Современные формы и системы оплаты труда на предприятии (доработка)

Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим компании и который является целью рабочей деятельности сотрудника. Для менеджеров отдела продаж целевым результатом являются обеспечение притока денег в организацию (продажи) и расширение клиентской базы (увеличение числа клиентов — т. е. увеличение доли рынка). Показатели результативности — объем продаж за период и число оформленных позиций в заказах за период.

Объем продаж — это сумма поступивших средств от продажи клиентам заказанного товара. В эту сумму не включаются возвраты, неисполненные заказы, ошибки при исполнении заказов. Количество продаж — количество позиций по исполненным заказам, исключая количество позиций возвратов, неисполненных заказов, ошибок.

Эти показатели должны учитываться и рассчитываться для каждого менеджера отдела продаж, по клиентам, с которыми работает данный менеджер [16, c. 72].

Для того, чтобы измерять результативность, необходимо сравнить достигнутый результат с эталонным (или плановым), т. е. измеренная результативность есть отношение фактического результата к эталонному (запланированному).

Таким образом, результативность менеджера по продажам будет измеряться следующим образом:

Рез = (ОбФакт/ОбПлан * Поз

Факт/Поз

План), (3.1)

где Рез — общая результативность менеджера по продажам;

ОбФакт — фактический объем продаж;

ОбПлан — плановый объем продаж;

Поз

Факт — фактическое количество позиций в исполненных заказах;

Поз

План — плановое количество позиций в исполненных заказах.

Денежное вознаграждение в рекомендуемой системе оплаты состоит из двух частей — постоянной (базового оклада) и переменной (премия).

Базовый оклад должен различаться у менеджеров по продажам в зависимости от квалификации, опыта работы, стабильности в работе, объема исполняемых функций и т. д. Достигается такое различие через установление категорий менеджеров по продажам: от стажера до ведущего менеджера по продажам. Базовый оклад изменяется (повышается) с повышением категории [16, c. 74].

Переменная (премиальная) часть должна напрямую зависеть от результативности сотрудника. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле [16, c. 75]:

ЗП = Окл + Тар

Прем * Рез, (3.2)

где ЗП — итоговая заработная плата менеджера по продажам за месяц;

Окл — базовый оклад менеджера по продажам соответствующей категории;

Тар

Прем — премиальный тариф;

Рез — общая результативность менеджера по продажам.

Для того, чтобы обеспечить мотивацию и заинтересованность сотрудников ООО «Стройсервис» также и в коллективном результате (результате всего отдела), в формулу зарплаты вводится результативность всего отдела, но влияние результативности всего отдела на личную заработную плату будет на уровне 0,2 — 0,4.

Таким образом, окончательная формула расчета заработной платы менеджера по продажам выглядит следующим образом:

ЗП = Окл + Прем. Тариф * Результ. Специал. + Прем. Тариф * Результат. Отдела*0,4 (3.3)

Базовые оклады необходимо установить таким образом, чтобы итоговая заработная плата (ЗП) при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т. е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) менеджер по продажам начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.

Принцип достижения минимальной результативности Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В ООО «Стройсервис» рекомендуется установить минимальную результативность на уровне 0,7.

Так, если менеджер по продажам не достигает планки минимальной результативности — он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30−40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:

ЗП = Окл + Тар

Прем * Рез, если Рез<�РЕЗмин, то Рез = 0

Пример расчета зарплаты для двух специалистов (менеджеров по продажам) ООО «Стройсервис» на основании данных об объемах продаж специалистов в 2007 году представлен в таблицах 3.2 и 3.

3.

Таблица 3.2

Сведения о достигнутом уровне результативности первого менеджера в 2007 году Специалист Первый Факт Эталон Результативность Объем (тыс. руб.) 8800 10 000 0,88 Заказы (шт.) 205 300 0,68 Общая результативность 0,60

Таблица 3.3

Сведения о достигнутом уровне результативности второго менеджера в 2007 году Специалист Второй Факт Эталон Результативность Объем (тыс. руб.) 9700 10 000 0,97 Заказы (шт.) 290 300 0,97 Общая результативность 0,94

Допустим, что оклад специалистов будет равен 5000 руб.

