Электронные платежи, история (5-10 лет назад) , настоящее и перспективы развития

В качестве итогов представим карту стратегических задач для отделения банка, представленную на рис. 3.

1.

Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности — КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство согласно стратегии.

Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполненда/нет).

Рис. 3.

1. Карта стратегических задач Банка

Таблица 3.5

Ключевые показатели эффективности отделения Банка при реализации стратегии Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности Банка Рентабельность Увеличение электронных услуг Превышение темпов роста доходов над расходами Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование системы обслуживания Совершенствование технических систем Развитие каналов распределения Уменьшение числа невыполненных обязательств Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на рынке банковских продуктов и услуг Динамика роста доходов и числа клиентов банка Важное значение при развитии рынка банковских услуг придается маркетингу. Для развития рынка банковских услуг необходимо открывать маркетинговые отделы в банках, и они должны стать мозговыми центрами организации рынка банковских услуг. Маркетинговые отделы должны заниматься изучением рынка, проводить опрос и анкетные наблюдения, собирать и анализировать количественную и словесную информацию.

В целях обеспечения полноты информации, достоверности результатов анализа, маркетинговые наблюдения за операциями по сбыту банковских продуктов, в том числе и электронных услуг, рекомендуется проводить на основе следующих принципов:

• рыночный принцип, когда наблюдения организуются по отдельным сегментам рынка;

• товарный принцип — информацию собирают по видам банковских услуг;

• функциональный принцип — обеспечивает поиск новых покупателей банковских услуг, разрабатывает и предоставляет на рынок новые виды услуг.

Эти, и некоторые другие принципы (матричный, географический и т. п.), лежащие в основе организации сбыта банковских продуктов, должны быть реализованы не только маркетинговыми отделами банков, но и специалистами других подразделений, которые обязаны разъяснять клиентам банка выгодность той или иной услуги, формирование цены на отдельные виды услуг, значимость различных вариантов сбережения, хранения свободных денег в банке и др.

Следовательно, каждое подразделение банка должно выполнять как обычные функциональный (стандартные), так и специфические маркетинговые услуги, ориентированные на всестороннее расширение пространства рынка.

Рассмотрим приемлемую для банка концепцию маркетинга и ее направленность, определим подходы к ее реализации.

В соответствии с теорий маркетинга существуют следующие основные концепции маркетинга:

Производственная;

Продуктовая;

Торговая;

Традиционная;

Социальная.

По мнению автора работы именно социальная концепция должна быть принята банком. Рассмотрим ее сущность.

Социальная концепция сформировалась в начале 80-х г. г. и придерживается той идеи, что маркетинговая политика обязана давать приоритет общечеловеческим, а не узковедомственным интересам. Эта концепция известна как концепция «3-С»: потребитель удовлетворяет запрос, производитель получает прибыль и не происходит нарушения общечеловеческих нарушений.

По этой концепции Сбербанк имеет положительные оценки всех трех составляющих, а эффективность такого маркетинга можно изобразить в виде куба.

Развитие этой концепции нашло отражение в системе «7-С», где С1 — потребитель (частные лица, организации, корпоративные клиенты);

С2 — кадры или персонал банка;

С3 — коммуникация (законченность и полнота, четкость, деликатность, конкретность, ясность, учтивость, корректность);

С4 — координация или наличие обратной связи между субъектами рынка;

С5 — качество услуг;

С6- конкуренция;

С7 — культура.

Оценка перечисленных составляющих социальной маркетинговой концепции возможна экспертным методом. В качестве экспертов выступают независимые специалисты в области банковской деятельности.

Таблица 3.6

Оценка показателей Сбербанка по системе «7-С»

Показатель Значимость Экспертная оценка ИТОГО 1 2 3 потребитель 0,2 3 4 4 3,0 персонал 0,1 4 5 4 1,3 коммуникация 0,1 4 3 4 1,1 обратная связь 0,1 3 4 3 1,0 качество услуг 0,2 5 4 4 2,2 конкуренция 0,1 4 4 5 1,5 культура 0,1 4 3 4 1,1 ИТОГО 1,0 11,2

Экспертные данные показывают невысокую оценку таких показателей как коммуникации, обратной связи, качества услуг и культуры.

Графически ситуация изображена на рис. 3.

2.

Проведенное исследование указывает на необходимость совершенствования тех позиций, которые нарушают «правильность многоугольника» конкурентоспособности.

Рис. 3.

2. Оценка показателей Сбербанка по системе «7-С»

Для эффективной стратегии следует определить стадию жизненного цикла продукта и услуги и направление развития рынка.

Выполненные в предыдущих разделах работы исследования показали возможность развития электронных услуг Банка, что основывается на общих тенденциях рынка и на факте формирования национальной платежной системы на основе СБЕРКАРТ.

Таким образом, рынок в условиях России можно охарактеризовать как растущий, по спросу на пластиковые карты — латентным (скрытым), а необходимый в такой ситуации маркетинг — развивающим. В этом случае маркетинговая деятельность направлена на превращение потенциального спроса в реальный, делая акценты на качество и исключительные особенности продукта различными методами: от рекламы до изучения общественного мнения и развития сервиса.

