Стратегическое развитие компании на примере ЗАО «Управляющая компания РЭМП Ленинского района»

Недостатки перераспределительного типа менеджмента соответствуют тем недостаткам, которые свойственны управлению ЖКХ сегодня. Это, прежде всего, финансовая непрозрачность, неэффективная работа и неэффективное использование средств, дезинвестирование и накопление износа жилых домов.

Преимущества перераспределительного типа менеджмента состоят в том, что его сохранение позволяет в течение какого-то времени предотвращать социальные и политические риски, связанные с реформой ЖКХ. Источниками этих рисков являются три фундаментальных фактора: проблема капитального ремонта зданий, проблема экономической безответственности поставщиков жилищно-коммунальных услуг, проблема безответственности заказчиков жилищно-коммунальных услуг (жильцов многоквартирных домов).

Проблема капитального ремонта зданий зачастую обсуждается в частном, хотя юридически правомерном ключе. Юридический аспект проблемы связан с тем, что в методику расчета квартирной платы жильцов многоквартирных домов в свое время была включена строка «отчисления на капитальный ремонт». Выплата жильцами этих отчислений создает у них право требовать проведения этого ремонта перед переходом домов на самоокупаемость. Такая гражданско-правовая проблема существует, и возможность ее правового решения в существующих условиях крайне осложнена, о чем будет сказано ниже.

Однако фундаментальная экономическая и социальная проблема состоит в другом. Высказывания экспертов позволяют с определенностью говорить о том, что в случае широкого внедрения адресного способа управления жилыми домами весь жилой фонд по чисто экономическим причинам распадется на два сектора: благополучный и неблагополучный.

Благополучный сектор будет образован относительно новыми и не требующими серьезной реконструкции домами, в которых проживает благополучное в экономическом отношении население. Правда, в таких домах могут проживать экономически неблагополучные или социально безответственные семьи, но эту проблему следует рассматривать отдельно.

Неблагополучный сектор будет образован ветхими домами и домами с изношенной инженерной инфраструктурой, в которых проживает неблагополучное в экономическом отношении население. Высокие (хотя зачастую единовременные) затраты на ремонт дома в сочетании с низкой платежеспособностью жильцов создают серьезную проблемную ситуацию, способную вызвать значительное социальное напряжение.

Опыт работы управляющих компаний, реализующих адресный тип менеджмента, свидетельствует о том, что в благополучном секторе жилого фонда данная схема работает очень хорошо, взаимно удовлетворяя жильцов и поставщиков услуг. Это не означает, что при данной схеме работы не возникает проблем, но они носят частный характер и связаны в основном с определенными недоработками в законодательстве, которые при наличии политической воли могут быть быстро устранены.

Говоря о благополучном секторе жилого фонда эксперты отмечают, что затраты на содержание этого фонда хотя и не снижаются, но укладываются в существующие нормативы, и поэтому остаются умеренными.

Однако главной проблемой организации остаётся совершенствование её организационной структуры.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен.

Введение

незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на некоторых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3−4 человека. Организационная структура управления является линейно-функциональной.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:

Блок основной деятельности;

блок технического развития, содержащий вспомогательные службы, обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС и подчиняющийся директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «УК „РЭМП“ ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА»

3.

1.Совершенствование организационной структуры управляющей компании

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой, — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, — основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т. е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т. д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

• наличие человека (человек принимает решения);

• многоцелевой характер (многокритериальность);

• многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

• совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило)

укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

• замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

• интегрирование (создание)

различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

• создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ЗАО УК РЭМП в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (приложение 2) в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т. е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего — директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ЗАО «УК РЭМП» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов (см. приложение).

3.

2.Совершенствование процесса функционирования ЗАО «УК „РЭМП“ Ленинского района»

Трансформация организационной структуры УК не может не изменить методы управления, осуществляемые ей. Рассмотрим, как измениться процесс функционирования компании в результата изменения организационной структуры с выделением центров прибыли.