Премиальный тариф равен 3000 руб.

Минимальная результативность — 0,70.

Первый специалист не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за отдел.

Рассчитаем заработную плату каждого специалиста.

Заработная плата первого специалиста составит:

5000 + 0 + 3000*0,75*0,4 = 5000 + 0 +900 = 5900 руб.

Заработная плата второго специалиста составит:

5000 + 3000*0,94 + 3000*0,75*0,4 = 5000 +2820 +900 = 8720 руб.

Понятно, что второй специалист получил свою премию за нужный компании результат, а первый остался без премии за низкую эффективность работы. Причем низкую эффективность специалист может показывать очень короткое время — 2−3 месяца, а затем руководство должно рассматривать вопрос о его увольнении. Таким образом, предлагаемая модель системы оплаты труда производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников.

Необходимые условия внедрения модели в ООО «Стройсервис» состоят в следующем:

— показатели результативности должны строго учитываться, быть доступными для просмотра в любой момент времени с рабочего места специалиста (в автоматизированной системе должен быть стандартный отчет по куратору с данными показателями);

— в автоматизированной системе учета показатели должны относиться к конкретному менеджеру по продажам, система не должна допускать оформление заказов клиенту, если не указан специалист;

— необходим рациональный и взвешенный подход к установлению эталонов (планов) по каждому показателю — для этого необходима четкая статистика по продажам (суммы — позиции) для каждого менеджера по продажам минимум за год;

— необходимо явным образом ввести категории менеджеров по продажам, установить критерии и механизм перехода менеджеров по продажам из категории в категорию, зафиксировать должностные обязанности менеджеров по продажам каждой категории.

3. Заключительное направление совершенствования системы стимулирования — внедрение новых форм стимулирования персонала.

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в ООО «Стройсервис» можно выделить следующие:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

медицинское обслуживание;

помощь в получении дополнительного образования;

программы добровольного страхования;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек.

В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем.

Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

4. Развитие системы управления карьерой включает в себя создание планов карьеры для каждого сотрудника. За составление планов должен отвечать руководитель структурного подразделения, в котором работе сотрудник. Планом карьеры должно предусматриваться повышение в должности каждые 1 — 2 года.

Определим экономическую эффективность изменения системы оплаты труда строительных рабочих. Эффективность от изменения их оплаты труда будет достигаться за счет экономии на материалах и сырье, которые составляют 54% себестоимости продукции и работ предприятия.

Предположительно по сравнению с 2006 годом экономия материалов и сырья составит 5% (по отдельным сотрудникам экономия может достигать 8 — 10%):

Эс = 71 063 тыс. руб. * 54% / 100% * 5% / 100% = 1918,7 тыс. руб.

Экономическая эффективность перевода менеджера по продажам на окладно-премиальную систему оплаты труда в денежном выражении может быть оценена в виде повышения его индивидуальной производительности (за счет активации мотива трудовой деятельности).

Повышение заинтересованности возникает у работника за счет того, что он убежден в возможности заработать и получать более высокую заработную плату, что подтверждается экспериментальными расчетами по определению размеров заработной платы.

Годовой экономический эффект за счет внедрения окладно-премиальной системы оплаты труда определяется по формуле:

где — годовой экономический эффект, руб./год;

— прирост доходов за счет перевода работника на окладно-премиальную систему оплаты труда руб./год.

Величина определяется по формуле:

ΔД = (Днов — Дсущ) · 12,

где Днов — месячный объем заключаемых договоров при оплате труда работника по окладно-премиальной форме, руб./мес.;

Дсущ — месячный объем заключаемых договоров при оплате труда работника по существующей системе, руб./мес.;

12 — количество месяцев в году.