При реализации стратегии особая роль уделяется построению каналов распределения. Виды каналов распределения при продвижении электронного продукта и их особенности представлены в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Платежная система СБЕРКАРТ Эффективный канал, создание специальных условий Постоянные продажи Перспективный канал Требуется поддержка государства Высокие затраты Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Организации, реализующие зарплатный проект Эффективный канал Постоянные продажи Зависимость от организаций Организации, имеющие эквайринговые отношения с банком Эффективный канал на рынке электронных услуг Перспективный канал Недостаточность мотивации организаций Интернет-торговля Эффективный канал на рынке электронных услуг Перспективный канал Затраты на развитие Реклама Эффективный канал на рынке электронных услуг Широта охвата потребителей Затраты на рекламу Туристические агентства Эффективный канал на рынке электронных услуг Перспективный канал Недостаточная мотивация турагентств Знакомые Эффективный канал на рынке электронных услуг Высокая вероятность продаж Недостаточный охват потребителей Социальные программы Эффективный канал на рынке электронных услуг Дополнительные услуги: проезд в транспорте, оплата услуг Мотивация социальных институтов Выбор канала распределения определяется такими факторами, как Цена;

Охват потребителей;

Близость к потребителю.

По этим критериям предпочтение следует отдать таким каналам, как развитие собственной платежной системы СБЕРКАРТ, продвижение банковских продуктов через расширение эквайринговых отношений, продажи через туристические агентства, Интернет, предложение потребителю дополнительных услуг.

Для реализации стратегии предлагается провести организационные изменения, в результате которых предлагается выделить Управление электронных услуг Сбербанка РФ.

Основной целью этого управления будет реализация предложенной стратегии.

3.

3. Оценка эффективности реализации стратегии развития электронных платежей Выполним оценку экономической эффективности предлагаемых процедур. Для этого следует определить единовременные затраты на создание Управления электронными услугами, текущие затраты на его функционирование и ожидаемый экономический эффект.

Далее расчеты выполнены на одно территориальное подразделение Банка, затем полученные данные будут скорректированы на 17 подразделений.

В таблице 3.8 представлен примерный штатный состав сотрудников Управления, требования к нему и средняя заработная плата.

Таблица 3.8

Персонал Управления электронными услугами Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата одного работающего в год, тыс. руб. ЕСН Итого Начальник управления Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 600 156 756 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 1 лет 5 480 125 605 Менеджеры Высшее образование, опыт работы от 1 лет 5 420 109 529 Итого 1890

Для реализации стратегии необходимо осуществить следующие мероприятия:

Организовать Управление и нанять дополнительный персонал.

Организовать обучение персонала особенностям электронных услуг.

Приобрести необходимое оборудование для оснащения помещения;

Приобрести необходимые технические и программные средства;

Осуществить разъяснительную работу среди сотрудников Банка;

Активизировать маркетинговую деятельность по выявлению резервов развития Банка.

Далее будут выполнены расчеты единовременных (капитальных) и текущих затрат на указанные мероприятия в таблицах.

Определение единовременных затрат.

Таблица 3.9

Расчет затрат на набор обучение специалистов Затраты Сумма, тыс. руб. Плата агентству за подбор специалистов 150,0 Стоимость курсов (5человек) 100 Оплата проезда 5 Питание 10 Итого 265

Расчет затрат на обучение произведен из предположения обучения 5 человек без отрыва от деятельности на курсах повышения квалификации в течении 1 месяца с оплатой стоимости проезда (50 руб.) и питания (100 руб.) в день на одного человека).

Таблица 3.10

Затраты на техническую подготовку деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. Оснащение помещения (мебель) 100,0 Приобретение технических средств 250,0 Приобретение информационного продукта 500 Внедрение информационного продукта 200 Итого 1050

Таблица 3.11

Затраты на маркетинг Затраты Сумма, тыс. руб. Создание специализированной страницы на сайте Банка 25 Исследование рынка 100 Реклама в средствах СМИ 150 Итого 275

Сведем рассчитанные капитальные затраты в таблицу 3.

12.

Таблица 3.12

Единовременные затраты Затраты Сумма, тыс. руб. Набор и обучение специалистов 265 Техническая подготовка 1050

Маркетинг 275 Итого 1590

Таким образом, капитальные затраты на реализацию проекта по созданию Управления электронных услуг составит 1590 тыс. руб. на одно территориальное подразделение.

Рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность подразделения, которые складываются из величины заработной платы персонала, амортизации оборудования и прочих затрат.

Затраты рассчитаем методом обратного счета на основании рассчитанных данных по заработной плате (табл. 3.8), амортизации оборудования и сложившейся структуры затрат за 2007 г. Расчет представлен в таблице 3.

13.

Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

Норма амортизации рассчитывается по формуле

где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .

Тогда амортизация оборудования составит:

где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.

Таблица 3.13

Смета затрат функционирования подразделения Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 1500 ЕСН 390 Амортизация 210 Прочие 500 Итого 2600

Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 2,6 млн руб. на одно территориальное подразделение.

В таблице 3.14 представлены основные стоимостные характеристики проекта. Дополнительная прибыль рассчитана из проектируемого роста в размере 1% от уровня 2007 г. — 106 489*0,01=1065 млн руб.

Таблица 3.14

Показатели проекта создания Управления (на 17 территориальных подразделений) Показатель Величина Капитальные затраты, тыс. руб. (табл. 3.10) 27 030

Текущие затраты, тыс. руб. 44 200

Прибыль, тыс. руб. (1%) 1 065 000

Выполненные прогнозы эффективности деятельности подтверждаются аналитическими исследованиями рынка, представленными раньше.

Для оценки эффективности реализации проекта в рамках данной работы рассчитаем:

Чистый дисконтированный доход по формуле

Индекс доходности по формуле

где R — доходы, З — затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода.

Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.

Внутренняя норма доходности, которая представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором, вложения в данный инвестиционный проект оправданы.

Срок окупаемости — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t — 1) infl (t — 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 3.

15.