Реформирование ЖКХ требует научно обоснованного системного подхода, состоящего в создании интегрированной холдинговой системы управления, в рамках которой будет оперативно проводиться единая политика по формированию рыночного механизма функционирования ЖКХ территории. Компании-холдинги по управлению жилищным фондом должны стать «локомотивом» проведения рыночных реформ в ЖКХ на территориях муниципальных районов. Правовой основной данных мероприятий является Федеральный закон № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», которым предписывается передача имущества местного значения, находящегося в хозяйственном ведении муниципальных предприятий, вновь создаваемым муниципалитетам. В данном случае оно (имущество) может быть передано в виде пакетов акций создаваемым на базе муниципальных и государственных предприятий ЖКХ управляющим компаниям.

Рассматриваемая модель предполагает создание вертикально интегрированной системы управления жилищным фондом территории. Районная управляющая компания (холдинг) исполняет функции заказчика, балансодержателя основных производственных фондов и технический надзор. Прямыми исполнителями заказа по содержанию, эксплуатации, ремонту жилищного фонда могут быть организации любой формы собственности и частные предприниматели, обладающие необходимым опытом работы и соответствующими допусками и лицензиями, либо филиалы или дочерние предприятия районной управляющей компании. Подбор подрядчиков проводится на конкурсной основе путем тендерных торгов и профессионального отбора. В основе концепции лежит районный принцип организации участков управления и обслуживания жилищного фонда (введение института управдомов), обеспечивается предоставление полного комплекса услуг, применяется оптовая схема сбыта и движения выручки.

Анализ опыта функционирования управляющих компаний показывает, что привлечение последних к реформированию жилищно-коммунального хозяйства в России позволит:

1) привлечь инвесторов, заинтересованных в получении прибыли за счет коротких сроков окупаемости капитальных затрат вложений, затраченных на реконструкцию, модернизацию и ремонт жилищного фонда;

2) снизить себестоимость услуг;

3) определить и разграничить баланс интересов всех субъектов жилищно-коммунального хозяйства;

4) улучшить техническое состояние объектов управления и качество обслуживания всех категорий потребителей;

5) обеспечить прозрачность использования финансовых и других видов ресурсов для всех субъектов;

6) создать адаптивный характер системы управления;

7) обеспечить занятость работников муниципальных и государственных предприятий жилищно-коммунального профиля, использовать их кадровый потенциал;

8) создание благоприятных условий вовлечения малого бизнеса в ЖКХ (небольшие по штату постоянных работников производственные коллективы (до 10−20 человек) с упрощенной формой налогообложения и малой долей управленческих расходов в структуре себестоимости выполняемых ими работ).

Внедрение вышеприведенной системы управления жилищным фондом способно создать полноценный рыночный механизм функционирования жилищно-коммунального комплекса территории и обеспечить почти 100%-ый приход частного предпринимательства на рынок ЖКУ и формирование конкурентной среды на трех уровнях:

1) за получение заказа на выполнение работ между управляющими компаниями;

2) между управдомами за подряд по управлению и обслуживанию конкретного жилого комплекса;

3) между подрядчиками (юридическими и физическими лицами) за право получения заказа от управляющей компании или управдома на выполнение технического обслуживания, ремонта конструктивных элементов здания или внутридомового оборудования, объектов благоустройства, вывозу твердых бытовых отходов.