В свою очередь Днов определяется по формуле:

Днов = Дсущ + кприрост / 100 · Дсущ, где — коэффициент, учитывающий процент прироста доходов от повышения индивидуальной производительности труда работника, %.

Величина определяется по формуле:

ΔРЗП = (Знов — Зсущ) · n · 12,

где — заработная плата работников в октябре 2007 года при окладно-премиальной форме оплаты труда, руб./чел.

мес.;

— заработная плата работника в октябре 2007 года при существующей простой повременной системе оплаты труда, руб./чел.

мес.;

n — численность менеджеров по продажам на предприятии, чел;

12 — количество месяцев в году, ед.

Переведя работника на новую форму оплаты труда с тесной увязкой заработной платы с доходом от заключенных им договоров, руководство ООО «Стройсервис» может быть уверено в том, что трудовая активность его не будет ниже достигнутой прежде.

Из выше перечисленных рассуждений можно принять для расчета годового экономического эффекта за счет внедрения окладно-премиальной системы оплаты труда коэффициент, учитывающий процент прироста доходов от повышения индивидуальной производительности труда работников равным 15 процентам.

Днов год = (8884 + 15 / 100 · 8884) = 10 216,6 тыс. руб.

ΔД = 10 216,6 — 8884 = 1332,6 тыс. руб.

По всем менеджерам отдела продаж:

ΔД 10 менеджеров = 1332,6 тыс. руб. * 10 чел. = 13 326 тыс. руб.

ΔРзп = 12 · (8720 — 4600) · 10 = 494,4 тыс. руб.

Эгод = 1332,6 — 494,4 = 838,2 тыс. руб.

Результаты расчетов экономической эффективности проекта представлены в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Экономическая эффективность проекта изменения системы оплаты труда менеджера по продажам ООО «Стройсервис»

Показатель Единица измерения Значение показателя существующий вариант проектируемый вариант Система оплаты труда — бестарифная окладно-премиальная Прожиточный минимум руб. 3194,0 Зарплата октябрь 2007 г. руб. 4600 8720

Прирост индивидуальной производительности % - 15,0 Прирост доходов предприятия % - 16,4 тыс.

руб. — 13 326

Дополнительные затраты на зарплату тыс. руб. — 494,4 Годовой экономический эффект тыс.

руб. — 838,2 Эффективность мероприятий — - 838,2 / 494,4 = 1,7

Таким образом, внедрение измененной системы оплаты труда сотрудников отдела продаж принесет существенный доход предприятию, который уже в первый год реализации проекта превысит 800 тыс. руб.

Оценка затрат на предложенные мероприятия по совершенствованию нематериальных факторов стимулирования труда персонала ООО «Стройсервис» приведена в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Оценка текущих расходов ООО «Стройсервис», связанных с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников предприятия Наименование затрат Сумма расходов в месяц, руб. Сумма расходов в год, руб. 1 2 3 Организация питания внутри компании 80,9 970,8 Оплата транспортных расходов 40,4 484,8 Медицинское обслуживание 11,2 134,4 Помощь в получении дополнительного образования — 60,0 Программы страхования 45,5 546 Организация совместных поездок — 180,0 Итого — 2376,0

Итак, анализ показал, что увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год.

Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала ООО «Стройсервис».

В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов ООО «Стройсервис» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.

Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала ООО «Стройсервис». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит ООО «Стройсервис» получить гораздо больший экономический эффект.

В 2008 году от внедрения всех предложенных мероприятий суммарный экономический эффект составит 20 471,6 тыс. руб.

Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам ООО «Стройсервис». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности по причине не субъективных назначений на вышестоящие должности.

Также наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 — 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Существует ряд способов, которые способствуют стимулированию труда: планирование карьеры, система социально-психологических факторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применение новых форм оплаты труда.

На основе анализа системы материального и нематериального стимулирования персонала ООО «Стройсервис» были сделаны следующие выводы.

