Использование одной или нескольких теорий мотивации для мотивации сотрудников определенной организации

Рассматриваемое предприятие ООО «Факс-ролл» по организационно-правовой форме относится к обществам с ограниченной ответственностью

4.

2. Использование теорий мотивации для мотивации сотрудников на предприятии ООО «Факс-ролл»

4.

2.1. Использование теории потребностей А. Маслоу для мотивации персонала В соответствии с теорией потребностей А. Маслоу можно выделить следующие внутриличностные мотивации, используемые на предприятии:

1. По возможности обеспечение чувства уверенности работников в сохранности их рабочих мест.

2. Медицинское страхование. Предприятие для стимулирования сотрудников может создала индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов организацией.

3.Стоматологическое страхование.

4. Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

6. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводится систему, когда предприятие докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

7. Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

8. Достойная заработная плата.

Существует два главных типа премиальных схем: связанные с конечным результатом, то есть с четким, поддающимся измерению результатом выпуска готовой продукции или количества продаж, и комбинированные, связанные с вкладом в работу и конечным результатом, — они применяются, когда результат работы может иметь неявную форму и не поддаваться численному выражению и когда важен вклад работника в дело. Второй из перечисленных типов преобладает в офисной работе, и в технических областях и включает разнообразные схемы.

Реальное распределение зарплат работников внутри установленного диапазона зависит от ряда факторов:

• Стаж. Для новичка зарплата близка к минимальной из возможных. По мере того, как опыт растет, повышение зарплаты будет идти быстрее, чем у коллег, и по шкале оплаты она переместится вверх.

• Профессионализм (навыки). Некоторые работники могут обладать особыми навыками, имеющими высокую рыночную ценность либо способствующими значительному улучшению результатов работ фирмы. Подобный профессионализм должен отразиться в зарплате работника

• Результативность. Некоторые работники просто выполняют работу на более высоком уровне, чем другие, и заслуживают высшей оплаты. Этой цели могут служить премии, но большинство фирм вознаграждает за хорошие показатели, как премиями, так и повышением базовой ставки.

4.

2.2. Теория справедливости С. Адамса.

Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствия.

1. Личностные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях.

• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Следует помнить условия, при которых вознаграждения играют стимулирующую роль:

Премия должна быть значимой для сотрудника (не менее 10% годового оклада).

Сотрудник должен знать, что его усилия приведут к результату.

Система поощрений должна быть достаточно проста и понятна сотрудникам.

Как правило, рекомендуется смешанная система премирования — часть премии зависит от индивидуальных результатов, часть — от групповых.

Чтобы оценка труда приняла вид разряда, ранга, что предлагалось выше по офисному персоналу, должно быть соответствие оклада/оплаты установленному рангу.

2. Групповые вознаграждения:

оснащения рабочего места лучших работников (отделов).

Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов (бригадами).

3. Вознаграждения, выражающие поддержку руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

Основные моменты в схеме выплаты премиальных и вознагрждений:

Никогда не устанавливать потолок для премиальных. Работники всегда воспринимают его как барьер;

Вознаграждение должно честно распределяться между сотрудниками в зависимости от их вклада Не нужно бояться вносить изменения в схему. Должно быть ясно с самого начала, что обстоятельствам свойственно изменяться — появляются новые виды продукции, новые рынки, новые идеи, — поэтому схема должна эволюционировать.

Слишком частые нововведения могут сбить работников с толку, поэтому необходимо проводить в жизнь только те перемены, которые действительно необходимы;

Всегда результаты работы должны становиться достоянием гласности, даже если они оставляют желать лучшего. Время от времени им необходимо давать комментарии. Необходимо помните, что голые факты воспринимают и понимают не все;

Никогда не стоит заменять системой стимулов и поощрений управление людьми как таковое — эффект обязательно будет ниже, и можно утратить контакт с персоналом;

Постоянный контроль за возможными попытками обойти или перехитрить установленную систему.

«Подводные камни» премиальных схем в сфере продаж:

— Нестабильный и неровный заработок может подрывать мотивацию;

— Необходимо жестко пресекать неэтичный подход при продажахон очень заразителен;

— Необходимо позаботьтесь о том, чтобы все нагрузки, не связанные непосредственно с продажами, равномерно и справедливо распределялись среди торговых агентов;

— Рост цен на продаваемую продукцию в структуре комиссионных должна быть увязана с ростом вознаграждения, чтобы он был нейтрализован;

— Возможна ситуация, когда торговый агент зарабатывает больше менеджера. Такое бывает, причем на вполне справедливой основе, но подобная ситуация весьма напряженна.

4.

2.3. Основные подходы руководства компании к мотивации персонала

• Поддержание в рабочих убеждения, что их ценят.

• Хороший пример, который подает высшее руководство компании.

• Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций между работниками и руководством компании.

• Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями.

• Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации.

• Создание в организации определенной культуры.

• Обеспечение быстрой реакции (обратной связи) на уровень эффективности деятельности работников.

• Создание условий, в которых работник может полностью проявить все свои способности.

• Четкое информирование работников о том, что им следует делать, чтобы получить то или иное карьерное продвижение.

• Организация работы таким образом, чтобы работники ясно видели результаты своих усилий.

• Разработка действенных процедур рассмотрения жалоб работников.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать вывод, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни.

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен.

В моей работе показаны основные моменты системы мотивации на предприятии ООО «Факс-ролл».

На данный момент эта система не очень сильна, т.к. предприятие еще только развивается.

Список использованной литературы Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Мастер, 2002. — 224 с.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 598с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 303 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра-М, 2002. — 304 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2001. — 312 с.

Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003. 352с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.

Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 285 с.

Резник С.Д., Игошина И. А., Кухарев К. Н. Управление персоналом. Практикум: деловые игры, тесты, ситуации. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2002. — 212 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 2000. — 272 с.

Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008 г.

Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 495 с.

Управление персоналом. Учебник. — М.: Академия, 2000. — 736 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 446 с.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000. с.18

Jeremy Bentham, John Stuart Mill

Фрейд З. Психология бессознательного. М., 1988

B.F. Skinner

dark Hull

Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003. 352с. Мотивация и мотивы. А. Маслоу.

Сп.: Питер, 2003. 352с.

А.Н. Maslow

Alderfer

David MacClelland

V.H. Vroom

L. W. Porter и Е.Е. Lawler

F. Herzberg

Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008 г.

Возникновение потребностей

(постановка задачи)

Поиск путей устранения потребностей

Определение набора и направления необходимых действий (возникают мотивы)

Получение вознаграждения

(достижение иного желаемого результата) Устранение потребностей

(решение задачи)

Рис.

10.СРихема мотивационного процесса [1,141]

Осуществление действий НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, НОВЫЕ ЗАДАЧИ

Экономическая

Административная

Ролевая (по значимости работ)

Содержательная

Внешняя

Внутренняя

Мотивация