Таблица 3.15

Расчет индексов инфляции Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46

Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле

E = R + ((Rm — R) + x + y + f, где R — номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm — средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r — реальная безрисковая ставка ссудного процента (13%), i — средняя инфляция за весь жизненный цикл, (- отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, (= 0,95, x, y, f равными нулю, Rm — R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 3.15 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,13 + 0,25 + 0,13*0,25 = 0,42. Таким образом, Е = 0,42 + 0,95*0,05 = 0,468 (46,8%).

Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.

16.

Срок реализации проекта — 1 год. Проект реализуется за счет средств Банка.

Таблица 3.16

Расчет эффективности проекта реализации проекта Из данных таблицы видно, что проект приемлем, поскольку чистый дисконтированный доход (ЧДД) больше нуля, а индекс доходности (ИД) выше единицы.

Данные таблицы 3.16 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году реализации. Требования к ЧДД и ИД выполняются.

Следовательно проект по созданию Управления по электронным услугам Сбербанка РФ приемлем.

В будущем можно ожидать значительной конкуренции между иностранными и ведущими российскими банками за обслуживание состоятельной части населения, в том числе путем выпуска кредитных карт. Представители данного бизнеса весьма оптимистичны. По последним данным ЦБ, в России выпущено около 29 млн. банковских карт, которые по большей части являются дебетовыми, зарплатными. Количество же кредитных карт пока незначительно — примерно 1,2% от общей эмиссии. Быстрый рост числа дебетовых зарплатных карт исключает их выравнивание с кредитными по численности. А вот среди классических карт нарастание кредитных вполне вероятно.

С учетом существующей динамики и с учетом выполненных рекомендаций по развитию электронных платежей на примере Сбербанка РФ выполним прогноз развития дебетовых карт (табл. 3.17).

Таблица 3.17

Прогноз развития дебетовых карт, млн.

Показатель 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. Количество трансакций 431,1 538,8 646,6 743,6 832,8 916,1 Объем трансакций (млн. долл.) 18,5 24,975 32,217 40,272 48,326 55,575 Количество карт в обороте 16,7 21,3 25,1 28,1 30,9 33,4

Естественные процессы развития безналичных платежных систем, конкуренция банков за потребителей привели к бурному распространению банковских карт, число которых уже превысило 30 млн. Можно ожидать продолжения роста количества банковских карт до уровня «две карты на человека с банковским счетом», а также постепенного расширения собственно кредитных карт и потребительского кредита в данной форме. Долгосрочные интересы государства состоят в том, чтобы обеспечить транспарентность финансовых потоков, развить банковскую розничную сеть, сократить общие издержки обращения и способствовать расширению круга пользователей среди населения.

Конкуренция различных платежных систем в последние годы адекватно реагировала на потребности экономики и создавала условия для ее роста. Идея НПС предполагает искусственное (скорее административное) вмешательство в естественные процессы развития. Ее реализация вряд ли возможна без принудительных мер и огромных вложений государственных средств при крайне малой вероятности ее коммерческой рентабельности. В то же время стоило бы завершить упорядочение правовой базы безналичного оборота и кредитования по банковским картам с целью развития оборота и потребительского кредита.

Существует сравнительно простой набор мер, которые могли бы расширить сферу действия банковских карт, подталкивая определенный круг организаций и торговых точек к оплате по картам, включая оплату в тех сферах, в которых есть традиция сокрытия самого факта платежей и доходов для ухода от налогов. Стоит использовать банковские карты как средство повышения прозрачности экономики, средства, сужающего по своей природе сферу наличного оборота. Дополнительные меры административного и налогового стимулирования развития безналичных платежных систем будут легко окупаться благодаря системным эффектам. По мере распространения карты в России станут таким же средством развития экономики, как и в развитых странах. Учитывая огромные преимущества безналичной системы платежей, было бы целесообразно оказать поддержку со стороны государства реализации потенциала этих систем для увеличения прозрачности экономики и роста производства.

Заключение

В соответствии с целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты.

Основные выводы по работе:

1.Рассмотренные направления инновационных преобразований в банковской системе позволяют считать, что маркетинговые службы региональных банков должны проводить постоянную работу по изучению и внедрению новых каналов доставки банковских услуг. Для современного банка становится все более важным комплексный подход к внедрению специальной банковской техники и технологии, подключению к международным коммуникационным системам, использованию Интернети телефонной сети. Он выступает необходимым условием для успешной деятельности региональных банков на внутреннем, внешнем и международном рынках. Только использование новейших технических средств и банковских технологий позволит им создать принципиально новые электронные банковские услуги и осваивать новые рынки.

2.В России существуют несколько платежных систем, представляющих альтернативу платежам по пластиковым картам. Это такие системы, как «Instant!», «Cyberplat», «WebMoney» и «PayCash».

Систему «Cyberplat» (www.cyberplat.ru) можно рассматривать как разновидность системы «банк-клиент», позволяющую проведение электронных платежей. Система создана московским банком «Платина». Ее основным плюсом является полное соответствие российским стандартом бухгалтерского и банковского учета. Возникающая при этом чрезмерная заформализованность транзакций увеличивает нагрузку на банк. Поэтому, по большому счету, работа с мелкими платежами для банка является невыгодной. Очевидно, система наиболее подходит для использования в больших Интернет-магазинах, торгующих реальным товаром.

Две другие платежные системы, представленные на российском рынке Интернет-платежей, Instant! (www.paybot.ru) и WebMoney (www.webmoney.ru) опираются на банковские системы, находящиеся за пределами РФ. Они пользуются всеми преимуществами оффшорного законодательства, предоставляемого некоторыми странами третьего мира. Такие системы удобны для покупателей и, очевидно, для оффшорных же продавцов. Как и для всех, кто не очень озабочен тем, чтобы вписываться в рамки российского законодательства.