1. Система материального стимулирования через различные виды премий и доплат охватывает всех сотрудников предприятия. При этом размер стимулирующих выплат зависит от эффективности труда сотрудников ООО «Стройсервис».

2. Средний размер выплат стимулирующего характера, которые включают заработную плату, премии, выплачиваемые персоналу, превышает прожиточный минимум трудоспособного населения в 2 — 3 раза, что также благоприятно характеризует систему стимулирования сотрудников предприятия.

3. В качестве негативных моментов системы стимулирования можно выделить недостаточность нематериальных факторов стимулирования — сотрудники в анкетном опросе низко оценили перспективы роста в компании. Внедрение нематериальных стимулов может стать важным фактором повышения производительности труда персонала, поскольку темпы ее роста в 2005 году недостаточны.

4. Сотрудники ООО «Стйросервис» не в полной мере удовлетворены размером получаемой заработной платы. Таким образом, руководству ООО «Стройсервис» необходимо предусмотреть возможность изменения систем оплаты труда персонала.

Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Стройсервис» рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

— изменить систему оплаты труда строительных рабочих;

— изменить систему оплаты труда менеджеров по сбыту ООО «Стройсервис», поскольку именно от эффективности их работы зависит финансовый результат деятельности предприятия;

— внедрить нематериальные факторы стимулирования;

— развить систему управления карьерой в целях повышения заинтересованности работы персонала на предприятии.

Эффективность от изменения оплаты труда строительных рабочих будет достигаться за счет экономии на материалах и сырье и составит 1917,8 тыс. руб. Годовой экономический эффект за счет изменения системы оплаты труда менеджеров по продажам ООО Стройсервис" составит 12 831,6 тыс. руб.

Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам ООО «Стройсервис». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности по причине не субъективных назначений на вышестоящие должности.

Также наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 — 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

ГОЛОССАРИЙ

№ п/п Понятие Содержание 1 2 3 1 Должностной оклад месячная заработная плата, тариф оплаты труда, предусмотренный для лиц, занимающих данную должность 2 Единая тарифная сетка система дифференциации оплаты труда в зависимости от квалификации работника и характера выполняемых работ; обязательна для всех организаций РФ, находящихся на бюджетном финансировании 3 Заработная плата денежное вознаграждение за труд 4 Заработная плата дополнительная денежные выплаты работникам, не связанные непосредственным образом с выполненной ими работой, но включаемые в фонд заработной платы (оплата отпусков, льготных часов, различные надбавки) 5 Заработная плата основная относительно постоянная часть заработной платы, соответствующая оплате труда по действующим тарифам и нормам оплаты 6 Материальное стимулирование совокупность экономических форм и методов побуждения людей, основанных на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.). 7 Минимальная заработная плата минимальный размер оплаты труда, МРОТ — официально устанавливаемый государством минимальный уровень оплаты труда на предприятиях любой формы собственности в виде наименьшей месячной ставки или почасовой оплаты. 8 Оплата труда это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд 9 Охрана труда система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. 10 Повременная оплата труда форма оплаты труда, в основе которой лежит принцип зависимости величины заработной платы от количества рабочего времени, отработанных часов. Заработная плата определяется умножением количества отработанных часов на часовую тарифную ставку оплаты труда, установленную для данной категории работников. 11 Работодатель фирма или человек, нанимающие на работу других людей, предоставляющие им работу. 12 Работник лицо, выполняющее работу, работающее на предприятии, в организации, учреждении. 13 Сдельная оплата труда форма оплаты труда работников, при которой их заработная плата устанавливается в соответствии с количеством произведенной работником продукции заданного качества.

При этом за каждую единицу продукции выплачивается определенная сумма денег. 14 Система оплаты труда методы установления уровня оплаты труда работников 15 Стимулирование труда способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. 16 Трудовой контракт договор, заключаемый между нанимателем и наемным работником в письменной форме на определенный срок или на время выполнения конкретной работы (подряд). Права, обязанности и ответственность сторон, условия оплаты и организация труда устанавливаются самостоятельно сторонами соглашения. В контракте могут быть предусмотрены разнообразные льготы для создания дополнительных стимулов к труду.