Комплексный анализ доступной информации позволяет говорить о реальной эффективности проектов привлечения частных управляющих компаний к управлению в ЖКХ:

1) на эксплуатацию жилищного фонда выделяются бóльшие средства;

2) повышается эффективность труда (в зависимости от индивидуального вклада персонал больше зарабатывает);

3) высвобождение неэффективных работников, снижение общего фонда заработной платы;

4) повышение эффективности производства за счет повышения уровня механизации и снижения доли ручного труда;

5) уменьшение транспортных расходов проведением тендера между автотранспортными предприятиями, желающими работать в составе управляющей компании;

6) сокращение численности управленческого персонала на 23% и управленческих расходов более чем на 8 млн руб.;

7) повышение качества ЖКУ, снижение долгов населения по квартплате, снижение в два раза количества жалоб;

8) адекватно строятся отношения управляющей компании с муниципалитетом. Вторичный анализ социоло-гических опросов населения по месту проведения пилотного проекта выявил удовлетворенность результатами работы новых управляющих и готовность в перспективе пользоваться их услугами.

В заключительном параграфе проанализированы основные проблемы, препятствующие активному привлечению субъектов предпринимательства в сферу управления жилищным фондом, которые условно подразделены автором на следующие категории:

1) нормативно-правового обеспечения;

2) финансового характера;

3) информационного сопровождения;

4) кадровые аспекты;

5) технические вопросы;

6) социально-психологические проблемы.

Проблема нормативно-правового обеспечения деятельности управляю-щих компаний экспертами определена как «вакуум в законодательстве», что связано с:

1) отсутствием четкого механизма регистрации общего имущества;

2) все нежилые помещения в многоквартирном доме к моменту создания, как правило, уже имеют собственника;

3) не отрегулированы вопросы землепользования;

4) нет судебной практики по вопросам, касающимся деятельности собственников жилья;

5) нет должного содействия новым формам управляющих организаций со стороны органов местного самоуправления.

К проблемам финансового характера могут быть отнесены:

1) недостаточность средств собственников для осуществления эффективной деятельности;

2) не отрегулированы налоговые взаимоотношения;

3) несвоевременность возмещения собственникам жилья бюджетных средств на компенсацию льгот;

4) плохая платежная дисциплина у собственников;

5) собственники несут дополнительные расходы из-за неплательщиков (одним из них является муниципалитет); и др.

Дефицит подготовленных кадров является следствием недолжного отношения со стороны принимающих решение органов к значению этого фактора:

1) «вакуум функций» (ситуация, в которой определенные функции не выполняются, поскольку, будучи уже отобранными у вертикальных структур, они еще не восприняты горизонтальными структурами, которым предназначены, в силу их незрелости);

2) раздел VIII Жилищного кодекса РФ, посвященный организации управления многоквартирными домами, лишь говорит о создании органами местного самоуправления условий для управления, содействии повышению квалификации и организации обучения, но не обязывает управляющие компании пройти такое обучение;

3) не установлены требования к профессионализму и финансовой состоятельности новых управляющих организаций;

4) кадры управления не могут в полной мере реализовать комплексный подход к управлению сложной системой, не имеют достаточно представлений о принятии превентивных мер и недопущении аварий на одном из самых дорогостоящих объектов российской экономики, и др.

В связи с недостаточной решенностью проблем организации управления жилищным фондом в действующих законах и в иных правовых актах и в реальной практике соискатель обосновывает целесообразность проведения в регионах модельных экспериментов по активизации внедрения новой формы управления жилищным фондом при выполнении следующих условий:

1) осознания руководителями местных администраций необходимости перестройки системы управления ЖКХ в целях повышения эффективности работы предприятий отрасли;

2) привлечения управляющих компаний (УК), ответственных за своевременность и качество поставляемых услуг, способных инвестировать в техническое перевооружение отрасли, снижение себестоимости услуг;

3) гибкости и функционального разнообразия применяемого инструментария; и др.

Может быть произведена рекомендация использования пилотных стратегий развития жилищно-коммунальных систем в связи с возможностью создания наилучших условий на местах при согласованной экономической, социальной и финансово-бюджетной политике на всех уровнях власти, комплексности принимаемых решении при проведении реформы этой сферы, концентрации бюджетно-финансовых ресурсов, частного капитала и средств населения, предпринимательских союзов и ассоциаций по поддержке развития предпринимательства в ЖКХ.