«PayCash» — платежная система, созданная силами петербургских разработчиков, представляет собой систему наличных электронных платежей. Она оперирует не с банковским счетом, а с «электронными купюрами». Создатели системы дают возможность ознакомиться с ее работой в демонстрационном режиме, совершив виртуальные (а во время рекламных акций — и реальные) покупки за «игрушечные» деньги на своем сайте www.paycash.ru. Если вам повезет, вы сможете купить за «игрушечные деньги» даже тестовый почасовой Интернет-доступ и получить скидки на ряд товаров и услуг. Для системы характерна полная анонимность счетов и платежей. Может быть рекомендована для платежей в широком диапазоне цен, начиная от 1 рубля до сумм со многими нулями, для оплаты как виртуальных, так и реальных товаров.

3. Исследование рынка пластиковых карт показало положительную динамику и повышение качественного уровня. Но вместе с тем наблюдается недостаточно развитая инфраструктура по сравнению с зарубежным опытом развития рынка пластиковых карт и электронных услуг.

4. Исследование конкуренции на рынке платежных систем выявил возможность и необходимость развития национально платежной системы в России.

5. Процесс развития общего состояния финансового рынка неизбежно влечет за собой и позитивное развитие рынка банковских продуктов и услуг, в частности электронных. Основную «погоду» делают наиболее крупные банки, причем эти банки неслучайно являются наиболее крупными инвесторами, наиболее активными дилерами, имеют наиболее разветвленную филиальную сеть и т. п. Особенно это заметно развитии электронных услуг: кто не может вкладывать сотни тысяч долларов в автоматизацию коммерческой сети, в банкоматы — заведомо обречен на вытеснение из этого бизнеса. Это определило выбор объекта работы — Сбербанка РФ.

6. Анализ деятельности Сбербанка РФ показал, что:

Банк активно развивается на рынке банковских продуктов и услуг России;

Деятельность банка является прибыльной и эффективной, о чем свидетельствует рост валюты баланса и наличие прибыли;

Анализ положения Банка на рынке электронных услуг выявил его лидирующие позиции.

Вместе с тем, значительные темпы развития рынка и современные тенденции развития банковской системы диктуют необходимость для дальнейшего совершенствования деятельности с целью удержания лидерских позиций на рынке.

Для дальнейшего развития на рынке в рамках дипломной работы разработана динамическая стратегия развития электронных услуг, для реализации которой использован инструментарий сбалансированной системы показателей.

Для реализации предложенной стратегии рассмотрены возможные каналы распределения.

Реализация стратегии потребует организационных изменений, в качестве которых автором рассмотрена возможность создания Управления электронных услугами в каждом территориальном отделении Банка.

Для оценки эффективности рекомендаций автора по созданию Управления электронных услуг рассчитаны единовременные затраты на организационные мероприятия, текущие затраты на функционирование Управления. Для оценки целесообразности создания Управления определен прогнозный уровень дополнительной прибыли, в основе которого лежит обоснованная исследованиями рынка возможность Сбербанка РФ развиваться на рынке банковских продуктов и услуг, в частности в развитии безналичных, в том числе и электронных платежей, а также повышения уровня обслуживания клиентов.

Выполненные инвестиционные расчеты показали эффективность и целесообразность рекомендаций автора.

Выполненные исследования и предложенные рекомендации позволили выполнить прогноз количества и объема оборота дебетовых карт в России, который показал возможность достижения к 2013 г. следующих показателей:

Наличие 2 карт на одного человека;

Увеличение оборота по пластиковым картам почти в 3 раза.

Следовательно, цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.

Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, 2007 — 512 с.

О Центральном банке Российской Федерации (Банке России).Федеральный закон от 10.

07.2002 № 86-ФЗ.

Об электронной цифровой подписи. Федеральный закон от 10.

01.2002 № 1-ФЗ.

О банках и банковской деятельности. Федеральный Закон от 03.

02. 1996 г. (с последующими изменениями и дополнениями).

Об информации, информационных технологиях и о защите информации. Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ //СПС Гарант О безналичных расчетах в Российской Федерации. Положение Банка России от 03.

10.2002 № 2-П.

О порядке проведения платежей и осуществления расчетов в системе валовых расчетов в режиме реального времени Банка России. Указание Банка России от 25.

04.2007 № 1822-У.

Об установлении Регламента функционирования системы банковских электронных срочных платежей (система БЭСП). Приказ Банка России от 08.

06.2007 № ОД-415.

О подготовке учреждений Банка России к участию в системе банковских электронных срочных платежей (системе БЭСП). Приказ Банка России от 13.

06.2007 № ОД-419.

О порядке расчета платы и о порядке оплаты услуг Банка России при проведении платежей и осуществлении расчетов в системе валовых расчетов в режиме реального времени Банка России. Положение Банка России от 18.

06.2007 № 304-П.

О введении в действие Порядка ведения фонда электронных сообщений в системе БЭСП. Приказ Банка России от 20.

06.2007 № ОД-443.

О примерном плане организационно-технических мероприятий территориального учреждения Банка России по обеспечению функционирования системы БЭСП. Письмо Банка России от 28.

06.2007 № 89-Т.

О первоочередных мероприятиях по обеспечению ввода системы БЭСП в эксплуатацию. Распоряжение Банка России от 28.

06.2007 № Р-526.

О функциях подразделений платежных систем и расчетов территориальных учреждений Банка России. Письмо Банка России от 29.

06.2007 № 90-Т.

Об определении перечня операций клиентов Банка России — участников системы БЭСП, проведение которых осуществляется Банком России бесплатно. Письмо Банка России от 29.

06.2007 № 92-Т.

