Развитие организационных структур предприятия

В дальнейших планах — завершение консолидации услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности.

В результате структурных преобразований будет завершена работа по разделению финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

Продолжением работы по реформированию внутрикорпоративной структуры управления в целях обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом стала разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации — «Газпром».

В 2007 г. были утверждены новые фирменные наименования 22 дочерних обществ, а также начата работа по дальнейшему переименованию и переходу на единый фирменный стиль дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром», в том числе реорганизуемых и вновь создаваемых.

До конца 2008 г. более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» сменят название и завершат переход на единый фирменный стиль (см. табл 2)

Таблица 2

Изменение наименований дочерних обществ ОАО «Газпром»

Общая численность персонала Группы Газпром в 2007 г. составила свыше 436 тыс. человек. В основных обществах — по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа — занято почти 225 тыс. работников, в компании «Газпром нефть» работают 44,4 тыс. человек, на предприятиях

Сибур Холдинга — 81,2 тыс. человек.

Рисунок 12. Структура персонала основных газодобывающих газотранспортных обществ Группы «Газпром» в 2007 году

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача — оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Мероприятия по совершенствованию внутрикорпоративной структуры управления предусматривают концентрацию отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром» .

В результате структурных преобразований была завершена работа по разделению финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

Совет директоров ОАО «Газпром» 29 марта 2006 года одобрил предложения по реорганизации дочерних обществ, единственным участником которых является ОАО «Газпром». В результате проведения реорганизации будут созданы дочерние общества со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром» (специализированные профильные компании): ООО «Газпром-ПХГ», ООО «Газпром переработка», ООО «Газпром северподземремонт», ООО «Газпром югподземремонт», ООО «Газпромтрансгаз-Кубань», а также увеличена до 100% доля ОАО «Газпром» в ООО «Газпромтранс».

В соответствии с названным решением Совета директоров ОАО «Газпром» приступает к основному этапу структурных преобразований. Схема практической реализации преобразований предполагает реорганизацию 17 дочерних обществ и предусматривает две стадии:

обособление профильных видов деятельности и активов — совмещаемые с основной деятельностью виды деятельности и активы действующих дочерних обществ ОАО «Газпром» (компаний — «доноров») обособляются в выделяемых профильных юридических лицах (компаниях- «буферах»);

консолидация профильных видов деятельности и активов — образованные в результате выделения компании-«буферы» консолидируются по видам деятельности путем их присоединения к соответствующей специализированной профильной компании.

Указанная организационно-правовая схема обеспечивает возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствует принятым в международной практике подходам.

В дальнейшем планируется создание других юридических лиц, консолидирующих иные виды сервисной деятельности (например, служба заказчика, газозаправочная деятельность и т. д.).

Совершенствование внутрикорпоративной структуры управления ОАО «Газпром» — важная составляющая работы компании, направленная на превращение «Газпрома» в глобальную вертикально интегрированную компанию — лидера мирового энергетического рынка.

Масштабы бизнеса крупного диверсифицированного холдинга ОАО «Газпром» в рамках второго этапа реструктуризации диктуют необходимость перехода к новой иерархии взаимоотношений внутри холдинга, а именно: «холдинг — субхолдинг — управляющая (холдинговая) компания — дочернее ООО» на базе более совершенной дивизионально-функциональной организационной структуры.

Под субхолдингом в данном случае понимается структурная единица в составе холдинга, права акционерной собственности на которую, полностью принадлежат руководству холдинга.

Именно руководители субхолдингов теперь занимают важнейшее место в управлении дочерними компаниями, вместо руководителей функциональных подразделений (профильных департаментов ОАО «Газпром»). В то же время, на уровне взаимодействия администрации каждого ООО с функциональными службами в составе субхолдинга, управление по-прежнему строится на основе линейно-функционального подхода.

При использовании дивизионально-функциональной организационной структуры в рамках промышленного диверсифицированного холдинга управление должно строиться на основании определенного алгоритма, суть которого заключается в организационном выделении в рамках холдинга уровня субхолдингов по направлениям деятельности (отраслям). Дивизиональная часть данной модели заключается в том, что руководители субхолдингов становятся одновременно и главами отраслей в составе холдинга. Функциональная часть состоит в том, что функциональные службы дочерних обществ с этого момента оказываются в двойном подчинении соответствующего функционального управления в холдинговой компании и руководителя дочернего общества.