При истечении срока действия контракта он автоматически продлевается на неопределенный срок, если ни одна из сторон не потребовала прекращения трудовых отношений. 17 Фонд оплаты труда

суммарные денежные средства предприятия, израсходованные в течение определенного периода времени на заработную плату, премиальные выплаты, доплаты работникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой Кодекс Российской Федерации. Федеральный закон № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 года. — М.: Омега-Л, 2006. — 86 с.

Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Федеральный закон. Принят Гос. Думой 24 июля 1998 г.

Об основах охраны труда в Российской Федерации. Федеральный закон. Принят Гос. Думой от 17 июля 1999 г.

О коллективных договорах и соглашениях. Закон Российской Федерации (с изменениями и дополнениями) // Российская газета. — 1995. — 5 декабря.

Адамчук В.В., Кокин Ю. П. и Яковлев Р. А. Экономика труда. Учебное пособие. — М.: Инфра — М, 2005. — 530 с.

Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 412 с.

Бухалков М. И. Совершенствование организации и нормирования труда в современном производстве. — Самара: Самарский ГТУ, 2003. — 364 с.

Бычин В.Б., Малинин С. В. Нормирование труда / Под ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. — 366 с.

Бычин В.Б., Малинин С. В., Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда: Учебник / Под ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2003. — 464 с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2003. -496 с.

Виноградов В. В. Учет оплаты труда в условиях становления рыночных отношений. Учебное пособие. — СПб.: СПУЭиФ, 2002. — 120 с.

Волгин Н. А. Мотивационный механизм взаимосвязи доходов работника и результативности производства. — М.: РАУ, 2005. — 418 с.

Генкин Б. М. Нормирование труда. — М.: Экономика, 2003. — 226 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Норма— ИНФРА, 1998. — 542 с.

Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник. — М.: Норма, 2005. — 448 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебное пособие. — Н. Новгород, 2006. — 502 с.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Наумов Н. И., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. (Настольная книга менеджера). — М.: Экономика, 2000. — 562 с.

Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2004. — 386 с.

Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). — СПб.: Питер, 2002. — 438 с.

Зубкова А.Ф., Слезингер Г. Э. Организация нормирования труда на предприятиях. — М., 2003. — 352 с.

Зудина Л. Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 185 с.

Катаева Л.Д., Абрамова Т. Г. Управление персоналом: Хрестоматия. Новосибирск, 2004. — 124 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. Учебное пособие. — М.: Инфра — М, 2003. — 178 с.

Книга работников кадровой службы: уч. — справочное пособие/ РАГС при Президенте РФ/ Под общ. Ред. Е. В. Охотского, В. М. Анисимова. — М.: Экономика, 2005. — 496 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учеб. для вузов. — М.: Русская деловая литература, 2006. — 408 с.

Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2004. — 372 с.

Лебедев О.Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. Учеб. пособие / Под ред. О. Т. Лебедева. — СПб.: ИД «М и М», 2001. — 208 с.

Маслов Е. В. Организация труда рабочих: Учебное пособие. — Новосибирск: НГУЭиУ, 2004. — 168 с.

Маусов В. Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6. — С. 34 — 41.

Михайлов Ф. Б. Методы управления персоналом. — М.: Дело, 2005. -218 с.

Морозова Л. Л. Труд и заработная плата. Практическое руководство. — М.: Юрист, 2002. — 314 с.

Павленко А.П., Суетина Л. М. Организация нормирования труда на предприятиях в современных условиях. — М.:Экзамен, 2004. — 542 с.

Рофе А. И. Научная организация труда: учебное пособие. — М.: МИК, 1998. — 304 с.

Рофе А. И. Организация и нормирование труда: Учебник. — М.: МИК, 2001. — 368 с.