О порядке работы обслуживающих учреждений Банка России при расчете платы за услуги Банка России при проведении платежей и осуществлении расчетов в системе валовых расчетов в режиме реального времени. Указание Банка России от 29.

06.2007 № 1849-У.

О выполнении функций мониторинга и управления системы БЭСП. Распоряжение Банка России от 18.

07.2007 Р-575.

Об особенностях функционирования системы банковских электронных срочных платежей (система БЭСП). Распоряжение Банка России 18.

07.2007 Р-576.

О вводе в постоянную эксплуатацию автоматизированной системы банковских электронных срочных платежей (АС БЭСП). Приказ Банка России 18.

07.2007 ОД-519.

О безналичных расчетах в Российской Федерации. Указание о внесении изменений в Положение Банка России от 3 октября 2002 года № 2-П — № 1964;У от 22 января 2008 г.

О порядке осуществления безналичных расчетов физическими лицами в Российской Федерации. Указание о внесении изменений в Положение Банка России 1 апреля 2003 года № 222-П. — № 1965;У от 22 января 2008 г.

Антропов Д. Л. Интегрированный менеджмент в системе управления банками //Деньги и кредит, 2005, № 1, с. 33 — 38.

Банковское дело /под ред. О. И. Лаврушина. М.: Инфра-М, 2007 — 576 с.

Бацина С. Ю. Маркетинг и банки: опыт и проблемы становление рынка. Махачкала: Юпитер, 2005 — 236 с.

Гаврилов Э. П. Коммерческая тайна и результаты интеллектуальной деятельности // Патенты и лицензии. 2002. N 4. С.19−23

Городов О. А. Информация как объект гражданского права //Правоведение. 2001. N 5. С. 80 — 82

Гражданское право /под ред. Е. А. Суханова. М.: Волтерс Клувер, 2004 — 734 с.

Дозорцев В. А. Интеллектуальные права. Понятие. Система. Задачи кодификации. М.: НОРМА, 2003. — 400 с.

Дозорцев В. А. Понятие исключительного права // Юридический мир. 2000. N 3. С.4−11; N 6. С.25−35.

Зверева Е. А. Информация как объект неимущественных гражданских прав //Право и экономика. 2003. N 9. С.28−33.

Иванов А. Пять составляющих успеха в электронной коммерции.

http://www.aup.ru/articles/marketing/11.htm

Копылов В. А. Информационное право Российской Федерации. М.: Инфра-М, 2006 — 400 с.

Мурычев А. В. Российские банки: трудный путь становления. Русская электронная библиотека Book. zu (www.book.zu.ru)

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Стратегия развития коммерческого банка /под ред. А. С. Маршаловой, Н. А. Кравченко. Новосибирск: ЭКОР, 2001- 299 с.

Уткин Э.А., Морозова Г. И., Морозова Н. И. Нововведения в банковском бизнесе России. М.; Финансы и статистика, 2006 — 352 с.

Rbc.ru

Приложения Приложение 1

№ п/п Территориальный банк Субъекты федерации Адрес E-mail 1 Алтайский банк Алтайский край, Республика Алтай. altaysb@altsb.ru 2 Байкальский банк Иркутская область, Забайкальский край, Республика Бурятия referent@sbank.irk.ru 3 Волго-Вятский банк Нижегородская, Владимирская, Кировская область, Республика Мордовия, Республика Марий Эл, Чувашская Республика, Республика Татарстан info@sbrf.nnov.ru 4 Восточно-Сибирский банк Красноярский край, Республика Тыва, Республика Хакасия; sberbank@kras.ru 5 Дальневосточный банк Хабаровский край, Амурская область, Приморский край, Сахалинская область, Еврейская автономная область info@fesb.ru 6 Западно-Сибирский банк Тюменская область, Ханты-Манскийский автономный округ — Югра, Ямало-Ненецкий автономный округ, Омская область sb@zsb.sbrf.ru 7 Западно-Уральский банк Пермский край, Республика Коми, Удмуртская Республика reclama@sb.perm.ru 8 Поволжский банк Самарская, Ульяновская, Оренбургская, Саратовская, Волгоградская, Астраханская, Пензенская области; banner@pvbsbrf.ru 9 Северный банк Ярославская, Костромская, Ивановская, Вологодская, Архангельская области, Ненецкий автономный округ; uusberb@yaroslavl.ru 10 Северо-Восточный банк Магаданская область, Камчатский край, Чукотский автономный округ, Республика Саха (Якутия); filatov@sb036.magadan.su 11 Северо-Западный банк г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Мурманская, Калининградская, Псковская, Новгородская области, Республика Карелия; combox@sberbank.spb.ru 12 Северо-Кавказский банк Ставропольский край, Республика Ингушетия, Республика Северная Осетия — Алания, Кабардино-Балкарская Республика, Республика Дагестан, Карачаево-Черкесская Республика, Республика Калмыкия, Чеченская Республика; info@stb.ru 13 Сибирский банк Новосибирская, Томская, Кемеровская области; sberbank@sberbank.sibnet.ru 14 Среднерусский банк Московская, Тверская, Калужская, Брянская, Смоленская, Тульская, Рязанская области; info@srbsbrf.ru 15 Уральский банк Свердловская, Челябинская, Курганская области, Республика Башкортостан; mail@sbank.e-burg.su 16 Центрально-Черноземный банк Воронежская, Орловская, Липецкая, Курская, Белгородская, Тамбовская области; cpk@sb.vrn.ru 17 Юго-Западный банк Ростовская область, Краснодарский край, Республика Адыгея; oos@rostovsb.

Приложение 2

100 крупнейших банков по величине портфеля потребительских кредитов (83)

Место Банк Место по активам Потребительские кредиты (без просроченных), млн.

руб. Изменения за месяц, млн.