Результатом эксперимента является научно-обоснованная и практически подтвержденная стратегия модернизации ЖКХ местного уровня и выработка принципиального алгоритма взаимодействия заинтересованных сторон, предназначенных для распространения в другие регионы страны.

Принципиальным является осуществление следующего комплекса мероприятий:

1) определяются территории из наиболее перспективных жилищных комплексов недвижимого имущества;

2) управление сосредоточивается в руках управляющей компании;

3) орган МСУ предоставляет управляющей компании служебные нежилые помещения для производственных и иных хозяйственных целей;

4) управляющая компания действует на основании договора с Управой района и в соответствии с законами и нормативными актами РФ;

5) финансирование деятельности управляющей компании осуществляется напрямую из казначейства округа, в сроки и объемах в соответствии с действующими нормативными актами и положениями;

6) проведение предварительных информационно-разъяснительных мероприятий и получение согласия жителей;

7) управляющие организации выбираются на основании конкурса для участия в эксперименте;

8) новая управляющая компания становится поверенным старого управляющего, осуществляющего патронаж и полный контроль действий нового совместно с органами власти в целях «мягкого» введения нового управляющего в сложившуюся практику управления, в отношения с собственниками квартир, с ресурсоснабжающими организациями;

9) корректировка договоров, по которым управляющий будет действовать как поверенный;

10) для компенсирования затрат новой УК возможно расширение местными законами и нормативными актами круга получателей льгот по оплате жилья и коммунальных услуг, состава услуг, предоставляемых новым управляющим.

Ключевым моментом эксперимента определено контролируемое «выращивание» в благоприятных условиях управляющих компаний как перспективной формы управления жилищным фондом. Управляющая компания должна действовать в интересах собственников, доказывая эффективность и преимущества современной формы управления и способствуя сознательному выбору населением этого управляющего для долгосрочных отношений на договорной основе. При положительном результате эксперимента появится база для сравнения итогов проведенной акции и создания клиентской базы новой управляющей компании в других районах конкретной территории.

Реализация модельных экспериментов позволит: во-первых, форсировать создание комплексной и непротиворечивой нормативно-правовой базы, предполагающей:

а) отработку процедуры подготовки многоквартирных домов смешанного жилищного фонда к передаче в управление собственникам помещений, б) внедрение в практику учета жилищного фонда нового технического документа «Паспорт квартиры (жилого помещения)» (обязательного документа при приемке объекта в эксплуатацию);

в) содействие принятию Закона о паспортизации квартир.

Во-вторых, создать экономические предпосылки для активизации деятельности управляющих компаний, а именно:

а) внедрить пообъектное планирование обслуживания и учет расходов на управление жилищным фондом (по каждому многоквартирному дому должен формироваться реальный экономически обоснованный и посильный для оплаты собственниками стандарт эксплуатации жилья, что позволит собственникам выбирать стандарт обслуживания жилья и понимать, из чего складываются доходы и расходы);

б) решить проблему постоянной, часто прогрессирующей задолженности по оплате населением ЖКУ посредством формирования дифференцированного социально ориентированного комплекса мер по работе с должниками.

В-третьих, разработать и внедрить эффективный инструментарий формирования имиджа управляющей компании среди потребителей ЖКУ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные выводы по работе следующие:

1.Реформирование системы ЖКХ предполагает выведение данной сферы хозяйственной деятельности из убыточной в прибыльную. Одной из основных задач данного этапа стало создание конкурентной среды в сфере жилищно-коммунальных услуг. Возникла необходимость осуществить разделение функций и формирование договорных отношений между собственниками жилья, управляющими компаниями и подрядными организациями. Управляющая компания приобретает электроэнергию, газ, воду у ресуроснабжающих организаций для жителей и собирает с них все платежи за жилое помещение и коммунальные услуги. Взаимодействие управляющей компании с собственниками помещений многоквартирного дома строятся на основе договора управления.

