Консультирование по эффективности внедрения мотивационных систем на примере ООО «М. видео Менеджмент»

Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации. Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.

Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность. Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место. В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.

Следует уточнить, что новая система материального стимулирования является скорее синтезом вышеобозначенных двух теорий. Можно сказать, что новый подход совмещает и теорию X, и постулат о необходимости развития персонала. Основными причинами, по которым консультант выбрал именно эту систему материального стимулирования были:

она позволяла в краткие сроки переломить отрицательную тенденцию продаж;

в тоже время не требовала дополнительных материальных затрат из фондов магазина;

и могла быть осуществлена в краткие сроки силами менеджмента магазина.

Суть предложения автора состояла в изменение системы начисления премии для продавцов-консультантов, которые теперь разделялись на категории. За основу была взята премия продавца-консультанта третьей (низшей) категории — 7000 рублей в месяц. Относительно безболезненно из этой суммы можно было «изъять» 1 000 рублей (около 15%). Соответственно аналогичные проценты были изъяты из премий сотрудников других категорий (второй и первой). Эти деньги позволили создать так называемый второй премиальный фонд (в среднем он получался равным 15 000 руб. в месяц).

Необходимо отметить тот факт, что основная часть премии хотя и складывается из продаж основного товара (компьютеры, ноутбуки), но составляет всего 55−60% премиального фонда. Остальные 40% - это премия, получаемая от продаж аксессуаров (картриджей, мышек, джойстиков и т. д.).

Итак, новая система материального стимулирования решала сразу две проблемы: повышение мотивации сотрудников и увеличение общего оборота отдела (что в свою очередь приводило к увеличению премиального фонда) Суть новой системы материального стимулирования заключается в следующем: внутренние программы магазина позволяют отслеживать все продажи любого продавца-консультанта (каждый имеет свой уникальный код). Это позволяет ввести новый внутренний конкурс по продаже аксессуаров.

Программа отслеживает процент продаж аксессуаров каждым из сотрудников. В конце месяца по полученным результатам, пропорционально вкладу каждого в итоговый объем продаж аксессуаров, сотрудники распределяют дополнительный премиальный фонд.

Следующий момент, на который следует обратить внимание — это разделение торгового персонала на категории. Это происходит в процессе аттестации персонала, который является частью программы развития сотрудников компании.

Аттестация была выбрана как одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Эта кадровая технология позволяет произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Аттестация — некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной должности.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание работника несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. А если говорить о ситуации в магазине, то в данном случае аттестация служит основой для системы мотивации персонала.

Аттестация выполняет следующие функции:

— диагностическую, или оценочную, — изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

— прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

— корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

— воспитательную — воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

Учет этих функций позволяет в магазине М. Видео избежать односторонней оценки результатов деятельности служащих. Этому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной деятельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации.

При аттестации оцениваются объективные результаты профессионального трудапродавца-консультанта, соответствие результата его труда нормам и стандартам, проявляющиеся в мастерстве, а также оригинальность, нестандартность результата его труда, проявляющегося в творчестве. Такой взгляд предполагает системно-целостный подход при рассмотрении уровня профессионализма сотрудника в процессе его аттестации.

Профессионализм предполагает высокий уровень компетентности, сформированной на уровне продуктивной модели личностной деятельности и профессионально важных качеств, высоком уровне навыков и умений персонала.

При разработке системы аттестации было выделено несколько аттестационных блоков. Это — профессиональная компетентность (эффективность профессиональной деятельности, профессиональные способности, профессиональное мышление, способность работать в экстремальной ситуации, способность противостоять неблагоприятным профессиональным факторам и др.); социальная коммуникативная компетентность (профессиональное общение, формы профессионального сотрудничества, конфликтоустойчивость и т. д.); личностная компетентность (профессиональные мотивы, притязания, ожидания, удовлетворенность трудом); индивидуальная компетентность (мотивы и способность к саморазвитию, самопроектированию, самокоррекции, самосохранению, стрессоустойчивость, позитивная динамика работоспособности и др.)