По мнению многих авторов, процедуру организационного обособления деятельности по транспортировке газа в рамках газотранспортного субхолдинга целесообразно осуществлять в три этапа.

На первом этапе Центральное производственно-диспетчерское управление (ЦПДУ), осуществляющее функции по управлению потоками газа в газотранспортной системе (ГТС) ОАО «Газпром», в своем новом качестве приобретает статус полноценного центра ответственности в сфере обеспечения скоординированного взаимодействия двух других звеньев производственной цепи «транспорт газа — хранение газа» в рыночных условиях поставки газа потребителям.

В ходе второго этапа предлагается вариант совмещения ООО «Газпром-Трансгаз» и ЦПДУ в рамках одного юридического лица — 100%-ой дочерней Единой транспортной компании (ЕТК), что существенным образом упростит управление Единой системой газоснабжения (ЕСГ) и снизит технологические риски. Безусловно, создание ООО «ЕТК» станет выигрышным вариантом как для оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ, так и для выявления реальных транспортных издержек компании, что, в свою очередь, позволит, наконец, рассчитать реальный тариф на транспортировку газа. По нашему мнению, ООО «ЕТК» должно будет выполнять управленческие и координационные функции, при этом основным видом его деятельности станет ока-зание услуг по транспортировке газа.

В рамках третьего заключительного этапа предложен механизм окончательного разграничения транспортировки газа и подземного хранения как видов деятельности в рамках холдинга ОАО «Газпром». Очевидно, что ООО «Газпром-ПХГ» (субхолдинг в сфере подземного хранения газа), взаимодействуя с ООО «ЕТК», постепенно организационно «обосабливается» в рамках холдинга ОАО «Газпром». Создание над ООО «Газпром-ПХГ» специализированной управляющей (холдинговой) компании позволит организационно выделить самостоятельный субхолдинг в сфере подземного хранения газа в рамках холдинга ОАО «Газпром».

Именно в процессе организационного обособления специализированных субхолдингов в составе промышленного холдинга ОАО «Газпром» за счет децентрализации ряда функций управления на базе стратегических бизнес — единиц (подразделений) будет формироваться «предпринимательский» взгляд на газотранспортный бизнес.

2.3 Аутсорсинг, как инструмент совершенствования организационной структуры промышленного холдинга ОАО «Газпром» и определение экономического эффекта от осуществления мероприятий по совершенствованию организационной структуры в результате реструктуризации.

В рамках промышленного холдинга ОАО «Газпром» аутсорсинг представляет собой форму взаимодействия экономических субъектов, при которой «внешнее» предприятие (аутсорсер), продавая заказчику (холдингу) свои товары (услуги), включается в «управленческие и организационные контуры» заказчика как функциональное подразделение, оставаясь при этом юридически и организационно независимым.

Применительно к вовлеченным в процесс реструктуризации производственно-экономическим единицам в сфере подземного хранения газа и автомобильных газонаполнительных компрессорных станций (АГНКС), внедрение механизма аутсорсинга при формировании и развитии рыночных взаимоотношений, в его классической (рыночной) форме в рамках холдинга ОАО «Газпром», весьма затруднительно.

В условиях внутрисистемной реструктуризации промышленного холдинга наиболее актуальными и реально осуществимыми являются организационные решения, направленные на выделение непрофильных активов из баланса дочерних Обществ и консолидация этих активов в рамках специализированных (профильных) вертикально-интегрированных структур в составе холдинга ОАО «Газпром».

При эксплуатации подземных хранилищ газа (ПХГ) в рамках ООО «Газпром-ПХГ» участком по эксплуатации в составе одного из филиалов субхолдинга, велика вероятность становления холдинга на путь формирования девиантной модели реструктуризации, при которой вместо привлечения аутсорсеров к выполнению функций эксплуатирующей организации данные обязанности берет на себя субподрядчик в рамках филиала. Как показывает опыт реструктуризации компаний с подобным делегированием функций, ни финансово-экономические, ни технико-экономические параметры деятельности такой организационной структуры со временем не улучшаются.