Внедрение новых форм хозяйствования, участие частного бизнеса, акционирование муниципальных унитарных предприятий позволило оптимизировать численность работников ЖКХ, повысить эффективность управления и создать конкурентные рыночные механизмы.

2. На основании проведённого анализа можно убедиться, что УК «РЭМП» Ленинского района" использует в своей практике адоесный тип менеджмента. Преимущества адресного типа менеджмента, состоят в его высокой экономической эффективности. Эта эффективность состоит не столько в снижении величины платы за квартиру, сколько в значительном повышении качества и оперативности жилищно-коммунальных услуг, а также в том, что идущий повсеместно процесс дезинвестирования (накопления износа) многоквартирных домов сменяется противоположным процессом, в ходе которого дом, как инженерное сооружение, постепенно приводится в порядок. Особо надо отметить, что адресный тип управления приводит к значительному снижению риска технологических аварий, в том числе и серьезных по своим последствиям. Но при этом главной проблемой организации остаётся совершенствование её организационной структуры.

Имеющаяся структура близка к совершенству. Но она централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

В ходе работы описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. По итогам предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта — это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

3. Совершенствование организационной структуры должно отразиться на самой деятельности ЗАО «УК „РЭМП“ Ленинского района». В связи с недостаточной решенностью проблем организации деятельности управляющих компаний в действующих законах и в реальной практике обоснованным является проведение в регионах экспериментов по созданию условий для активизации внедрения новой формы управления жилищно-коммунальным хозяйством и последующего тиражирования наработанного опыта в другие регионы страны. По мнению соискателя, реализация задуманного возможна при: во-первых, осознании руководителями местных администраций необходимости перестройки существующей системы управления ЖКХ в целях повышения эффективности работы предприятий отрасли; во-вторых, привлечении действующих управляющих компаний, способных инвестировать в техническое перевооружение отрасли, обеспечить снижение себестоимости услуг, ответственных за своевременность и качество поставляемых услуг; в-третьих, гибкости и разнообразии инструментария.

Ключевым моментом эксперимента определено контролируемое «выращивание» в благоприятных условиях управляющих компаний как перспективной формы управления жилищно-коммунальным хозяйством. Сделано предположение, что именно такие модельные эксперименты будут способствовать форсированному созданию непротиворечивой нормативно-правовой базы, обеспечению экономических предпосылок для активизации деятельности управляющих компаний, формированию имиджа управляющей компании среди потребителей жилищно-коммунальных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Конституция Российской Федерации (принята 12 декабря 1993 г.) М.: Проспект, 2003 — 192 с.

Жилищный кодекс Российской Федерации М.: Проспект, 2005 — 224 с.

Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (с изменениями от 19 июня 2004 г.)

Административное право /под ред. Л. Л. Попова. М.: Юристъ — 703 с.

Борисов В. А. Местное самоуправление. Сборник статей. www.dvo.sut.ru

Борисов В. А. Петербургская модель организации местного самоуправления и формирование муниципального капитала // Василеостровская перспектива. — 2002. — № 3−5.

Великая Н. Особенности становления местного самоуправления (сравнительный анализ моделей самоуправления в Ленинградской, Саратовской областях и г. Санкт-Петербурге) // Перспективы самоуправления и самоорганизации в России / Под ред.И.М Бутенко. — М.: МОНФ, 2000.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. 256с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2001. 528 с.

Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

Жилищное право России. Сборник нормативных документов М.: Юристъ, 2005 — 637 с.

Иванов В.Н., Патрушев В. И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. СПб.: Питер, 2003 — 300 с.

Кабушкин Н. И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. № 2. с. 105 — 118.

Климович Л. Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

Кокотов А. Н. Муниципальное право в российском праве //Правоведение, 2005, № 2, с.64−79.