Профессиональные навыки продавца-консультанта оцениваются в следующих областях: знание корпоративных стандартов, знание основ мерчандайзинга, знание ассортимента, навыки установления контактов, навыки выяснения потребностей, навыки презентации, навыки работы с возражениями, навыки завершения сделки и допродажи.

Также в процессе аттестации осуществляется экспертная оценка личных достижений сотрудника. После подобной комплексной процедуры сотрудник переходит на новую категорию, остается на старой, направляется на переподготовку или дополнительное обучение.

От категории (первой, второй или третьей) зависит оклад и, соответственно, (как описывалось выше) премия работника.

При разработке процедур аттестации появилась необходимость разработать системы обучения персонала, которая бы стала часть программы развития кадров. Что и было сделано. В компании применяется внутренне и внешнее обучение. А именно: сотрудники компании, во-первых, участвуют в семинарах, организованных сторонними организациями. Во-вторых, проводится обучение непосредственно в магазине. И в-третьих, существует наставничество.

Итак, первая аттестация прошла в декабре 2009 года как подготовительный этап к внедрению новой системы мотивации. К этому моменту несколько сотрудников (3 человека) уволились, не пожелав участвовать в изменениях. В тоже время все остальные работники отдела добросовестно подошли к подготовке к аттестации, что позволило им получить высокие категории.

Помимо материальной составляющей, были введены также и нематериальные поощрения. Во-первых, компания ввела денежные подарки и материальную помощь при значимых событиях в жизни сотрудников. Во-вторых, был организован ежемесячный конкурс «Лучший продавец-консультант» с учрежденным вознаграждением. И, в-третьих, компания организовала бесплатное питание сотрудников.

Кроме этого, в зависимости от категории была введена медицинская страховка 3 видов (различающаяся по комплекту услуг), и различный объем оплаты мобильной связи.

Таким образом, по мнению автора, новая мотивационная система может претендовать на комплексность, являясь органичным сочетанием материального и нематериального поощрения. Особую роль играет здесь аттестация и обучение персонала, являющиеся дополнительным мотиваторами. В дальнейшем, предполагается постоянное совершенствование вышеназванных систем и их адаптация к изменяющимся экономическим условиям.

3.

2. Оценка эффективности внедрения новой мотивационной системы Итак, с 1 явнаря 2009 года в магазине М. Видео была введена новая система мотивации, сопровождаемая новыми системами аттестации и обучения персонала. Для того, что бы оценить эффективность новой мотивационной системы в отделе Digital введем несколько критериев:

1. Эффективность работы сотрудников.

2. Текучесть кадров.

3. Степень удовлетворенности сотрудников своей работой.

Эффективность работы продавцов-консультантов исторически определяется объемом продаж. Каждый продавец имеет свой личный план продаж, зависящий от категории сотрудника и ассортимента, который он предлагает. Отметим, что в период с января по апрель 2009 года наблюдается постепенное увеличение уровня как личных продаж, так и объема продаж в целом по отделу. Проиллюстрируем это графиками на Рис. 5, а на Рис. 6 показана выплаченная за этот же промежуток времени премия сотрудникам.

Рис. 5. Оборот отдела Digital за период с января по апрель 2009

Рис. 6. Премия отдела Digital в период с января по апрель 2009

Как видно из рисунков, по сравнению с декабрем 2008 года, когда еще существовала старая система премирования, и оборот отдела и премия отдела выросли. По мнению автора, эта тенденция будет продолжаться и в будущем. Таким образом, можно заключить, что эффективность работы сотрудников отдела Digital постоянно растет, несмотря на объективные экономические трудности, связанные с падением спроса на товары в стране.

Далее проанализируем показатель текучести кадров в отделе Digital.

Отметим, что существует два вида текучести кадров. Первый — физическая текучесть кадров, охватывающая тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают банк, в нашем случае, отдел эмиссии. Второй вид — это скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из деятельности подразделения.

Фактическая текучесть кадров является измеряемой величиной. ЕЕ можно рассчитать по формуле: Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F = число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Обычно рассчитывается коэффициент текучести кадров как отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Одной из главных причин текучести кадров является отсутствие мотивации персонала, а следовательно высокая текучесть персонала, в свою очередь, сигнализирует о проблемах в системе управления мотивацией.