Вследствие этого, по мнению автора, эксплуатацией всех объектов хранения газа в составе ООО «Газпром-ПХГ» должно заниматься специально созданное для этих целей ООО «Газпром-ПХГ — эксплуатация», входящее, с позиции организационной структуры, в состав субхолдинга в сфере подземного хранения газа. В дальнейшем имеется возможность специализации деятельности филиалов ООО «Газпром-ПХГ-эксплуатация» в зависимости от специфики обслуживаемых объектов (хранилищ) и ресурсов хранения (помимо природного газа), размещаемых по территориальному принципу в соответствии с местами будущей дислокации Управлений подземного хранения газа в составе ООО «Газпром-ПХГ».

Реализуя предложенный механизм организации работы ООО «Газпром-ПХГ-эксплуатация» на стадии эксплуатации водорассольного комплекса (ВРК), мы получаем, по сути, новый вид бизнеса, развитие которого видится в диверсификации деятельности ООО «Газпром-ПХГ» путем создания в рамках субхолдинга специализированной дочерней организации по строительству подземных резервуаров в каменной соли и построении этой работы на рыночных принципах. В рамках исследования автором предложены возможные области деятельности такой организации.

В результате реструктуризации, российская сфера подземного хранения газа, в лице ОАО «Газпром», получит хорошие перспективы перехода к взаимоотношениям со всеми заинтересованными лицами на коммерческой основе и привлечения рыночных субъектов к строительству новых объектов подземного хранения. Услуги по хранению газа со временем также станут самостоятельным видом услуг, цены на которые будут свободными от регулирования.

Другой, не менее важной, экономической целью аутсорсинга в рамках второго этапа реструктуризации в ОАО «Газпром» является консолидация всех активов газотранспортных Обществ (ГТО) в сфере АГНКС в составе специализированной вертикально-интегрированной дочерней компании ООО «Газпром

АвтоГаз".

Форма организации аутсорсинговой структуры для АГНКС должна определяться в рамках конкретного ГТО в зависимости от региональных условий функционирования, технического состояния и уровня загрузки основных фондов. Однако для всех форм аутсорсинга в сфере бизнеса АГНКС общим принципом функционирования должна стать передача в аренду определенных прав по управлению активами в обмен на безвозмездное предоставление аутсорсером собственных ресурсов.

Оказавшиеся в результате реструктуризации ГТО в централизованном управлении ООО «Газпром

АвтоГаз" активы АГНКС могут быть переданы на основе договоров коммерческой концессии (франчайзинга) в управление аутсорсинговым структурам-арендаторам. Формы и виды таких структур трудно предопределить заранее. Однако наиболее предпочтительным представляется использовать фирмы со смешанным уставным капиталом, включая в этот список сами ГТО в качестве субподрядчиков, частных инвесторов (автотранспортных предприятий), администрации регионов.

Для решения задачи оценки влияния реструктуризации на показатели финансово-экономической деятельности ООО «Волгоградтрансгаз» целесообразно использовать модели расчета технико-экономических показателей. В качестве исходных показателей использованы фактические данные бухгалтерского и управленческого учета, а также плановые и прогнозные показатели Общества на среднесрочную перспективу. Различия между моделями определяются задачами проведения сравнительного анализа. Две модели предназначены для прогноза возможных экономических последствий реструктуризации, а одна — для базы сравнения (таблица 3 прил.

8 .).

Проведенный по моделям расчет охватил весь процесс реструктуризации: до ее начала — 2003;2005 гг., промежуточные результаты первого этапа реструктуризации — 2006 г., и спрогнозированы окончательные результаты реструктуризации — 2007;2008 гг. Использованная методология позволила смоделировать деятельность ООО «Волгоградтрансгаз» как без учета мероприятий по реструктуризации, так и в результате преобразований.

Анализ полученных результатов показал, что реорганизация повлечет снижение затрат в целом по ООО «Волгоградтрансгаз» в 2007 г. на 2,16%. Полученные по итогам 2007 г. убытки не зависят от проведения реструктуризации и были запланированы заранее. Этот же вариант реструктуризации, рассчитанный на основе прогнозных показателей 2008 г., показал устойчивость снижения затрат и, как следствие, увеличение рентабельности производства на 8,9%.