руб. в % Изменения с начала года, млн.

руб. в % Доля потребительских кредитов в активах 1 СБЕРБАНК РОССИИ 1 938 854 27 418 3 248 417 36 18 2 ВТБ 24 11 142 636 16 477 13 101 352 245 43 3 РУССКИЙ СТАНДАРТ 14 107 605 -24 704 -19 -38 483 -26 49 4 РОСБАНК 8 92 430 3 439 4 17 799 24 23 5 БАНК МОСКВЫ 4 66 763 3 856 6 34 868 109 13 6 РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВСТРИЯ 7 63 273 1 630 3 15 627 33 15 7 УРАЛСИБ 9 59 787 3 685 7 24 460 69 16 8 УРСА БАНК 17 57 984 -6 971 -11 32 691 129 31 9 ЮНИКРЕДИТ БАНК 10 46 270 3 741 9 24 193 110 13 10 РОССЕЛЬХОЗБАНК 6 44 037 2 470 6 23 248 112 9 11 АЛЬФА-БАНК 5 42 874 3 809 10 22 891 115 8 12 РУСФИНАНС БАНК 52 42 816 4 253 11 26 930 170 85 13 ХКФ БАНК 36 42 113 5 698 16 17 144 69 58 14 РЕНЕССАНС КАПИТАЛ 56 36 403 4 889 16 24 844 215 78 15 ТРАНСКРЕДИТ 26 34 786 2 316 7 17 600 102 29 16 ГАЗПРОМБАНК 3 33 124 1 664 5 12 306 59 4 17 МДМ-БАНК 13 32 551 901 3% 15 493 91 12 18 ПРОМСВЯЗЬБАНК 12 31 627 3 050 11 19 359 158 11 19 КИТ ФИНАНС ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК 27 31 321 1 829 6 23 789 316 27 20 ИНВЕСТСБЕРБАНК 41 25 987 3 356 15 12 359 91 40

Приложение 3

200 Крупнейших банков России по величине активов (83)

Банк Активы, млн.

руб. Место на 1.

01.08 Место на 1.

01.07 Изм. за месяц % Изм. с начала года % СБЕРБАНК РОССИИ 5 119 507 1 1 6% 41% ВТБ 1 527 995 2 2 9% 92% ГАЗПРОМБАНК 825 909 3 3 0% 12% БАНК МОСКВЫ 515 751 4 5 2% 40% АЛЬФА-БАНК 513 221 5 4 9% 36% РОССЕЛЬХОЗБАНК 488 284 6 10 9% 99% РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВСТРИЯ 430 861 7 7 4% 44% РОСБАНК 402 697 8 8 24% 39% УРАЛСИБ 370 300 9 6 12% 22% ЮНИКРЕДИТ БАНК 364 881 10 9 4% 48% ВТБ 24 329 660 11 14 13% 94% ПРОМСВЯЗЬБАНК 296 590 12 13 12% 61% МДМ-БАНК 282 615 13 12 -7% 36% РУССКИЙ СТАНДАРТ 221 702 14 11 -2% 0% БАНК ВТБ СЕВЕРО-ЗАПАД 221 475 15 15 4% 47% НОМОС-БАНК 189 601 16 19 13% 78% УРСА БАНК 188 550 17 21 4% 85% ПЕТРОКОММЕРЦ 175 173 18 16 6% 31% АК БАРС 163 311 19 18 4% 51% СВЯЗЬ-БАНК 158 100 20 32 20% 174% СИТИБАНК 148 017 21 17 14% 13%

Приложение 4

Банки по количеству пластиковых карт в обращении № Банк Количество пластиковых карт в обращении на 1 июля 2007 г., шт. Количество пластиковых карт в обращении на 1 июля 2006 г., шт. Изменение, % Платёжной системы Visa, шт. Платёжной системы MasterCard, шт. Платёжной системы Union Card, шт. Платёжной системы STB, шт.

Платёжной системы NCC, шт. Платёжной системы Сберкарт, шт. Прочих платёжных систем, шт. 1 Сбербанк 20 140 000 2 500 000. 14,2 7 040 000 9 950 000 0 0 0 3 150 000 0 2 Банк Москвы 7 719 344 6 126 607 26.00 7 190 752 457 781 30 556 0 0 0 40 255 3 Русский Стандарт 2 806 863 2 546 314 10.23 96 902 2 548 488 0 0 0 0 161 473 4 Банк Уралсиб 2 563 840 1 679 000 52.70 1 074 285 534 735 0 0 0 0 954 820 5 Транс

КредитБанк 2 367 754 1 390 318 70.30 1 870 526 497 228 0 0 0 0 0 6 ВТБ 24 1 669 494 828 730 101.

45 1 533 012 100 038 4 405 0 32 014 0 25 7 МДМ-банк 1 634 358 713 535 129.

05 1 065 134 569 224 0 0 0 0 0 8 ХКФ Банк 1 118 015 488 801 128.

73 0 1 118 015 0 0 0 0 0 9 Балтийский банк 1 073 044 870 976 23.20 844 509 228 535 0 0 0 0 0 10 Возрождение 910 296 525 427 73.25 750 978 159 318 0 0 0 0 0 11 Инвестсбербанк 901 293 274 000 228.

94 585 293 263 0 0 0 0 315 737 12 Национальный банк ТРАСТ 739 312 307 815 140.

18 675 423 63 889 0 0 0 0 0 13 УРСА Банк 712 280 658 610 8.15 189 266 6 364 105 124 0 0 0 411 526 14 Петрокоммерц 601 447 465 331 29.25 565 457 35 867 0 0 0 0 123 15 Собинбанк 600 999 264 240 127.