Если говорить о скрытой текучести кадров, то ее заметить сложнее. Но она, также как и фактическая, четко отражает проблему недостаточной мотивации персонала. Перечислим некоторые проявления, характеризующие процесс скрытой текучести кадров:

Снижение качества предоставляемых услуг.

Большое количество прогулов и опозданий на работу.

Работа редко выполняется вовремя.

Небрежное обращение с офисной технокой.

Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы.

Служащие не повышают квалификацию; полагаются на старый опыт.

Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

Мало или совсем нет творческого мышления.

Компания в целом и руководство в частности рассматриваются как враги По итогам 2008 года текучесть кадров составила 23%. А в период с января по апрель 2009 года из отдела был уволен по собственному желанию лишь один сотрудник. Что касается скрытой текучести, то она явно существовала при прежней системе мотивации, в настоящее время она близка к нулю.

И третьим критерием эффективности внедрения мотивационной системы является степень удовлетворенности работников своим трудом.

Во-первых, при приеме на работу, а точнее в процессе отбора кандидатов на вакантные места в отдел Digital, представляется целесообразным применение определенных методик, которые позволяют выявить уровень мотивированности личности. К таким методикам можно отнести диагностику личности на мотивацию к успеху, на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса и на готовность к риску Шуберта.

Эти методики представляют собой личностные опросники, предназначенные для диагностики, выделенной Хекхаузеном, мотивационной направленности личности на достижение успеха или на избегание неудач и готовность к риску. Все три теста относятся к моношкальным методикам. Результаты тестов следует анализировать вместе.

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху — достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

Избегание высокого риска свойственно людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху — достижению цели.

Люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Исследования показали также, что люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Во-вторых, в процессе работы необходимо периодически получать обратную связь от сотрудников, относительно их удовлетворенности работой.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

условия работы;

оплата труда, материальное вознаграждение;

степень престижности работы;

руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела]. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации:

ощущение полной включенности в деятельность;

полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, следует разработать анкету, которая может быть использована для определения удовлетворенности работой. Лучше, если в данном опроснике будут преобладать открытые вопросы, подразумевающие полный раскрытый ответ респондентов. Это позволит выявить существующие причини и наметить способы их решения.

Руководству компании необходимо еще постараться такую рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут испытать три важных психических состояния: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

Разработанная новая мотивационная система отвечает следует нижеперечисленным требованиям для удовлетворенности работой:

работа имеет цель, т. е. приводит к определенному результату;

работа дает возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. она автономна в установленных пределах;

выполняя обязанности, работник получает обратную связь, оценивает в зависимости от эффективности труда;

работа приносит справедливое вознаграждение.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

Важным показателем является удовлетворенность условиями работы. Сюда включают все, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п.

Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения. Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия. Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.

К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

соответствует ли уровень оплаты сотрудников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;

соотносимы ли усилия и вознаграждение работниковмагазина.

Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу.

Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации.

Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.

Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением. Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.

По наблюдениям психологов, удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п. Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло.

До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности.

В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работниковкомпании. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин.

Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.

Периодически имеет смыл проводить групповую оценку удовлетворенности работой по средством тестирования. Возможно в дальнейшем этот процесс будет соединен с процессом аттестации персонала.

Тест содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Необходимо сделать выбор по каждому и этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1- Вполне удовлетворен

2 — Удовлетворен

3 — Не вполне удовлетворен

4 — Не удовлетворен

5 — Крайне не удовлетворен Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.)

Ваша удовлетворенность работой Ваша удовлетворенность слаженностью Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам) Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением Ваша удовлетворенность возможностями продвижения Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы При обработке результатов тестирования используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале;

15−20 баллов — вполне удовлетворены работой;

21−32 балла — удовлетворены;

33−44 балла — не вполне удовлетворены;

45−60 баллов — не удовлетворены;

более 60 баллов — крайне не удовлетворены.

Также полезным для управления мотивацией персонала является опрос (устный или письменный) увольняющихся сотрудников на тему причин увольнения и изменений, при которых сотрудник не уволился бы.