Сводные результаты динамики показателей хозяйственно-экономической деятельности ООО «Волгоградтрансгаз», как одного из непосредственных участников процесса реструктуризации промышленного холдинга ОАО «Газпром» по всем моделям, вариантам и годам представлены в таблице 3.

Результаты исследования по оценке влияния структурных преобразований на экономические показатели эффективности деятельности ООО «Волгоградтрансгаз» позволили сделать главный вывод: в результате проведения преобразований по предложенной схеме, удалось снизить себестоимость основного вида деятельности (транспорта газа), что, в свою очередь, позволило сохранить величину тарифа на услуги Общества по транспортировке газа на прежнем уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При построении наиболее рациональной организационной структуры промышленного предприятия необходимо учитывать прямую зависимость между характеристиками системы управления производственно-хозяйственной деятельностью данного предприятия и его возможной организационной формой. Применительно к газовому холдингу, тесно взаимодействующему с экономической средой его деятельности как вертикально, так и горизонтально, сравнительные характеристики систем управления в сопоставлении с организационной формой их построения свидетельствуют о том, что наиболее рациональным вариантом развития холдинговой структуры управления является перерастание линейно-функциональной структуры управления в дивизионально-функциональную.

Для промышленных предприятий холдингового типа как сложных организационно-экономических систем основным инструментом изменения их организационной структуры является реструктуризация, в результате осуществления которой входящие в состав холдинга предприятия (бизнес — единицы), руководствуясь общей целью всей холдинговой структуры, приобретают большую свободу в выборе способов решения задач производственно-экономического характера. Процесс реструктуризации в данном случае направлен не на антикризисное оздоровление крупного промышленного субъекта, а имеет своей целью совершенствование деятельности организационных бизнес — единиц холдинга в рыночных условиях хозяйствования.

При использовании дивизионально-функциональной организационной структуры в рамках промышленного диверсифицированного холдинга, управление должно строиться на основании определенного алгоритма, суть которого заключается в последовательном организационном выделении в рамках холдинга уровня субхолдингов по направлениям деятельности (отраслям). Дивизиональная часть данной модели заключается в том, что руководители субхолдингов становятся одновременно и главами отраслей в составе холдинга. Функциональная часть состоит в том, что функциональные службы дочерних обществ оказываются в двойном подчинении соответствующего функционального управления в холдинговой компании и руководителя дочернего общества.

Современные масштабы бизнеса диверсифицированного холдинга ОАО «Газпром» в рамках второго этапа реструктуризации определяют необходимость перехода к новой системе взаимоотношений, а именно: «холдинг — субхолдинг — управляющая (холдинговая) компания — дочернее ООО» на базе более совершенной дивизионально-функциональной организационной структуры. В результате управление дочерними компаниями осуществляют не руководители функциональных подразделений (профильных департаментов ОАО «Газпром»), а руководители субхолдингов. В то же время, на уровне взаимодействия администрации каждого ООО с функциональными службами в составе субхолдинга сохраняется линейно-функциональная структура управления.

В рамках промышленного холдинга ОАО «Газпром» аутсорсинг представляет собой форму взаимодействия экономических субъектов, при которой «внешнее» предприятие (аутсорсер), продавая заказчику (холдингу) свои товары (услуги), включается в «управленческие и организационные контуры» заказчика как функциональное подразделение, оставаясь при этом юридически и организационно независимым (форма корпоративного аутсорсинга).

6Анализ влияния структурных преобразований на финансово-экономические показатели различных видов деятельности одного из непосредственных участников промышленного холдинга ОАО «Газпром» — ООО «Волгоградтрансгаз» показал, что, несмотря на увеличение затрат предприятия за счет роста стоимости услуг выделяемых (передаваемых) подразделений, себестоимость основного вида деятельности (транспорта газа) снижается, что, в свою очередь, позволяет сохранить величину тарифа на услуги Общества по транспортировке газа на прежнем уровне.

