Процессный подход к взаимодействию общей системы управления и системы управления рисками предприятия

Они включаются в оптимистический план, объединяющий события, которые произойдут с вероятностью, близкой к 100% (события, к которым компания в подавляющем большинстве случаев готова), а соответствующие риски показаны на матрице, например, зеленым цветом.

В пессимистическом сценарии включаются и те риски, что были в оптимистическом и ожидаемом сценариях, плюс те негативные события, вероятность которых невелика, но последствия для проекта могут быть очень серьезными, вплоть до полной остановки предприятия. То есть получается, что риски накапливаются в плане деятельности, а как бы нарастающим итогом и реагирование предусматривается во всех трех сценариях проекта.

Определение степени вероятности наступления неблагоприятных событий, как и список самих событий, происходит, как правило, на основе прежде всего подробного интервью руководителя проекта. Кроме того, для этой цели также подключаются внешние эксперты Именно они знают, какие кризисные ситуации могут быть в деятельности предприятия и что является источником указанных кризисов (некачественное планирование, некачественное принятие решений).

Чтобы эффективно внедрить рекомендации по управлению рисками, с картой должны ознакомиться все менеджеры, принимающие участие в деятельности предприятия по данному направлению. Каждый отдел знакомится с той частью карты, которая касается только выполнения его функций. Например, специалист по технике безопасности отвечает за риск, связанный с безопасностью, и только этот риск он видит на карте.

Те, кто принимает решения, связанные с деньгами (финансовые менеджеры, финансовый департамент), должны ознакомиться с рисками, которые относятся к их сфере. Все остальное они читать не будут. Поэтому риски, мониторинг которых должен осуществлять финансовый департамент, для него выбираются отдельно. А уже руководитель финансового департамента ознакомится с картой целиком для согласования своих действий с другими подразделениями.

Для построения матрицы вероятностей и определения возможности наступления неблагоприятных событий рекомендуются следующие подходы к работе с экспертами.

1. Оценить степень вероятности каждого риска. Оценка степени вероятности наступления негативного события в некоторой степени субъективна. Но добиться большей объективности позволяет опрос нескольких своих внутренних экспертов.

2. Опрашивать разных экспертов, причем отдельно друг от друга, а потом соединяете полученные данные. При опросе экспертов необходимо изначально ставить им критерий оценки важности выделенного события. Таким образом, эксперты оценивают объем возможных убытков. Например, отклонение из-за какого-то события по срокам на 10%, то есть приблизительно на неделю — оценка на матрице 0,6; опоздание на десять дней (15%) — оценка 0,7; отставание от графика на 20% — оценка 0,8.

3. Разделить матрицу на две части: отдельно — вероятность наступления негативного события, отдельно — сумма возможных убытков. Степень вероятности выразить в цифровом формате. Все организационные управленческие риски по большей части обладают качественными оценками, а не количественными. Предложенный подход — отдельно рассматривать вероятность, а отдельно — абсолютные суммы возможных убытков — применяется нечасто, но лучше их нужно разделить. Потому что в денежном выражении риски очень важно оценить, например, риск изменения объемов работ по вине заказчика. Если этого не сделать, то неизвестно, сколько в таком случае должен доплатить заказчик. Важно также в цифрах выразить риск увеличения стоимости материалов, чтобы уменьшить вероятность наступления кассового разрыва. Но не менее важно не терять времени на определение абсолютных сумм там, где это сложно и дорого. Ведь построение карты рисков не может продолжаться вечно.

4. Для оценки рисков необходимо использовать внутренние источники. Причина кризиса многих компаний — в отсутствии процессного подхода к взаимодействию общей системы управления и системы управления рисками.

Согласно информации консалтинговой фирмы «Технологии Управления Спайдер» — успешные компании переживают так называемый кризис успеха, когда при огромном количестве проектов или направлений деятельности они не справляются привычными методами. Причина одна — нет системы управления проектами и рисками, регулярно возникающими в них. Опыт свидетельствует: по статистике, 80% тех рисков, которые могут быть выявлены в одном проекте, присущи и для всех остальных программ, реализуемых компанией. 75% — организационные риски компании, независимо от отрасли. Почти все они — от отсутствия дисциплинированности или отсутствия четкой организации. Внутренние ли это проекты, внешние ли — не имеет значения. Не делаются элементарные вещи, такие как проверка комплектности тендерной документации при получении ее от заказчика, оформление факта отсутствия некоторых документов, допускается элементарная недисциплинированность. Все это говорит о неотлаженных бизнес-процессах. Поэтому так важна система управления, которая обеспечит своевременное реагирование на любые риски.