Комментарии к новому Жилищному кодексу Российской Федерации /сост. М. Ю. Тихомиров. М.: 2005 — 320 с.

Костюков А. Н. Муниципальное право в системе российского права // Государство и право, 2003, № 9, с. 10−16

Крашенинников П. В. Новое жилищное законодательство //Хозяйство и право, 2005, № 6, с. 78 -90.

Кузнецов, И. А. Предпринимательство в сфере ЖКХ. // Развитие предпринимательства в современном российском обществе: сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2006.

Кузнецов, И.А. К вопросу жилищной политики на муниципальном уровне // Современное состояние и перспективы развития экономики России: сборник статей IV Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2006.

Кузнецов, И. А. Методологические аспекты муниципального управления ЖКХ Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. — 224 с.

Кузнецов, И. А. Эволюция экономических отношений в системе ЖКХ на муниципальном уровне // Сборник научных трудов кафедры экономической теории. Тамбовский государственный университет им. Г. Р. Державина. Тамбов, 2006.

Кузнецов, И. А. Экономические отношения в ЖКХ на муниципальном уровне. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. — 196 с.

Кутафин О.Е., Фадеев В. И. Муниципальное право Российской Федерации. М.: Юристъ, 2004 — 559 с.

Макаров Г. П. Решение жилищных проблем. М.: Труд и право, 2005 — 180 с.

Организация деятельности управляющих компаний. www.lexgroup.ru

Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н.А., Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.

Основы менеджмента: Учеб.

практ. пособие / И. В. Балдин, Н. П. Беляцкий, Л. В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с.

Руткаускас Т.К. Финансово-экономические и социальные аспекты перехода на новую систему оплаты жилья. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.

пед. ун-та, 2003. — 196 с.

Руткаускас Т. К. Формирование и развитие рыночных отношений в жилищно-коммунальном хозяйстве: теория, методология и практика. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.

пед. ун-та, 2005. — 224 с.

Формирование и развитие рынка жилищно-коммунальных услуг / В. А. Крылов, А. Г. Мокроносов, Т. К. Руткаускас. Екатеринбург: Изд-во «Екатеринбург», 2000 — 344 с.

Хованская Г. П. Комментарии к новому Жилищному кодексу. М.: Труд и право, 2005 — 144 с.

Чиркин В. Е. Муниципальное право М.: Проспект, 2005 — 512 с.

Шейкин С. В. Бизнес и жилищно-коммунальное хозяйство: проблемы и новые возможности / В сб.: Управление финансами в малом и среднем бизнесе. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

Шейкин С. В. Механизм финансового оздоровления жилищно-коммунального хозяйства в условиях его реформирования и развития, Саратов: СГСЭУ, 2007.

Шейкин С. В. Теоретические основы финансовых отношений и финансового оздоровления жилищно-коммунального комплекса. — Саратов: СГСЭУ, 2005.

Шейкин С.В., Каменева Е. А. Анализ финансовых рисков субъектов, осуществляющих управление многоквартирными домами // Законодательство. — № 6. — 2006.

Шейкин С.В., Каменева Е. А. Развитие государственно-частных партнерств в коммунальной сфере / В сб.: Инновационное развитие — основа повышения конкурентоспособности региона: Материалы научно-практической конференции. — Саратов: Изд-во ТПП СО, 2006.

Шейкин С.В., Каменева Е. А. Управляющая компания в жилищной сфере: правовые, экономические и финансовые аспекты // Законодательство. — № 10. — 2006

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999, 304 с.

Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: Тетра

Системс, 2004. 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложения включают схемы организационных структур

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «Управляющая компания «РЭМП Ленинского района».

Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Схема организационной структуры, предложенной по итогам работы, для ЗАО УК РЭМП

Руководство организацией

Функциональные службы Отдел стратегического планирования

стратегические хозяйственные подразделения

юридически самостоятельные центры прибыли

хозяйственные центры прибыли

центры прибыли