Таким образом, оценка эффективности по трем критериям показала следующее:

1. Повысилась эффективность работы сотрудников, что выражается в увеличении продаж;

2. Текучесть кадров резко сократилась;

3. По результатам тестирования было выявлено, что работники вполне удовлетворены работой.

По мнению автора, важнейшим показателем эффективности мотивационной системы является удовлетворенность сотрудников работой. В связи с этим, были предложены рекомендации по улучшению этого критерия.

Заключение

Таким образом, управленческое консультирование может быть рассмотрено с точки зрения функциональности и как особый вид профессиональной деятельности.

Процесс консультирования представляет собой логическую последовательность процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем в клиентской организации. При этом используются следующие методы: реинжениринг бизнес-процессов, коучинг, бенчмаркетинг, всеобщее управление качеством, концепция «шесть сигм» и аутсорсинг.

Мотивация — это и побуждение к действию; и динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; и способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Мотивация персонала в современных условиях — это сложный управленческий процесс, включающий в себя не только материальную составляющую. В данной работе нами был проведен процесс консультирования по эффективности мотивационных систем в компании ООО «М.Видео Менеджмент» .

На этапе диагностики существующей системы мотивации был выявлен ряд проблем, как — то: отсутствие нематериального стимулирования, неэффективность системы премирования и общая неудовлетворенность работой сотрудников магазина.

Автором была предложена новая система мотивации, органично сочетающая в себе методы материального и нематериального поощрения. Эффективность системы была оценена за период с января по апрель 2009 года. И результаты поразительны — увеличился объем личных продаж и продаж отдела, практически отсутствует текучесть кадров, а также наблюдается повышение заинтересованности работников в эффективном труде.

В настоящее время тема мотивации персонала достаточна хорошо разработана как отечественными, так и зарубежными специалистами, но менеджер конкретной организации должен не только использовать чужие наработки, но и привносить свои идеи в совершенствование мотивационной среды. И в этом процессе может оказать неоценимую помощь консультант, т.к. она владеет не только современными знаниями в данной области, но и имеет практический опыт внедрения подобных систем.

Итак, цель дипломной работы была достигнута, однако, новая мотивационная система будет постоянно адаптироваться к новым экономическим условиях в ходе развития бизнеса.

Список использованной литературы Адаир Д. Эффективная мотивация. — М.: ЭКСМО, 2003.

Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/Перев. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2005. — 832с.

Барри М. Стоун. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2005. — 712 с.

Сугата Бисвас и Дэрил Твитчел, Руководство по управленческому консалтингу, М., «Вильямс», 2004 — 198 с.

Варданян И. С. Предложение по усовершенствованию системы нематериального стимулирования// Управление персоналом, 2005. — № 4

Верников Г. Что такое консалтинг?

http://consulting.ru

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2006.-670 с.

Вязигин А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. — М.: Вершина, 2005.

Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации// Управление персоналом, 2005. — № 4.

Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. — М.: Вильямс, 2002.

Зайцев Л. Организационное поведение. — М.: Экономист, 2005. — 665 с.

Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки// Кадровое дело, 2005. — № 3.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2001. — 512 с.

Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2003.

Касьяненко О.А., Мельникова М. Н., Потемкин В. К., Спивак В. А., Слободской А. Л. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. — 273 с.

Кирхлер Э. Ю Родлер К. Мотивация в организациях. — М.: Гуманитарный центр, 2003. — 144 с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 182с.

Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. — М.: Альфа-Пресс, 2005. — 216 с.

Коучинг: истоки, подходы, перспективы. — СПб.: Речь, 2003.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение. — М.: Дело, 2004. — 944 с.

Кох Р. Менеджмент и финансы от, А до Я. — СПб.: Питер, 1999 — 570 с.

Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2008. — 320 с.

Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей// Кадровое дело, 2005. — № 3.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: «Дело и Сервис», 2007. — 208 с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232 с.

Малышев К. Б. Психология управления. — М.: PerSe, 2002.

Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 381 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2003.

Морозова И.И. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. — 256 с.

Неларин Карнелиус. HR-менеджмент: поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. — СПб., Баланс Бизес Букс, 2005. — 491 с.

