штурм», его надо еще и грамотно завершить.

Методы типа сценариев Общая характеристика.

Методы типа сценариев используются в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.

Сценарий — гипотетическое альтернативное описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленное с учетом правдоподобных предпочтений. Сценарии не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…».

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

оптимистического;

пессимистического;

ожидаемого, наиболее вероятного (или промежуточного).

Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов.

Данные методы того или иного типы сценария используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Этапы проведения сценария.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняется согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предложений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:

— высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;

— наличие большого числа значимых переменных;

— высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6.

Введение

в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимается как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем, в состав которых входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель не ясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и вероятности наступления. Наиболее предпочтительный вариант и есть цель системы.

Заключение

Данная работа была посвящена двум из эвристических методов выработки решений — «Методы типа „мозговая атака“ или „коллективная генерация идей“. Методы типа сценариев». В этом реферате получили освещение следующие аспекты рассматриваемой темы:

понятие, общая характеристика и виды метода «мозговой штурм»;

этапы проведения «мозгового штурма»;

проблемы и решения, возникающие перед устроителем при проведении данного метода в рамках какой-либо компании, организации или предприятия.

А также:

понятие и общая характеристика метода типа сценариев;

возможные варианты сценария;

этапы проведения данного метода в рамках какой-либо компании, организации или предприятия.

В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать определенный вывод:

Анализ работы и практический опыт в области менеджмента доказывают, что даже средних способностей человек, работая в группе, может придумать вдвое больше решений, будучи один. Для повышения обоснованности принимаемых решений менеджер должен активно использовать традиционные и новые инструменты, модели, техники и методы разработки и принятия управленческих решений. Определенные формальные методики (типа «мозгового штурма» или других методов принятия решений) могут помочь менеджеру в сборе и анализе исходной информации и последующем принятии на ее основе объективных и своевременных управленческих решений. Это является важнейшим фактором успеха.

Список литературы

Кузнецов Н. Менеджмент организации: современные технологии. — М.: Дело, 2002.

Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования: учебное пособие. — М.: Академический проект, 2006.

Лукичева Л. И. Управление организацией: учебник, 2-ое изд. — М.: Омега-Л, 2005.

Меерович М.И., Шпагина Л. И. Технология творческого мышления. — М.: АСТ, 2000.

Пугачев В. Руководство персоналом организации: учебник. — М.: Аспект-пресс, 2005.

Рогожин С. Теория организации. — М.: Экзамен, 2007.

Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования: учебное пособие. — М.: Академический проект, 2006, с.

233.

Лукичева Л. И. Управление организацией: учебник, 2-ое изд. — М.: Омега-Л, 2005, с. 147.

Меерович М.И., Шпагина Л. И. Технология творческого мышления. — М.: Аст, 2000, с.

262.

Кузнецов Н. Менеджмент организации: современные технологии. — М.: Дело, 2002, с.

284.

Постановка задачи Определение цели Коррекция задачи.

Группа генераторов Группа аналитиков Группа генераторов контридей.

Подготовка помещения, техники, доски Распределение ролей среди участников.

Выбор оригинальных.

Представление участников Постановка задач ведущим Ответы на вопросы Генерирование идей Анализ идей Составление отредактированного списка идей.

Всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей.

Изучение признаков, по которым можно объединить идеи, классификация и составление перечня групп идей.

Диагностика ситуации Глубинный анализ проблемы.

Отсутствие всякой критики Поощрение предлагаемых идей Равноправие участников мозгового штурма Свобода ассоциаций и творческого воображения Творческая атмосфера на «игровой поляне».

Обязательная фиксация всех высказанных идей Время для обдумывания выдвинутых идей.

Оценка реализуемости.

Список годных.

Классификация.

Диагностика.

Правила.

регламент.

Подбор участников.

Формулирование цели.

Итоговый перечень идей и контридей.

Определение оптимальной идеи Решение организационных вопросов.

Анализ и оценка идей.

Генерирование идей.

Подготовка.