44 361 136 239 136 0 0 0 0 727 16 Райффайзенбанк Австрия 446 687 н.д. н.д. 361 816 84 871 0 0 0 0 0 17 Банк «Санкт-Петербург» 431 443 391 755 10.13 264 195 13 370 0 0 0 0 153 878 18 Экспобанк 422 320 309 044 36.65 280 124 142 139 57 0 0 0 0 19 Импэксбанк 409 950 179 090 128.

91 397 117 12 502 0 0 0 0 331 20 Юниаструм Банк 399 582 156 897 154.

68 399 432 150 0 0 0 0 0 21 Запсибкомбанк 367 640 329 265 11.65 286 647 80 993 0 0 0 0 0 22 АК Барс 366 415 295 338 24.07 6 462 58 317 132 314 64 159 0 0 105 163 23 Промсвязьбанк 355 414 300 139 18.42 106 096 249 318 0 0 0 0 0 24 Челиндбанк 355 263 271 307 30.95 355 263 0 0 0 0 0 0 25 СКБ-банк 350 640 249 415 40.58 270 640 0 80 000 0 0 0 0 26 Девон-Кредит 350 096 275 936 26.88 193 609 0 156 487 0 0 0 0 27 УБРР 330 900 243 284 36.01 248 000 31 900 51 000 0 0 0 0 28 Северная казна 327 316 241 110 35.75 163 744 10 413 0 0 0 0 153 159 29 Финсервис 265 971 17 147 1 451.

12 150 633 115 338 0 0 0 0 0 30 Международный Московский банк 263 712 150 077 75.72 238 666 25 046 н.д. н.д. н.д. н.д. н.д. 31 Севергазбанк 259 782 242 801 6.99 259 655 127 0 0 0 0 0 32 Союз 244 055 174 359 39.97 164 670 12 761 0 0 0 0 66 624 33 Московский Индустриальный банк 225 933 155 200 45.61 186 279 39 654 0 0 0 0 0 34 Московский Банк реконструкции и развития 217 553 145 200 49.83 146 505 66 495 0 0 0 0 4 553 35 Ренессанс Капитал 187 000 44 200 323.

08 37 000 150 000 0 0 0 0 0 36 Акибанк 181 862 152 600 19.18 0 503 0 181 359 0 0 0 37 Левобережный 165 665 127 299 30.14 0 0 0 0 0 0 165 665 38 Татфондбанк 165 663 73 693 124.

80 142 014 3 857 4 700 0 0 0 15 092 39 Камабанк 162 629 110 889 46.66 162 629 0 0 0 0 0 0 40 Газбанк 160 615 186 318 -13.80 7 408 71 0 0 153 124 0 12 41 Примсоцбанк 152 614 102 662 48.66 0 0 0 0 0 0 152 614 42 Кредит Урал Банк 146 600 136 200 7.64 78 000 62 600 0 0 0 0 6 000 43 Русь-Банк 136 521 66 609 104.

96 40 426 96 095 0 0 0 0 0 44 Агроимпульс 132 240 33 975 289.

23 132 240 0 0 0 0 0 0 45 Связь-Банк 122 955 37 873 224.

65 122 955 0 0 0 0 0 0 46 Инвест

КапиталБанк 117 000 32 200 263.

35 0 117 000 0 0 0 0 0 47 Югра 105 320 89 839 17.23 4 541 46 526 0 0 0 0 54 253 48 СДМ-Банк 94 269 72 821 29.45 66 919 27 149 0 0 0 0 201 49 Славянский банк 93 144 87 637 6.28 43 802 31 299 0 0 0 0 16 705 50 Авто

ВАЗбанк 92 525 75 900 21.90 3 309 0 0 0 89 216 0 0 51 Агропромкредит 88 179 86 106 2.41 77 161 11 018 0 0 0 0 0 52 Банк «Оренбург» 85 924 53 127 61.73 0 0 0 0 0 0 85 924 53 Центр-инвест 84 544 84 145 0.47 11 182 73 362 0 0 0 0 0 54 Банк Сосьете Женераль Восток 81 138 42 455 91.12 81 138 0 0 0 0 0 0 55 Московский Кредитный Банк 78 840 47 656 65.44 60 087 18 618 0 0 0 0 135 56 Инвестиционный Городской Банк 78 793 508 15 410.

43 78 793 0 0 0 0 0 0 57 Абсолют Банк 74 689 38 081 96.13 74 689 0 0 0 0 0 0 58 Русский Банк Развития 72 300 51 900 39.33 71 740 300 0 0 0 0 260 59 Ухтабанк 69 458 63 563 9.27 50 303 19 155 0 0 0 0 0 60 Восточный Экспресс Банк 61 518 43 525 41.34 726 0 0 0 0 0 60 792 61 Курскпромбанк 58 016 58 573 -0.95 18 788 0 37 852 0 0 0 1 376 62 Социнвестбанк 55 595 35 035 58.68 29 55 565 0 0 0 0 1 63 ИжЛадабанк 51 003 35 312 44.44 0 0 0 0 0 0 51 003 64 Ижкомбанк 48 823 33 008 47.91 0 651 0 0 0 0 48 172 65 Славинвестбанк 47 905 16 524 189.