Рощин С. Ю. Экономика труда. Учебное пособие. — М.: изд-во МГУ, 2004. — 370 с.

Рынок труда и доходы населения. Учебное пособие / Под ред. Н. А. Волгина — М.: Филинъ, 2004. — 278 с.

Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: Инфра — М, 2003. — 336 с.

Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Ардо, 2004. — 386 с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Экономика, 2004. — 522 с.

Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд — во РАГС, 2002. — 488 с.

Управление персоналом. Планирование человеческих ресурсов организации. — М., 2003. — 204 с.

Управление персоналом в условиях социально — рыночной экономики. / Под ред. Марра Р., Шмидта Г. — М.: Статистика, 2002. — 412 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2002. — 542 с.

Управление человеческими ресурсами. / Под ред. Н. А. Гореловой, А. И. Тучкова. — СПб.: Артен, 2002. — 166 с.

Фильев В. И. Нормирование труда на современном предприятии. — М.: Юрид. бюллетень предпринимателя, 2006. — 382 с.

Фурман Б. А. Управление уровнем оплаты труда // Экономика строительства. — 2006. — № 1. — С. 20 — 29.

Экономика железнодорожного транспорта / Под ред. И. В. Белова. — М.: Транспорт, 1989. — 351 с.

Экономика железнодорожного транспорта / Под ред. В. А. Дмитриева и Ф. П. Мулюкина. — М.: Транспорт, 2005. — 438 с.

Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, 2004. — 623 с.

Приложение, А Опросный лист Уважаемые сотрудники ООО «Стройсервис», просим ответить Вас на следующие вопросы.

1. Почему Вы выбрали для работы организацию ООО «Стройсервис»?

близость к дому престиж организации высокий уровень оплаты труда устроились по совету знакомых другое

2. Удовлетворены ли Вы размером получаемой заработной платы?

да не в полной мере нет

3. Как Вы оцениваете перспективы карьерного роста в организации ООО «Стройсервис»?

низко достаточно высоко очень высоко

4. Как Вы оцениваете взаимоотношения, складывающиеся с Вашим непосредственным руководителем?

отношения не складываются нормальные отношения очень хорошие отношения

5. Как Вы оцениваете взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе?

отношения не складываются нормальные отношения очень хорошие отношения

6. Как Вы считаете, достаточно ли Вам предоставляется возможностей для проявления самостоятельности и инициативы в работе?

недостаточно возможность предоставляется, но хотелось бы иметь больше возможностей для проявления инициативы и самостоятельности вполне достаточно

7. Какие дополнительные мероприятия необходимо организовать для сотрудников в целях повышения заинтересованности в работе (можно выбрать до трех вариантов)?

организация питания внутри компании медицинское обслуживание оплата транспортных расходов программы страхования организация совместных поездок проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

Приложение Б

УТВЕРЖДАЮ Директор ООО «Стройсервис»

Харламов А.В.

___________________________

21 декабря 2007 года Положение об оплате труда г. Новосибирск, ООО «Стройсервис»

Настоящее положение вводится в целях повышения материальной заинтересованности работников в результатах работы организации в целом и конкретных участков каждого работника.

1. Оплата труда работников ООО «Стройсервис» производится в соответствии с Трудовым кодексом РФ и Уставом. Расходование средств фонда заработной платы производится в пределах утвержденных нормативов.

Директор ООО «Стройсервис» самостоятельно определяет численность работников, размеры окладов, тарифных ставок, расценок, надбавок, премий, вознаграждений, поощрений, материальной помощи. Штатное расписание утверждает директор ООО «Стройсервис».

Ежемесячно заработная плата работникам начисляется: за фактический объем реализации (доходов) исходя из расценок, окладов, тарифных ставок, за отработанное время, с учетом доплат, надбавок (за заведование, работу в ночное время и т. д.), районного коэффициента в размере 1,25.