В результате исследования и анализа в данной курсовой работе были решены следующие задачи:

— выделены ключевые характеристики, на основании которых возможно проведение сравнительного анализа форм организационных структур промышленных предприятий в изменяющихся условиях хозяйственной деятельности: степень централизации управления; квалификационные требования к руководителю; специализация; наличие (отсутствие) вертикальных и горизонтальных связей;

— установлено, что в рамках крупного промышленного комплекса объектом организационной реструктуризации выступают внутрисистемные отношения (связи) между отдельно управляемыми бизнес — единицами (подразделениями), осуществляющими взаимодействие друг с другом в системе координат «управление-подчинение» в рамках единой системы хозяйствования;

— выявлены основные факторы, препятствующие формированию рыночно-ориентированных холдинговых структур, образуемых в процессе реструктуризации крупных акционерных обществ: отсутствие четко обозначенных миссий функционирования предприятий; наличие структурных проблем, проявляющихся в подчиненности центров стратегического планирования единоличному исполнительному руководству компании; чрезмерная централизация управления, связанная с совмещением функций владения и управления; недостаточная формализация процесса принятия решений; наличие внутренних коммуникационных проблем и др.;

— доказано, что процесс организационного обособления специализированных субхолдингов в составе промышленного холдинга ОАО «Газпром» способствует развитию «предпринимательского» подхода к газотранспортному бизнесу, в первую очередь, за счет децентрализации ряда функций управления на базе стратегических бизнес — единиц (подразделений), полностью отвечающих за прибыли и убытки от той деятельности, которая является для них профильной;

— обосновано, что главная причина недостаточного использования аутсорсинга в его классической форме как инструмента совершенствования организационной структуры управления заключается в отсутствии сторонних подрядчиков, предоставляющих специализированные промышленные услуги, что, в свою очередь, предопределяет выбор руководства холдинга ОАО «Газпром» в пользу выделения (передачи) непрофильных активов в вертикально-интегрированные компании;

— оценен экономический эффект от реструктуризационных мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «Газпром» на примере ООО «Волгоградтрансгаз», обоснованный «модельными» расчетами технико-экономических показателей эффективности видов деятельности холдинга, подлежащих реорганизации в той или иной форме, на базе алгоритма программного продукта «Project Expert».

1. Андреев, О.Н. О перспективах самостоятельного бизнеса АГНКС в рамках процесса совершенствования внутрикорпоративной структуры ОАО «Газпром» / М. С. Литвинов // Сборник работ победителей XIV Конкурса молодежных разработок по проблемам топливно-энергетического комплекса. Министерство промышленности и энергетики РФ, Федеральное агентство по энергетике, Общероссийская общественная организация «Национальная система развития научной, творческой и инновационной деятельности молодежи России «ИНТЕГРАЦИЯ». — М., 2006. — С.

65.

2.. Виханский, О.О. Научно-методологические основы формирования рациональной сети АГНКС в современных условиях / М. С. Литвинов, Л. С. Шаховская // Альманах-2006

Волгоградское отделение Международной академии авторов научных открытий и изобретений «ВОРАЕН». — Волгоград: Изд-во Вол

ГУ, 2006. — С. 78

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. Москва, «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1995, С. 385

4.Литвинов, М. С. Компаративный анализ холдинговых организационных структур управления / М. С. Литвинов, Л. С. Шаховская // Предпринимательство — Москва, 2007. — № 2 (спец. выпуск). — С. 58

5. Литвинов, М. С. Аутсорсинг как инструмент совершенствования организационной структуры промышленного холдинга / М. С. Литвинов // Вестник Волгоградского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Гуманитарные науки. Выпуск 10 (25). — Волгоград, 2007. — С. 94

6.Масютин С. Совершенствование систем управления предприятием. Журнал «Аудит и финансы», Москва-. С. 123

7.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва.: «Дело», 1992,

С. 256

8.Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Саломатина Н. А. Управление организацией. Москва, «ИНФРА. М», 1999, С. 124

1 Герчикова И. Н. Менеджмент. Москва, «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1995, С. 385

Рассчитано по: Оценка влияния структурных преобразований в газотранспортной организации ОАО «Газпром» на финансово-экономические показатели ее деятельности: отчет по результатам выполненных работ (том 1,2) / ООО «НИИгазэкономика». — М., 2005. — 157с.

Стиль работы руководителя

Внешнии требования

Организационная структура управления

Организационная модель

Предыдущий опыт

Организационная Концепция

Цели организации

Стртегическая концепция

Стртегия Как организация собирается добиться успеха Возможности Опастности Сильные стороны Слабые стороны Бизнес-план