91 37 927 9 978 0 0 0 0 0 66 Фиа-Банк 47 585 51 828 -8.19 1 871 6 0 0 45 367 0 341 67 Российский Промышленный Банк 41 372 33 204 24.60 18 942 0 0 0 0 0 22 430 68 Спецсетьстройбанк 36 408 25 184 44.57 30 227 6 181 0 0 0 0 0 69 Драгоценности Урала 33 850 31 460 7.60 27 620 6 230 0 0 0 0 0 70 Экспресс-Волга 33 245 24 703 34.58 24 552 0 8 693 0 0 0 0 71 Поволжский немецкий банк 31 340 19 385 61.67 0 0 0 0 0 0 31 340 72 Транскапиталбанк 30 553 18 742 63.02 29 723 830 0 0 0 0 0 73 Стар

Банк 27 982 28 085 -0.37 0 187 27 982 0 0 0 0 74 Новый Символ 24 153 17 031 41.82 0 24 153 0 0 0 0 0 75 Форштадт 19 430 13 460 44.35 0 0 0 0 0 0 19 430 76 Енисей 18 028 15 047 19.81 25 8 0 0 0 0 17 995 77 Национальный Торговый Банк 17 361 12 091 43.59 2 731 153 0 0 14 477 0 0 78 Банк24.

ру 15 104 8 532 77.03 15 104 0 0 0 0 0 0 79 Национальный Промышленный Банк 11 593 14 926 -22.33 0 1 112 10 481 0 0 0 0 80 Стройвестбанк 11 078 5 554 99.46 8 765 2 313 0 0 0 0 0 81 Соцгорбанк 10 160 4 932 106.

00 0 10 111 0 0 0 0 49 82 Европейский Трастовый банк 10 000 8 500 17.65 8 392 1 608 0 0 0 0 0 83 Национальный Резервный Банк 9 786 1 146 753.

93 9 770 16 0 0 0 0 0 84 Ермак 8 989 7 673 17.15 8 989 0 0 0 0 0 0 85 Совкомбанк 8 085 1 723 369.

24 0 8 085 0 0 0 0 0 86 Витас Банк 7 508 1 740 331.

49 6 749 759 0 0 0 0 0 87 Центркомбанк 7 176 10 475 -31.49 0 7 176 0 0 0 0 0 88 Банк Жилищного Финансирования 7 064 6 568 7.55 7 058 0 0 0 0 0 6 90 Башэкономбанк 6 631 6 190 7.12 0 525 0 0 0 0 6 106 89 Интех

Банк 6 623 3 059 116.

51 0 3 490 0 3 133 0 0 0 91 Башкомснаббанк 5 949 1 980 200.

45 0 5 949 0 0 0 0 0 92 БФГ-кредит 5 843 3 690 58.35 5 688 155 0 0 0 0 0 93 Банк Проектного Финансирования 5 598 4 935 13.43 2 431 3 167 0 0 0 0 0 94 СБ Банк 5 546 2 014 175.

37 5 231 0 0 0 0 0 315 95 Уралприватбанк 4 599 1 808 154.

37 4 599 0 0 0 0 0 0 96 Тэмбр-банк 4 267 3 820 11.70 3 927 221 0 0 0 0 119 97 Региональный кредит 4 027 3 928 2.52 0 0 0 0 0 0 4 027 98 Фундамент-Банк 3 100 н.д. н.д. 3 100 0 0 0 0 0 0 99 Банк Первомайский (Краснодар) 3 038 2 589 17.34 0 3 038 0 0 0 0 0 100 Энергомашбанк 2 794 480 482.

08 0 2 794 0 0 0 0 0 101 Пушкино 1 954 1 167 67.44 0 1 895 0 0 0 0 59 102 РМБ 1 179 н.д. н.д. н.д. н.д. н.д. н.д. н.д. н.д. н.д. 103 Легион 1 020 489 108.

59 0 1 020 0 0 0 0 0 104 Росэнергобанк 837 393 112.

98 0 837 0 0 0 0 0 105 Интеграл 758 408 85.78 0 758 0 0 0 0 0 106 Росавтобанк 431 н.д. н.д. 266 165 0 0 0 0 0 107 Витабанк 357 0 н.д. 0 357 0 0 0 0 0 108 Старый Кремль 260 299 -13.04 0 260 0 0 0 0 0 109 Банк Казани 174 н.д. н.д. 174 0 0 0 0 0 0

Савкин А. Банки.

ру. Источник: Бизнес

. Новоселова Л. А. Денежные расчеты в предпринимательской деятельности. — М., 1996. С. 49.

Бацина С. Ю. Маркетинг и банки: опыт и проблемы становление рынка. Махачкала: Юпитер, 2005 — С.117

Едронова В.Н., Хасянова С. Ю. Классификация банковских кредитов и методов кредитования // Финансы и кредит. — 2002. -№ 1. — С.3−5

Мурычев А.В. К вопросу о целесообразности создания саморегулируемых организаций в банковской сфере //Деньги и кредит, 2005, № 8, с. 29

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

Обзор российского рынка платежных карт. Тенденции и перспективы развития. Официальный сайт Банка России.

За исключением счетов банковских карт

За исключением счетов банковских карт

Rbc.ru

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.-318с.

Севрук В. Т. Банковский маркетинг. — М.: «Дело ЛТД», 1994 -128С.

1.Зверев О. А. Организация планирования и контроля прямых продаж банковских продуктов//Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. М.: Финансы и статистика, 2005. — С.

237.

Рэнкинг банков России на 01 января 2008 г.

Сохранение и увеличение доли на рынке Обеспечение надежности

Повышение рентабельности активов и собственного капитала Развитие электронных услуг Рост доходов

Совершенствование информационных потоков

Совершенствование информационного и технического обеспечения

Повышение эффективности использования финансовых ресурсов

Повышение эффективности трудового обслуживания

Повышение эффективности использования активов

Развитие каналов распределения

Формирование квалификационного персонала

Автоматизация труда

Обучение

Переподготовка

Развитие персонала

Оптимизация расходов

Недопущение штрафных санкций

Рост объема продаж за счет повышения качества обслуживания

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Развитие услуг