Специалистам отдела сбыта производится начисление заработной платы по сдельным расценкам оплаты труда в % от месячного валового дохода по заключенным договорам. Оклад специалистам назначается за выполнение плана оборота и за каждый процент недовыполнения плана вычитается 0,1% от оклада.

Строительным работникам оплата труда производится в соответствии с территориальными нормативами.

Прочим работникам, не указанным в п. 4, 5 Положения оплату производить по тарифным ставкам, окладам за фактически отработанные часы (путевому листу, табелю фактически отработанного времени).

Заработная плата сотрудникам выплачивается при условии соблюдения распорядка рабочего дня, исполнения указаний руководителя.

Премия выплачивается при условии рентабельной работы. За работу в ночное время устанавливается доплата в размере 40% от должностного оклада (тарифной ставки).

Доплата водителям за классность в размере 25% (1 класс) и 10% (2 класс) за отработанное время в качестве водителя. Водителю легкового автомобиля производить доплату за ненормированный рабочий день в размере 50%. Премирование производится в размере 500 руб. при сдаче 18 путевых листов и кроме того за качественное исполнение своих обязанностей и обеспечение безаварийной работы.

10. Доплата работникам за совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются в соответствии со ст. 151 ТК РФ.

Оформляются постановлением, распоряжением директора организации, с указанием совмещенной должности (профессии), объема дополнительной работы и размера доплаты.

11. Доплата работникам за совмещение должностей не устанавливается в тех случаях, когда совмещенная работа обусловлена трудовым договором (входит в круг обязанностей работника) или поручается работнику в установленном законодательством порядке в связи с недостаточной загруженностью по основной работе.

Не устанавливаются доплаты за совмещение профессий, руководителям и их заместителям.

12. За интенсивную работу на компьютере производится ежемесячно доплата в размере 10% оклада.

13. Работникам охраны (сторожам) доплата за работу в ночное время включена в тарифные ставки.

14. Все виды доплат устанавливаются в пределах средств фонда оплаты, при обеспечении рентабельной работы.

15. Πο окончании отчетного года производится расчет суммы средств, направленных на выплату премии, материальной помощи, единовременного поощрения и других.

16. Работники, допустившие производственные упущения лишаются премии полностью или частично за не обеспечение:

— роста объемных показателей против прошлого года;

— мер по укреплению порядка и дисциплины, сокращению текучести кадров;

— температурного режима отапливаемых зданий, помещений;

— выпуска качественной продукции и исполнение заявок на продукцию собственного производства;

— снижения дебиторской задолженности;

— соблюдения правил охраны труда и техники безопасности, противопожарной безопасности, производственных, технологических инструкций;

— сокращения недостач и хищений, взыскание расхищенных средств, отсутствие приписок в отчетности;

— своевременной сдачи отчетов;

— своевременного отведения результатов инвентаризации, сверки расчетов, предоставления проводок к балансу и другие.

17.Всем работникам ООО «Стройсервис» предоставляются ежегодные отпуска в календарных днях с сохранением места работы и среднего заработка. Расчетным периодом для определения среднего заработка являются последние 3 месяца, предшествующие уходу в отпуск.

Приложение В

(3.4)

(6.6)

(6.7)

(6.8)

Работодатель или его представитель

Коллективные переговоры

Работники предприятия в лице их представителей

Коллективный договор

Взаимные обязательства сторон по следующим вопросам

Нормы выплат и уровень заработной платы

Платежеспособность организации

Прожиточный минимум

Производительность

Национальное и международное законодательство

Сравнительный уровень заработной платы

Состояние рынка труда

Политика правительства

Организационные перемены, новации

Существующие различия в оплате труда

Оплата труда

бестарифная система

сдельная

повременная

прямая сдельная;

сдельнопремиальная;

сдельнопрогрессивная;

косвенная сдельная;

аккордная.

простая повременная повременно-премиальная

коэффициенты квалификационного уровня и трудового участия

«вилки» соотношений оплаты труда разного качества, контрактная форма