Организационное поведение/Под ред. Латфуллина Г. З., Громовой О. Н. — СПб.: Питер, 2007. — 464 с.

Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Посадский А. П. Основы консалтинга. — М.: Изд-во Высшей школы экономики, 1999. — 290 с.

Райгородский Д. Организационное поведение. — М.: Бахрах-Н, 2006.-752 с.

Ричи Ш., Мартин. Управление мотивацией. — М.: ЮНИТИ, 2008−400 с Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 224 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007. — 568 с.

Стивенсон Н. Как мотивировать людей. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Уайтли Филипп. Мотивация. М.: Вильямс — 160 с.

Уитмор Дж. Coauching — новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практ. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000 — 354 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 314 с.

Хагеман Г. Руководство по мотивации. — М.: HIPPO, 2004.

Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация. — М.: HIPPO, 2008. — 352 с.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиздат. Санкт-Петербургское отд-ние, 1997. — 568 с.

Шаховой В.А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 332 с.

Шермеррон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 540 с.

Яковлева Т. Мотивация персонала. — СПб.: Питер, 2008. — 240 с.

Сугата Бисвас и Дэрил Твитчел, Руководство по управленческому консалтингу, М., «Вильямс», 2004 г., с. 45.

Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М.: ИНФРА-М, 1999. — с.29

Посадский А. П. Основы консалтинга. — М.: Изд-во Высшей школы экономики, 1999. — с.52

Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М.: ИНФРА-М, 1999

Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М.: ИНФРА-М, 1999

Верников Г. Что такое консалтинг?

http://consulting.ru

Кох Р. Менеджмент и финансы от, А до Я. — СПб.: Питер, 1999

Кох Р. Менеджмент и финансы от, А до Я. — СПб.: Питер, 1999

Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Коучинг: истоки, подходы, перспективы. — СПб.: Речь, 2003.

Уитмор Дж. Coauching — новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практ. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000.

Данные взяты с официального сайта компании «М.Видео» — www.mvideo.ru

Закон Российской Федерации от 08.

02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Бахарев А. Р. Взаимодействие служб персонала холдинга и филиалов//" Справочник по управлению персоналом", № 8, 2005. — 33 с.

А. Людковская. Реформа заместителей. Сокращение замов помогает росту бизнеса.// «Ведомости», 7 августа 2002.

Д.А.Райгородский. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — М: Бахрах-М, 2006. — с. 209

Дирекция по маркетингу и продажам

Дирекция стратегического планирования

Функциональный — блок

Бизнес-блок

Генеральный директор

Генеральный директор

Управление информационными технологиями и техническим обслуживанием

ХОЗУ

Отдел кадров

Управление обеспечения

Управление сервисного обслуживания

Финансовое управление

Юридический отдел

Отдел развития

Рекламный отдел

Коммерческое управление

Отдел дистанционных продаж/

Интерне-магазин

Дирекция региональной торговли

Коммерческий отдел УРТ

Управление розничной торговлей (УРТ) Москва

ООО «Сфера Инвест»

(Владелец недвижимости)

ООО «Стандарт Инвест»

(Владелец Недвижимости)

ООО «М.Видео — Торг»

(Владелец торгового оборудования)

ООО «М.Видео Трейд»

(Импортер)

ООО «М.Видео Финанс»

(Финансовая компания)

ООО «М.Видео Менеджмент»

(Операционная компания)

ОАО «Компания М. Видео»

Холдинговая компания

Финансовая дирекция

Исполнительная дирекция

Дирекция IT

Дирекция HR

Эксплуатация магазинов

Объединенный региональный центр

Московский региональный центр

Оборот отдела Digital тыс. долларов в месяц в 2008 году

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Тыс. долларов

Премия отдела Digital тысяч рублей в 2008 году

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Тыс. рублей

Апрель

Март

Февраль

Январь

Декабрь 2008

Премия отдела Digital тысяч рублей в 2008 году

Тысяч долларов

Апрель

Март

Февраль

Январь

Декабрь 2008

Оборот отдела Digital тыс. долларов в месяц. 2009 год