Основа изложенной выше системы управления рисками, взаимосвязанной в бизнес-процессах с общей системой управления предприятием -в разумной целесообразности: минимизировать количество уровней принятия решений и формализовать структуру управления процессами на предприятии Определив точки потери времени и трудовых ресурсов, становится возможным построить оптимальную структуру проекта, выделив основные риски. Определяя источник риска, сразу разрабатывается план реагирования.

Введение

изложенных рекомендаций требует очень серьезной поддержки менеджмента самое сложное — установить формализацию процессов и неукоснительно ее соблюдать. Если этого не сделать, управленческая дисциплина разрушается.

Заключение

Общая характеристика процессного подхода основана на объединении важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число функций, которые применимы ко всем организациям. Американский менеджмент делит процесс управления на четыре первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции управления объединены между собой связующими процессами коммуникации и принятия решений. Функция руководства (лидерства) рассматривается как самостоятельная сфера деятельности в управлении.

Достаточно часто, в российских компаниях вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники предприятия длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах.

Каждое предприятие в процессе своей деятельности сталкивается с рисками. На каждом из этапов используются свои методы управления рисками. Результаты каждого этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему принятия решений с обратной связью.

Система управления рисками в общей системе управления предприятием является «сквозным процесс" — рискам подвержены все процессы деятельности предприятия. Система управления рисками тесно взаимосвязана с управлением предприятием по каждому направлению деятельности, риски являются составной частью каждого бизнес-процесса деятельности фирмы.

Качественно разработанный и организованный процессный подход взаимодействия общей системы управления предприятием и системы управления рисками в каждом процессе предприятия позволит своевременно минимизировать степень риска и оперативно принять меры по его устранению.

В работе рассмотрен процессный подход к взаимодействия общей системы управления предприятием и системы управления рисками как целостной системы на примере управления рисками проектов. С учетом методики консалтинговой фирмы «Технологии Управления Спайдер» рассмотрена формирование составлении карты рисков в общей системе деятельности предприятия и применения ее в основных процессов в цепочке принятия решений. В работе рассмотрена система оценки основных рисков при формировании бизнес-процессов с учетом обязанностей каждого сотрудника при создании системы премирования, учитывающей реально выполняемый объем работ.

Целью работы ставилось исследование процессного подхода во взаимодействии общей системы управления предприятием и системы управления рисками.

Для реализации поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1.Рассмотрена сущность процессного подхода управления предприятием.

2.Исследованы проблемы внедрения процессного подхода в управлении предприятием.

3.Рассмотрена система процессного подхода во взаимодействии управления предприятием и управления рисками на предприятии.

Таким образом, можно утверждать, что цель и задачи работы выполнены.

Список литературы

Монографии

Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. Издательство: РИА «Стандарты и качество» .

2007;240с.

К. Макхэм «Управленческий консалтинг» 2002 г. Дело и сервис. М.-с125.

В.С. Ефремов «Стратегия бизнеса» 2003 г. М. Изд. «Финпресс»., с234.

Э.А. Уткин «Консалтинг» 2002 г. М. Изд. «Тандем»., с47.

Учебник Стратегия бизнеса, Изд. ЗАО «КОНСЭКО». М. 2001. с328.

Периодические издания.

Алпатова Н. Управление рисками: Разработка и внедрение Процедурной модели управления выбранным типом проектов. Журнал Управление компанией № 5/2006.

Интернет-ресурсы Ахметзянов И. Р. Управление рисками лизинговой компании.

Журнал Корпоративный менеджмент:

http://www.cfin.ru/finanalysis/risk/leasing_risk.shtml

К. Макхэм «Управленческий консалтинг» 2002 г. Дело и сервис. М.- с85.

Учебник Стратегия бизнеса, Изд. ЗАО «КОНСЭКО». М. 2001. с187.

Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. Издательство: РИА «Стандарты и качество» .

2007;87с.

Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. Издательство: РИА «Стандарты и качество» .

2007;98с.

Э.А. Уткин «Консалтинг» 2002 г. М. Изд. «Тандем», с25.

Алпатова Н. Управление рисками: Разработка и внедрение Процедурной модели управления выбранным типом проектов. Журнал Управление компанией № 5/2006.

Ахметзянов И. Р. Управление рисками лизинговой компании.

Журнал Корпоративный менеджмент:

http://www.cfin.ru/finanalysis/risk/leasing_risk.shtml

Ахметзянов И. Р. Управление рисками лизинговой компании.

Журнал Корпоративный менеджмент:

http://www.cfin.ru/finanalysis/risk/leasing_risk.shtml